管理会计视角下高校全面预算绩效管理研究

韩飞飞

高校预算管理是高校财务管理的重要组成部分，当前高校预算管理工作中存在绩效目标编制不科学、预算执行不严格、绩效评价流于形式等问题，基于此，如何建立以预算绩效为核心的现代管理体系成为高校亟待解决的问题。本文基于管理会计视角，结合高校预算管理的实际情况，将绩效评价与预算执行结合起来，运用平衡计分卡等方法对高校全面预算绩效管理进行优化设计，从战略、业务、流程、结果四个维度构建全面预算绩效管理体系，以期提升高校预算管理水平。

一、当前高校全面预算绩效管理存在的主要问题

（一）预算绩效评价体系不完善

目前，我国高校预算绩效评价体系主要包括预算执行情况评价和预算绩效管理效果评价两部分。前者是指高校在预算执行过程中是否按照既定目标和预算资金使用要求进行预算执行，后者是指高校在开展预算绩效管理过程中，是否能够根据评价结果实现预期绩效目标，并及时反馈和改进，有效提高资金使用效益。

由于对全面预算绩效管理工作的认识程度不同，导致预算绩效评价体系存在很多问题。首先，在评价指标设置方面，各高校普遍缺乏对自身实际情况的了解和分析，以简单的“一刀切”方式设置评价指标，或者指标设置过于单一，无法真正体现出资金使用的效率性和有效性。其次，在指标权重分配方面，高校普遍将重点放在对财政资金的使用效率上，却忽视对项目支出效益的考核。最后，在绩效评价结果反馈方面，缺乏对评价结果的运用。

（二）缺乏有效的监督和反馈机制

1.预算绩效管理信息化建设落后

全面预算绩效管理信息系统是高校实施全面预算绩效管理的重要支撑，但目前我国高校预算绩效管理信息系统建设普遍存在“重业务轻财务”的问题，系统主要以业务处理为主，财务数据为辅。各高校尚未建立预算绩效管理信息系统，对于预算绩效管理涉及的各项业务都只能在线下处理，无法实现对高校内部各部门预算执行进度的实时跟踪监控，不能对各项资金的使用情况进行全流程跟踪和预警提示。高校的信息系统建设仅限于财务核算和会计核算，而对于财务以外的预算编制、执行、评价等管理活动没有实现信息化，无法从整体上反映高校运行状况。

2.预算绩效管理意识淡薄

全面预算绩效管理是以绩效为导向的一种管理模式，是指将预算编制、执行和监督的各环节相结合，以实现高校预算管理的全面提升。但是目前高校全面预算绩效管理意识淡薄，还存在以下问题：一是对预算绩效管理工作重要性的认识不足。部分高校领导对全面预算绩效管理工作缺乏足够认识，没有真正理解全面预算绩效管理是一种管理模式，也不清楚它与传统的财务会计和预算会计有什么区别；不能准确地理解和把握全面预算绩效管理的内涵。二是对全面预算绩效管理的内涵理解不透。部分高校领导对全面预算绩效管理工作的认识停留在财务会计层面上，認为财务部门才是全面预算绩效管理工作的主体，这就导致高校领导对部门、个人工作职责分工不明，部分部门、人员对学校发展目标和战略规划不了解，造成“不懂、不会、不想做”。三是没有明确的战略目标。高校财务部门开展全面预算绩效管理工作，最终目的是提高资金使用效益，但部分高校领导对学校发展战略目标缺乏深入理解和思考，导致学校资源配置与战略目标存在偏差，进而导致实施过程中产生偏差。

二、融入“管理会计”的高校预算绩效管理策略

（一）以战略规划为引领，制定明确可行的战略目标

战略规划是高校“顶层设计”，是预算绩效管理的前提和基础。首先，高校应建立以战略规划为引领，以绩效目标为导向的高校全面预算绩效管理体系，再结合学校的战略定位和办学目标，按照“依法办学、统筹发展、内涵建设、突出重点”的原则，制定符合学校实际的发展战略规划；其次，结合学校发展战略规划，建立预算绩效管理工作流程。首先由相关部门负责收集年度预算执行情况，确定绩效目标；其次由财务部门根据预算执行情况和绩效目标设定相应的财务指标；再次由业务部门负责确定日常经费预算执行情况和绩效目标；最后由相关部门负责将绩效目标纳入下一年度的预算编制中，并组织开展对下一年度的预算绩效管理工作。

（二）以绩效目标为导向，构建合理可行的指标体系

高校作为经济组织，应遵循“有所为有所不为”的原则，即有所为应做好专业领域的科研工作，而有所不为则应专注于教育领域的研究与教学，二者相辅相成。基于此，高校应以战略规划为引领，首先，从学校整体出发，对办学层次、学科专业、人才培养目标等进行总体规划，通过调查研究、科学预测等方法获取学校发展所需的办学资源和外部环境信息；其次，以战略规划为引领，结合高校发展实际与学科发展需求，从投入、过程和产出三个维度确定预算绩效管理的核心指标；最后，根据确定的绩效目标和预算管理要求构建合理可行的绩效指标体系。

1.投入方面

一是加强基础设施建设，提高高校教学科研和服务社会能力；二是加强专业建设，提高人才培养质量和社会服务能力；三是加强信息化建设，提高管理水平和工作效率。

2.过程方面

一是加强财务管理。优化内部控制制度，规范会计核算流程，强化内部审计监督职能；二是加强信息系统建设。充分利用“大数据”技术优化预算编制、执行和分析流程，建立健全信息化预算管理体系；三是加强经济运行管理。关注经济形势变化对高校的影响，提升高校应对风险和挑战的能力；四是加强成本效益管理。成本效益分析是指在科学测算的基础上对各种资源配置进行合理配置，提高资源使用效益的经济活动。

3.产出方面

一是充分发挥教师在人才培养中的作用。通过激励机制鼓励教师参与教学活动、科研工作和社会服务工作；二是充分发挥学生在创新创业中的作用。通过完善相关激励机制、激励政策和创新创业政策支持学生参与各类创新创业活动；三是充分发挥科研在学科建设和人才培养中的作用。通过完善科研评价机制、建立合理有效的成果转化激励机制、完善科研管理制度等方式提升科研效率和质量。

（三）以预算执行为载体，强化预算管理绩效评价

高校实施全面预算绩效管理，应从“结果导向”向“过程管理”转变，这就要求预算管理绩效评价必须与预算执行有机结合。首先，高校应构建以预算执行为载体的绩效评价指标体系。基于预算执行的角度，应将预算执行过程视为一个完整的过程，将所有参与主体的行为统一于“预算执行”这个载体，建立以预算执行为载体的绩效评价指标体系。最后，高校应建立基于战略规划与绩效目标为导向的预算执行分析与反馈机制，明确财务部门与业务部门之间、内部各职能部门之间、各参与主体之间的沟通联系方式与渠道。

高校应建立以年度為周期的预算执行分析机制，其内容包括：①对学校发展规划进行全面梳理；②对学校发展重点及重大改革事项进行战略解读；③对学校资源配置及使用效率进行分析；④对学校运行情况进行实时监测；⑤对各参与主体间信息沟通情况进行监控。

（四）以绩效评价与结果运用为保障，完善全面预算绩效管理

在“管理会计”视角下，全面预算绩效管理体系的运行必须以绩效评价和结果运用为保障。预算绩效评价是指对预算执行结果进行分析、评估、预测和监督的活动。高校通过开展全面预算绩效管理，可以将其战略规划目标与战略执行情况、核心业务的实施情况、年度发展目标与计划以及各部门的绩效目标进行比较，分析预算执行结果与战略目标之间存在的差异，并针对差异原因制定相应的改进措施。在此基础上，建立高校全面预算绩效评价委员会，负责对学校整体预算执行情况进行评价。根据战略规划和年度工作计划的要求，各部门应根据各职能模块开展全面预算绩效管理工作。

三、高校全面预算绩效管理框架构建

当前，高校全面预算绩效管理体系建设主要围绕“目标—评价—监控—考核”这一流程展开，其中“目标”指高校根据自身发展战略制定的中长期发展规划，并将其作为高校开展全面预算绩效管理的方向指引；“评价”指以高校各部门及教师、学生为主体开展的各项经济活动，旨在通过科学有效的指标体系对其进行评价；“监控”指通过财务部门、内部审计部门等职能部门对评价结果进行反馈，以便于及时发现问题并加以改进；“考核”指对评价结果进行运用，以督促相关部门和人员改进工作。

（一）目标制定

全面预算绩效管理的本质是提高资金配置效率，而要提高资金配置效率，首先应以科学合理的目标为指引。高校应根据自身发展战略，结合国家宏观经济政策和学校实际情况，制定中长期发展规划，并在此基础上制定各部门中长期发展目标。其中，高校中长期发展规划应充分体现学校发展的战略意图、办学定位、办学特色以及对人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新等方面的引领作用。在制定中长期发展规划过程中，高校应通过目标分解到部门和个人，使其与学校发展目标保持一致，从而使学校各部门和个人更好地了解自身责任和义务，并通过将长期发展目标与短期预算计划相结合的方式来推进工作开展。

（二）评价设计

在高校全面预算绩效管理框架的设计中，高校预算绩效评价指标体系的构建是关键，指标体系的设计要符合高校自身的实际情况，同时要具有一定的可操作性和可量化性。在指标设计过程中，运用平衡计分卡方法和关键绩效指标法是比较常用的两种方法。

平衡计分卡（BSC）是一种非常有效的绩效评价方法，该方法把战略目标分解为关键绩效指标（KPI），通过对 KPI的考核实现企业绩效管理。可以将企业长期战略目标转化为可量化、可衡量的指标和具体行动方案，便于管理者从全局角度对企业业绩进行全面考察。

关键绩效指标法（KPI）是由美国哈佛大学教授迈克尔·海默和达里奥·卡普兰在研究企业绩效管理时提出的，它是指为实现某一战略目标而对影响目标实现的重要活动、过程或组织结构进行分解，通过一系列相互关联的责任指标来衡量组织绩效。关键绩效指标法克服传统绩效管理只注重财务指标的局限，通过将财务与非财务指标相结合来衡量组织绩效，可以更加全面地反映组织内部各个部门之间、部门与员工之间以及组织与外部环境之间的相互关系。

（三）监控管理

在高校全面预算绩效管理中，财务部门作为资金分配、资金管理和资金使用的直接监督方，其主要职责是将预算执行情况与部门的业绩考核和个人的绩效考核相挂钩，通过定期开展全面预算绩效管理工作来达到控制、评价和反馈预算绩效目标完成情况的目的。以高校财务部门为例，其主要职责是将财务部门提供的数据及时反馈给各二级单位，对其预算执行情况进行分析，发现问题及时提出改进意见，同时也可通过数据分析结果来评价预算编制及执行情况的合理性。此外，高校还可通过建立内部审计部门来对各单位财务工作开展情况进行监督、审计、评价和反馈，以此来提高资金使用效益、防范财务风险。

（四）考核运用

考核运用指通过考核评价结果来实现对预算执行过程的有效监督，以促使高校各部门及人员改进工作。考核运用可分为三个方面：一是将考核评价结果与高校人员薪酬、年度绩效评价、干部任免相挂钩，在奖勤罚懒、奖优罚劣方面发挥重要作用。二是将考核结果与高校中长期发展规划相挂钩，即以中长期发展规划为导向，确定高校各部门及人员的工作目标，并对其绩效进行评估，进而推动高校高质量发展。三是将考核评价结果与预算执行情况相挂钩，即根据绩效评价结果对预算执行进行奖惩，对于绩效评价结果为优秀或良好的部门及人员进行奖励，以此提高高校各部门及人员参与预算绩效管理的积极性。

结语：

预算绩效管理是高校财务管理的重要组成部分，也是推进高校财务治理体系和治理能力现代化的重要内容，有利于提高高校资金使用效率和效益，降低高校财务风险，从而促进高校可持续发展。