海上油气田价值链成本管理体系构建与实践

陈普信(中国石化上海海洋油气分公司，上海 200120)

0 引言

一般认为，企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。主要包括：战略管理、资源管理、成本管理、质量管理、销售管理、市场管理、投资管理、人力资源、企业文化、领导力提升等。

成本及成本管理作为与企业经营业绩最紧密的要素，受到企业管理者的特别关注，对于现代企业而言，企业的概念已不再局限于企业内部组织，而是已经扩大到包括企业外部供应商和客户的整个价值链上[1]。“价值链”这一概念最初由美国迈克尔·波特于1985 年提出，认为“价值链”是企业生产、财务、营销、人力资源等方面有机整合形成的一个相互管理的整体。雷鲍特等提出了“虚拟价值链”的观点，指出每个企业都具有两条价值链，既由物质构成的实体价值链和由信息构成的虚拟价值链；后又有诸多学者进行不同角度的研究和发展[2]。

中国的价值链成本管理发展较晚[3]，但相关的价值链理论自引入中国以来，在企业管理中被实践和发展，部分学者在深入研究国内企业特点需求的价值链后，从击败竞争对手及占据更多市场份额，更好降低企业经营成本，有效延伸价值链控制系统等方面作了深入研究和案例分析，并试图根据国情重新组合和优化价值链[4-6]。

随着经济全球化的发展，石油企业的管理环境也发生了巨大的变化，价值链成本管理理论在油田也得到了有效应用[7-9]，但由于企业经营和生产环境复杂等特点，需要进一步的研究和发展。

我国海上油气田的价值链成本管理体系建设研究鲜有公开报道。近年来，西湖作业公司积极研究探索，创建了我国海上油气田的价值链成本管理体系；通过实践，为公司提升管理，降本成本，提升市场竞争力，扭亏为盈起到了积极作用；2020 年公司盈利1.06 亿元，实现扭亏为赢，各项经济技术和管理指标大幅度提高。

1 西湖石油天然气作业公司简介

中海石油(中国)东海西湖石油天然气作业公司(简称“西湖作业公司”)主要从事油气勘探、开发及销售等业务。生产区域为东海西湖油气田，由中海油担任作业者，负责公司的建设生产与日常生产管理。西湖凹陷油气资源丰富，探明程度低，勘探前景广阔，目前已发现了一批油气田，并探明首个超千亿方深层整装气田。成本管理方面，西湖作业公司目前执行的是以滚动预算为基础的作业成本管理方法。

2 西湖作业公司成本管理存在问题及开展价值链成本管理需求分析

2.1 实现企业发展战略的需要

海域油气已经进入了发展的战略机遇期，主要表现为，一是国家能源安全新战略深入实施。党的十九届五中全会提出了“确保能源和战略性矿产资源安全”新要求。二是中国石化集团公司着力构建“一基两翼三新”产业格局。“一基”就是以资源能源为基础，把扩大油气资源摆在了更加突出的位置。三是作业公司全方位推动“以蓝海战略为统领”，采取各种有效措施，尽快实现扭亏增盈，为确保集团公司的战略落地奠定基础。

2.2 扭转企业亏损局面的迫切需要

长期以来，西湖作业公司由于地质构造复杂、油藏物性差，资产规模大，产能建设达产低，企业管理和财务管理基础差等因素，导致连续16 年亏损，公司决定以“以价值链成本管理引领为导向，以低成本体制机制创新为手段，坚决实现扭亏为盈”为突破点，实现企业扭亏为盈。

2.3 解决企业生产经营难点的需要

一是生产系统复杂，生产和经营链条长，管理难度大；二是公司所开发气田油气构造及其多级、多类型次级构造；油藏圈闭小，储量低，稳产难度大；三是油田油层物性差，流体物性复杂，勘探开发难度大。四是资产规模大，达产产能低，单位折耗高。油气田先后投资数百亿元，开发后油、气产量仅达到设计的19%和21%，平台实际利用率仅为25%。五是是财务与业务数据契合度低，业务和财务的工作语言和数据处理没有做到“同源分流”，业务和财务之间无法有效交流、共享分析和价值挖掘。

2.4 开拓规范上游采购资源和下游销售市场的需要

公司天然气登陆浙江，销售市场单一，导致用气管网公司压低气源方的购气价格，西湖天然气市场总量占有率低、不具备调峰能力的短板突出。商务采办问题突出，主要表现在集团内部订单达到65%，市场化程度较低，且外部市场供应商的选择范围过窄；无动态物资占比高，三年以上无动态物资占比55%。

2.5 合理开发财税政策价值的需要

公司所属油气田具有储层物性差，投入高、成本高、效益差，开发环境复杂、风险大，技术及装备开发难度大、建设周期长等特点，开采需要一定的国家财税政策支持，才能实现经济高效开发。

3 东海西湖作业公司价值链成本管理体系建设及实践

3.1 建立价值链成本管理理念和企业文化

3.1.1 统一部署，顶层设计，建立价值链成本管理体系组织保障

制定以低成本战略为导向的价值链成本管理体系工作方案，成立了价值链成本管理体系建设工作领导小组和工作办公室，明确职责，科学安排，全面推进价值链成本管理体系建设、降本增效、扭亏为盈的工作。

3.1.2 提高认识，统一思想，构建价值链成本管理体系建设企业文化

部署价值链成本管理、扭亏为盈工作方案，从战略的高度把握价值链成本管理体系规划设计、目标确定和策略方法；建立“‘价值链成本管理、低成本战略扭亏为盈’攻坚战月报”等，传达活动要求和财务管理精神，公布活动指标和考核结果等；开展“应对低油价成本优化压降”等课题，解决现实凸现问题。

3.2 建设价值链成本管理运行机制，完善企业治理结构

3.2.1 强化职能定位，优化业务流程

主要是强化了各层级市场、资源、产品、销售、财务职能定位；加强市场调研和产品推价；强化三大预算管理；组织开展“价值链成本管理、降本增效，坚决打赢扭亏为盈攻坚战”活动，从价值链成本管理角度，降低成本，优化流程、设计，落实经营目标和战略部署。

3.2.2 创建价值链成本管理、低成本战略制度体系

制定“价值链成本管理体系总纲及部门职责”“价值链成本管理体系建设管理制度”等相关制度，保证业务上下游、全流程全覆盖、无漏洞，从机制上健全和完善价值链成本管理制度体系。

3.2.3 创建价值链成本管理制度体系建设考核制度

开展考核指标梳理，识别并消除扭亏为盈和低成本战略转型阻力，明确关键指标的提升路径和影响因素，构建业、财、管协同联动的考核体系，画好价值链成本管理、降低成本扭亏为盈的同心圆，制定“价值链成本管理、扭亏为盈考核办法”。

3.2.4 建立价值链成本管理、扭亏为盈例会和分析模板

一是建立活动通报和月度例会制度，实施“周通报、月分析”，为各专业和部门提供优质范本和推广应用。二是完善活动专项分析模板，创建产量预测分析模板、完全成本与平衡油价分析模板等，为扭亏为盈提供高质量数据支撑。

3.3 开展价值链成本管理，拓展产品销售市场，推价创效

3.3.1 强调研早布局，努力提升市场竞争力

全面研判市场形势，开展辐射长三角地区天然气改革政策及市场信息调研，研究国家及浙江省天然气行业发展规划和预测，及天然气资源配置及合理流向。围绕发展理念，在继续加强与管网公司天然气既往合作业务同时，与宁波某燃气有限公司签订天然气战略合作协议，应对天然气体制改革后的市场变化。

3.3.2 勤协调优条款，科学制定销售计划

公司积极与某炼化公司进行沟通，提前对接用气需求，并积极协调某管网公司，通过在年度合同总量签订后加入月度销售计划量，合理调整用户月度用气比例，保障天然气平稳产销。

3.3.3 推价格增效益，全面实行效益导向

供暖季期间，克服气量占有率低、气质差、无法调峰的缺陷，研究浙江省供需情况和价格行情，积极推进商务议价推价，近两年内供暖季期间，综合销售单价增幅53%，调整东海西湖原油及凝析油计价公式，形成了贴水定期回顾的机制，追求利益最大化。

3.4 开展价值链成本管理，拓展商务采办市场和控价降本

3.4.1 深入推进市场化采办，全力挖掘市场优质资源，力促价优物美

进一步梳理整合需求，通过公开招标/ 资格预审等方式充分挖掘市场潜在资源。勘探钻完井类开展11 项竞争性项目，节资4 044.52 万元，节资率达27.22%。

扩大招标范围，引入外部“鲶鱼”加大竞争。将库内供应商资源不足、邀标对象较固定的项目大胆推出市场，尝试公招及规模采办包，提升招标经济性。

3.4.2 全面开展电商采购，数字化提升采办质效

优选系统外电商签订三年合作协议，折扣力度更大、清单上架标准更严；优化“小额采办和市场直接采办管理细则”，以制度建设保障和引领电商采购规范高效开展，149 个订单降本11.7%，平均采办周期仅18.25天，实现了降成本和供货快的双目标。

3.4.3 建立KPI 预警机制，充分发挥考核指挥棒作用

建立KPI 跟踪分析与预警机制，每月动态跟踪报告，注重挖掘数字背后的“秘密”，让KPI 数据成为采办工作的风向标和指挥棒，指导采办人员及时发现问题，解决问题。

3.4.4 持续发力，扎实推进库存压降

充分发挥KPI 考核效果，对各物资所属部门设立库存压降约束性指标，实现人人有责，人人尽责；落实“无计划不采办”，加强需求审核，督促带料设计，加快消耗积压物资；扎实开展“两金”清理专项行动，减少两金存货资金积压，三年以上库龄物资金额下降32%，库存金额下降27%。

3.4.5 扩大探井“工期+日费”合同模式，激发供应商积极性

探井执行工期+日费模式，安全优质高效地完成项目施工，实际工期较设计工期缩短，实现“四提”目标，并创下多项记录，实现甲乙双方利益最大化、风险共担的成本管理模式。

3.5 开展价值链成本管理，创造财税政策价值

3.5.1 加入中海油一揽子保险，降低保险费率

公司认真研判市场，决定利用政策，公司加入中海油一揽子保险集中采办，生产险、井控险和建造险费率下降10%的优惠，保费同比下降254 万元。

3.5.2 积极利用国家疫情防控政策，降低企业负担

认真研究国家疫情期间财税政策，两年内防疫用品等实物免征个人所得税、减免社保费和减征医保费，共计减免5 716 万元。

3.5.3 认真研究国家财税政策，创造税务价值

认真研究国家油气开采财税政策，结合东海油气田特点，申请低丰度资源税减征政策，东海油田产品享受低丰度资源税减征20%政策，减征5 677.61 万元。

3.6 创建“价值链成本管理、提质增效降本项目组”，促进企业降本增效

3.6.1 创建“钻完井价值链成本管理、提质增效降本项目组”，降低钻完井成本

(1)在决策阶段，就以价值引领为导向实施低成本战略，研究确定将勘探成果以预测、控制、探明等不同级别储量，作为投入-产出关系的重要考量指标，采用投资现值-总工作量法，对探井工程投资进行投资价值和成本效益评价。

(2)创建钻完井商务合同模式，加强推进市场化采办，近两年，钻完井合同全部实现降价，其中关联公司降幅5%～16%，降本1.21 亿元；外部公司降幅1%～15%，降本1 321 万元；创新作业商业模式，某井采用总包模式，成本降低20%。

(3) 引进和优化钻完井技术，优化实施“1+N”模式施工，和开展“一井双眼”或“一井多眼”钻探模式，优化钻井新老泥浆配比，节约成本1 402 万元。

3.6.2 建立“增产措施价值引领链成本管理、提质增效降本项目组”，优化措施降本增效

(1)建立油气井措施经济评价机制，根据措施增产量预测和投资、成本估算，进行净收益分析、经济敏感性分析，对增产措施进行经济评价和成本效益预测，否决“高成本、高风险、低效益措施”，优化产量结构，降低生产成本。

(2)措施优化及技术创新。常规措施优化及技术创新，油藏滚动测试优化降本226.2 万元。优选油气井作业工序和工艺，创效4 519 万元。

(3)优化和改进措施作业技术。设计超高气液比电泵排水采气管柱，某井应用后成功复产，产气20 万立方米/ 天，产油70 立方米/天。优化使用油管防腐防垢内涂层技术，将13Cr 油管优选为内涂层防腐防垢油管，满足生产需要又降低成本。

(4)研究井下电视成像技术，业财人员共同优化方案，实施钢丝携带井下电视，取得清晰影像资料，较电缆井下电视作业成本降低50%以上。

3.6.3 建立“生产运行价值引领链成本管理、提质增效降本项目组”，降低生产运行成本

(1)建立船舶降本管理机制。成立船舶联合调度小组，实现生产与钻井共享、油田之间共享，发挥船舶资源最大运行效率；创新采取以功能定价为原则，降低了生产用船日费率；合理安排船舶年度坞修计划，避免在作业高峰期进坞，尽量不启动替代船，船舶费用降低14%。

(2)建立直升机降本管理机制。优化直升机机型，经过核算和评价，更换了两架高性价比直升机；根据对飞行记录统计分析，对需求进行统筹管理，合理安排飞行路线。直升机商载率达98.5%。

(3)建立油料费降本管理机制。加强船舶用油数据监测，制定船舶运行节油方案，编制船舶运行表和分析数据库，找出船舶运行节油最佳点；优化船舶船型配置，减少大马力拖轮及三用船。油料费降低38%。

3.7 运用信息化及管理会计工具，建立价值链成本管理经济技术模型

3.7.1 建立低成本管理会计工具模型

以关键财务绩效指标和扭亏为盈为目标，通过梳理业务地图、工具地图和信息地图，启动顶层设计与工作规划，制定“管理会计工具模型建设规范”，创建面向不同业务环节和管理层级的22 项管理会计工具序列，制定和修订制度12 项，优化管理流程19 个，并将财务管理嵌入业务流程。

3.7.2 创建价值管理模型

深化“三线四区”及效益配产等价值管理模型应用，采用经营现金流法、边际贡献法等多种评价方法开展油气田、区块效益分类评价，明确油气田挖潜方向，某气田经过多轮次挖潜基本恢复至ODP 设计水平。

3.7.3 强化勘探项目风险控制，建立效益开发投资体系

项目可研阶段提前介入效益评价，对储量评价、海工建设和产品价格等对效益产生的影响提前研判，控制新建项目风险；根据规划新增SEC 储量目标，提前谋划，优化运行、控制递减率、降低变动成本。

4 结语

(1)创造性的建立了海上油气生产企业价值链成本管理体系，并取得了良好的实践效果。

(2) 构建价值链成本管理体系企业意识和企业文化，和企业价值链成本管理体制机制，完善公司治理结构，是价值链成本管理体系的思想支撑和制度保证。

(3) 研究应用“效益配产及措施评价”“低油价下的销售增长和全产全销”等信息化及管理会计工具，建立经济技术模型，是促进价值链成本管理有效手段。

(4)研究国家税务、保险、社保减免、资源税减征财税政策，建立税务及保险政策价值研究和应用机制，是扩大企业价值链成本管理体系边际效应发展方向。

(5)开拓、规范上游资源采购和下游销售市场，是价值链成本管理体系建设的中心内容。

(6)完善企业内部价值链成本管理机制，是实现企业内部价值链成本管理的核心保证。

(7)随着企业管理和技术不断进步、信息化的发展，根据企业生产特点和经营环境不同，价值链成本管理也要与时俱进、与企共进。