中石油科技管理业务数字化转型策略研究

张 弢 王夏阳 王雪松

1.中国石油勘探开发研究院 北京 100083;2.中国石油天然气股份有限公司科技管理部 北京 100007

科技管理指运用有效的科学管理手段对科技研究过程和科研产出成果进行存储、整合利用和关联分析,从而使科技活动得以更好地开展,科技成果得以更好地传播和应用[1]。科技管理工作的高质量运行将有效促进科研资源配置和科技创新发展,在数字经济发展的总体背景下,应用数字技术与业务融合,进而推进新一轮科技革命和产业变革,是实现企业战略发展的有效途径,科技管理的数字化转型是加速这一途径的关键因素之一。科技管理业务数字化转型,就是要围绕管理模式优化、数据治理体系建设、智能化技术攻关三个层面的建设方向,大力推动信息智能系统的发展,实现科技创新资源的全面管理,促进多学科、跨专业协同管理与研发能力显著提升,打造企业统一的科技创新全新生态。本文基于当前国内外油气行业科技管理业务现状进行调研的基础上,深刻认识到油气行业科技管理业务数字化转型的必要性,并对中石油科技管理业务数字化转型面临的挑战进行分析,从管理模式优化、数据治理体系建设和智能技术应用等方面总结了推进中石油科技管理工作数字化转型的实施策略。

一、油气行业科技管理业务现状及数字化转型的必要性

(一)业务现状

笔者在科技管理部的指导下,通过调研大量基础资料,访谈国内外油服公司、信息技术公司,总结出当前油气行业科技管理业务主要特点如下:

一是项目立项更加突出市场价值。在低油价时代企业运营投入进行了策略性压减,以此国外石油公司在科技项目的选择原则方面的重要标准是战略契合度,更加突出能够在实际生产中降本增效、风险可控的研发项目的立项比例,基于更加谨慎的立项评估,主要因素包括符合公司技术需求、预期目标市场规模、管理团队能力和成功纪录,以及在技术、知识产权、市场、法律和金融等方面的风险等,确保新的研发活动紧密围绕公司发展战略,并在更短时间内实现成果转化,产生效益[2]。

二是项目协同攻关需求更加迫切。技术创新需要广泛开展科技合作,石油公司更加注重打造科技合作创新生态。油气勘探已经走向深水、盐下及至非常规油气领域,从曾经的技术粗放型产业转变为技术精细型和技术密集型产业,所涉专业和学科更加多样。石油公司更加倾向于在科研院所、专业软件厂商、信息技术公司中寻找长期合作伙伴[3],推进跨界合作和联合创新攻关[4],适应低油价时期的特殊发展环境,避免人才、经费等资源浪费。

三是总部集中管控是国外油公司的通用做法。国外石油公司的科技管理架构主要分为组织管理层或技术委员会、专业研究领域总部级研究中心、全球研究中心或地区研究中心三个层级。与国内石油公司相比,国外石油公司更加强化总部集中管控,即使是中国区的研究中心,科研项目立项也必须上报全球总部审批后方可启动,以强化全公司收益的协同最大化。这与国内油气田企业自主进行科技研发的现状有很大区别。

四是构建严谨高效的项目全生命周期管理机制。国外石油公司在科技管理业务中高度重视科技项目从立项到推广的全过程控制,严格掌控立项、执行、财务、推广、验收等各个重要节点。每一步都要提交阶段性材料,并进行质量评审,在满足交付标准后才可以启动下一步工作。尽管流程严谨,但是执行效率较高,较少出现因为走流程而导致项目进度滞后的情况。主要原因是随着企业内部资源的数据化,由职能部门主导的业务流程设计较为合理,并形成了柔性化和灵活性的动态流程[5]。

五是强化知识管理和共享推进工作效率。知识管理是国际化公司一项极为重要的提升企业核心竞争力的举措,能够保证任何一位新员工在最短时间获取足够的信息,融入企业体系。知识复用可以有效提升创新效率,使企业在短时间内实现数字化水平跃升[6]。石油行业知识和经验的传承非常重要,老专家对业务的理解、工作的方法、解决问题的思路是企业的宝贵财富,有效的知识管理能够显著提高员工技能水平和领导决策水平。特别是对于中石油,在即将面临业务和管理专家大规模退休潮前提下,可以通过构建知识共享体系,有效获取和汇聚各领域专家的知识,推进“专家智慧组织化”。

(二)数字化转型需求迫切

当前,随着油气行业总体信息化水平不断提高,科技管理业务不断深化,科技管理业务更加突出管理模式创新、信息平台创新、数据应用创新的驱动效应,各项管理工作进一步强调科学性和协同性。由于科学技术加速发展对科技管理决策的长远性和预见性提出更高要求,立项和成果更加重视经济效益,项目过程关注预算控制和成本支出,注重知识产权保护及成果转化。但是从现状来看,科技管理业务模式升级的短板之一是现有信息系统的支撑能力不足,传统半流程化、事后报表式的信息系统难以支撑科技管理业务日益精益化的实际需求,碎片式、缺少连贯性的信息系统内业务数据不足以显示企业科技业务全景,智能化汇总、分析、预测能力建设进展缓慢,这使得科技业务亟待从信息化阶段向数字化阶段加速发展。

二、中石油科技管理业务数字化转型面临的挑战

(一)管理模式需要进一步优化

中石油将创新列为五大发展战略之首,积极实践创新驱动发展战略,高水平创新需要科技管理能力的提升和效率的提高。一直以来,科技部持续推进管理创新,聚焦重点领域关键技术难题,培育重大标志性成果和突破性进展。2020年中石油研发投入229.21亿元(约35亿美元),同比增长7.1%,研发投入强度1.2%,远超于全球行业平均水平[7]。高研发投入规模更需要高水平管理,进入“十四五”时期,在数字经济发展背景下,中石油集团总部、专业公司、地区公司三级层面的科技管理模式是否能够进一步实现有效统一、规范,充分利用新兴数字技术支持实现管理纵向上下贯通,将科技资源调配更加规范合理,强化管理的主动性,促进协同研发、智慧共享,将有效优化公司科技投入,创造更大价值。

(二)业务数据治理需要实践落地

中石油科技管理业务经过多年的信息化建设,积累了大量的数据资源,初步形成统一的、规范的主数据资源库,包括项目管理、成果与知识产权管理及科技统计数据。但大量的项目过程数据、重点实验室设备运行和实验分析数据、标准化业务数据还未能实现线上存储。由于科技项目立项过程中产生大量纸质评审资料,并需要人工录入,导致非结构化数据量较大,科技项目管理不闭环导致数据缺失,数据治理难度较大,至今没有建立系统的数据治理框架及有效的数据管理流程。油气工业已经进入“数据为王”的时代,企业高质量发展需要及时全面地对大量数据进行统计与处理,及时优化调整政策,在建立相应成果确权和知识共享机制基础上推动数据共享工作,利用数据技术提升管理和科技研发效率,科技业务的数据治理工作迫在眉睫[4,8]。

(三)智能化技术需要应用创新

新一代智能化技术落地应用将有助于优化科技管理业务的决策和管理模式,提升业务趋势分析、实验室数字化、成果知识确权与共享等工作的全局性和预见性:通过知识图谱、机器学习和语义分析技术对业务数据进行智能化自主分析,判断经济效益达成情况,为新项目决策和项目成果评估提供决策支撑;将物联网技术、5G技术应用在实验室,将实验室设备运行情况、实验过程数据、实验成果统一汇集,有助于进一步提高管理效能和研发水平;通过知识图谱、机器学习和区块链技术,形成一张涵盖整个业务领域的网状知识库,对知识成果归属进行保护。

三、中石油科技管理业务数字化转型的实施策略

任何一个业务领域数字化转型的成功,都是以开展其对应的数字化智能化技术体系研究为基础,例如,国家电网启动智能电网建设,包括从电力、机械、电工、服务器、软件、网络、通信等在内的多学科先进技术集成,已经超越了信息化的概念,是一个庞大的业务创新系统工程[9]。数字化转型的本质是业务转型,实施基于信息系统建设,但一个重要前提条件是相对应数字化智能化技术的综合应用落地,从用户角度思考如何真正解决业务问题。因此,笔者从管理模式优化(Management)、数据治理体系建设(Digitalization)、智能技术应用(Intelligent)三个方面总结了推进科技管理工作数字化转型的8个实施策略(见下图)。

石油行业科技管理业务数字化转型的实施策略图

(一)推进全公司贯通的科技业务统一管理

研究治理科技管理业务领域的“信息孤岛”,促进科技管理业务标准的制定工作,建立层次清晰、逻辑严密的项目数据体系和业务流程,并通过平台实现全公司科技管理工作从总部到子集团再到区域公司上下贯通的实施方法,规范全公司科技管理业务工作模式。

(二)实现重点实验室数字化管理

探索设备物联数字化实验室建设方案,评估仪器设备数据获取方式、性能指标及联网能力,分级分类推进实验设备物联数字化。实现OT(操作技术)和IT(信息技术)的有效融合,使实验数据迅速上传到云端,促进科研设施开放共享,构建基于物联网技术的全连接数字化实验室。

(三)优化企业科技管理决策模式

探索企业科技管理优化决策模式,以项目立项、业务动态分析、成果评价等工作为基础,建立综合项目价值评估体系。利用综合查询统计功能的升级,对决策的辅助进一步强化。为管理层直观地展示科技项目的实时运行情况,建设科技业务智能化运营中心。

(四)实现科技项目管理协同工作平台的转型

探索推进科技管理平台由填报型系统向操作型系统转变的具体途径,通过业务流程固化、阶段决策门等管理策略,深化专业系统集成,推进核心数据的自动化获取与采集,打造真正意义上的业务工作平台,确保科研人员实时掌控项目进展,管理人员有效跟踪项目进程。

(五)科技资源共享体系建设

谋划打造科技业务共享中心,建立信息共享机制,增强数据资源利用率,鼓励各部门和员工个人积极参与到数据共享中。至少实现项目核心资料在课题组内部共享、项目通用信息在全企业的共享,推进科技项目协同攻关、提升研发效率,并探索建立中石油知识共享体系。

(六)构建新一代智能化平台技术架构底座

通过智能技术综合应用,基于人员投入、实施计划、资金编制等业务制定自动化规则,改进审批流程,减少运维工作量投入。建立新一代平台架构底座,优化系统设计思路,积极引入低代码开发技术,保持平台功能可持续迭代更新,敏捷开发响应业务需求。

(七)跟踪科技业务全成本核算

研究形成一套统一的计算方法,在平台各级流程中核算成本,包括重点设备使用率、人力投入计量等。通过对各项成本和经费进行分配和归集,保证项目经费能够被即时跟踪、查询、统计、分析并辅助决策,实现全生命周期成本管理,达到全成本核算的目标。

(八)科技业务数据治理体系

形成蕴含业务逻辑和关联关系的全新“智能数据”,从高层次、多维度拓宽科技管理分析和挖掘业务数据的视野。通过数据治理技术,在数据的生命周期管理中,从原始数据管理,通过转换、匹配映射、合并得到标准化数据,将专家知识丰富到数据,最后形成数据的“黄金标准”,构建可信的、高价值的数据,在应用和业务工作流中提供数据服务。

结语

中石油科技业务管理水平总体处于国内领先位置,但与国际一流油公司相比,仍存在较大差距。信息孤岛问题依然存在,业务数据未能标准统一,信息共享缺少在技术和管理上的支持,数据利用价值不高。当前中石油首批数字化转型试点建设已经取得一定成果,但在企业管理精益化层面,应当加速谋划设计新一代科技业务智能生态化管理平台,推动科技管理业务全覆盖、信息全共享、管理全协同,探索智能化场景实践应用,保证科研人员对项目攻关的实时管控、管理人员对项目进展的有效跟踪,以科研管理业务的供给侧结构性改革激发企业科技创新创效活力。