破解亚马逊云平台席卷世界之谜

葛继甫

如果你今天碰过手机或电脑，你很可能跟一项科技世界之外鲜有人知的庞大业务亲密接触过。也许你查阅了《华尔街日报》（Wall Street Journal）或《市场观察》（MarketWatch），在罗宾汉（Robinhood）上交易股票；也许你通过DraftKings投注了一场足球比赛，在Pinterest或Yelp上发了个帖，在宠物垂直电商Chewy上给你家的费多狗买了点吃的，在DoorDash上给自己点了个外卖；也许你在Workday上提交了费用报告，通过Tinder、OkCupid或Hinge安排了一场晚间约会。

倘如此，你肯定得益于亚马逊网络服务（Amazon Web Services，简称AWS）的襄助。AWS或许不像亚马逊的电子商务、流媒体视频和智能设备业务那样光彩夺目，但同样无处不在。通过部署在全球各地的数百万台计算机，它每时母刻都在云端的某个地方嗡嗡作响。

对于所有AWS客户来说，这个按需调用的云平台绝非一家无足轻重的供应商。事实上，广大客户对AWS须臾不可离的依赖，让它获得了堪比公共设施的地位——向来被视为理所当然，但着实是维持机器运转的必要条件。在过去12个月中，上述每家公司都在提交给美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission，简称SEC）的备案文件中表示，一旦失去AWS服务，公司业务“将受到不利影响”。去年，包括奈飞（Netflix）、Zoom、Intuit和凯撒娱乐（Caesars Entertainment）在内，数百家公司也向SEC报告了同样的风险因素。顺便说一下，就连SEC自身也在使用AWS，《财富》亦是如此。

而这些只是AWS客户群中的抢海一粟。AWS不愿透露自己有多少客户，只说它正在为数以百万计的组织和个人提供计算能力、数据存储和软件服务。这项业务最初由安迪·贾西（Andy Jassy）执掌，他后来接替杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）成为亚马逊的首席执行官。现在，甚至在亚马逊传出要裁员1万人之际，华尔街分析师仍然信誓旦旦地预测称，其云计算部门将迎来另一波井喷式业绩。这或许就是为什么裁员计划几乎不会波及贝佐斯商业帝国中这个相对不受经济衰退影响的部门。（亚马逊不愿透露其150万员工中有多少人在AWS工作。）

多年来，AWS为亚马逊贡献的利润比所有其他部门的总和还要多，而且通常差距很大。去年，AWS录得营业利润185亿美元。几乎是公司其他部门（63亿美元）营业利润的三倍。2022年前9个月，该部门斩获营收587亿美元。倘若它是一家独立公司，AWS将轻松跻身《财富》美国100强。

作为一家在线零售商的分支机构，AWS究竟是如何称霸利润丰厚的云计算行业，将似乎更有可能占据主导地位的微软（Microsoft）和谷歌（Google）等科技巨头甩在身后？

AWS不可思议的强势崛起需要一个令人信服的解释。这段成功之路揭示了一种真正反传统的企业文化所蕴含的无穷力量。是的，这种文化有时显得冷酷无情，但它最终孕育了创新，并通过鼓励企业家精神留住了预尖人才。

广为人知的故事版本将AWS的起源追溯到亚马逊决定将一些闲置的计算机容量出租给其他公司那个神奇时刻。这个版本不会消逝，但事实并非如此。真实的故事追述了一段迂回曲折，很容易就拐到阴沟的历程。它根植于一种至今仍在指导AWS不断前行的理念。

“在我看来，这个故事的主线就是颠覆者与守成者之争。”2021年接任AWS首席执行官的亚当·塞利普斯基（Adam Selipsky）说。他的前任贾西目前担任亚马逊首席执行官。56岁的塞利普斯基说起话来轻声细语，流露出一种内敛的激情。“有一件事我认为非常重要，也是我们一直牵挂于心的。那就是我们要让客户的需求时时刻刻都跃动在我们眼前。”

AWS崛起的真实故事，始于亚马逊以创新方式应对两大难题。其一：到21世纪初，亚马逊给外界的主要印象仍然是一家在线书商。尽管这个电商平台已经在完全空白的基础上建起了世界上最大的网站之一，但增添新功能的速度却慢得令人沮丧。软件工程团队将70%的时间用于构建任何项目都需要的基本元素，其中最重要的是存储系统和计算基础设施。为亚马逊这种规模的项目构建这些元素是很困难的，而且所有这些工作只是打了个根基，亚马逊希望在此基础上开发一些足够醅炫，足以讨好客户的新功能。每个项目团队都在做同样的苦差事。贝佐斯和其他亚马逊经理开始称其为“无差别的繁重工作”，并抱怨说搞出来的东西都是“垃圾”。

塞利普斯基回忆说，为了解决这个问题，公司领导层展开了一轮头脑风暴：“不妨建立一个所有团队都可以依赖和共亨的基础没施服务。如此一来，他们就不必花大把时间来构建存储、计算能力和数据库等通用能力。”亚马逊高层并没有将其视为“内部云”——这個术语当时还没有被科技界广泛使用——但它确实是。

第二个问题涉及其他阿站。有不少网站希望在自家页面上添加亚马逊的产品链接。例如，一个烹饪网站可能会推荐一款厨房秤，还会提供这款产品的亚马逊页面链接。亚马逊对此非常支持，殷勤地给这些阿站发送一些代码，让他们插入各自的网站；如果有人通过该链接下单，网站所有者就会收到一笔酬金。但随着这个项目不断发展，为每个合作网站编写代码就成了亚马逊难以承受的重负。此外，这些网站的开发人员也不愿继续使用亚马逊发过来的代码，他们打算创建自己的链接和产品展示。于是，亚马逊在2002年为这些网站提供了一款更先进的软件，帮助他们创建更具创意的产品展示。这款新软件很复杂，用户必须编写软件，而不仅仅是一插了事。然而，成千上万的开发人员立即就爱上了它。

几个月后，亚马逊发布了一款更完整的免费软件构件，它能让任何人（不仅仅是合作网站）将亚马逊的功能整合到自己的网站中。令人惊讶的是，亚马逊自己的软件工程师竟然也争相下载。事实证明，这款软件构件为亚马逊自身正在寻找的旨在减轻劳动量的创新提供了一个“概念验证”。

一幅画面徐徐浮现。亚马逊迫切需要把软件开发人员从制造垃圾中解放出来。不仅是亚马逊自己的开发人员，世界各地的开发者都渴求一系列具备这种能力的新工具。“我们很快便发现，外部和亚马逊内部的开发人员面临着同样的问题。”塞利普斯基说。

但对亚马逊来说，它能成为一项业务吗？2003年，在贝佐斯家中举行的一场非正式会议上，公司高层认为这完全有可能。这项决定是一个转折点，考虑到高层很容易做出相反的判断，它就显得愈发意义非凡。正如公司当时对投资者所言，亚马逊的客户是那些购买“新的、二手的、翻新的和可回收物品”的消费者。为什么有人竟然会想象这个电商平台可以建立一项向软件开发人员销售技求服务的业务呢？

亚马逊决定大力推进这项业务的举动，揭示了一个外人无法理解的微妙区别。全世界都认为亚马逊是一家在线零售商，但公司领导层从来没有这样想过。贾西后来对几位正在撰写案例研究的哈佛商学院（Haward Business School）教授表示，公司高层向来都认为亚马逊是“一家科技公司，零售只是率先应用其技术的一个场景罢了。”对于这样一家公司来说，AWS看起来是一个颇具前景的赌注。

走出2003年那场非正式会议后，贾西立即组建了一支团队，并着手开发AWS。他撰写了一份计划书，将其定位为云计算业务。这份计划书——根据亚马逊高管会议的著名传统，这是一份“6页备忘录”，而不是该公司严格禁止的PPT文件——据说经历了31次修改。

AWS花了三年时间才正式上线。2005年，賈西从一家软件公司挖来塞利普斯基执掌市场营销、销售和支持业务。塞利普斯基回忆说：“亚马逊打电话给我，说他们有个计划，打算开发一个把亚马逊的五脏六腑都翻出来的东西，但其他公司都可以租用。”AWS的第一项服务是数据存储，“这是个非常新颖的概念，甚至很难解释，连我自己都搞不清楚。”他说。

华尔街一头雾水。“我还没有想通这些投资如何产生利润。”一位效力于派杰投资（Piper Jaffray）的分析师在2006年表示，“除了分散注意力之外，我还想不出它能做什么贡献。”

其他人也想不明白。“不知有多少次，人们一脸疑惑地问我，‘但这跟卖书有啥关系？”塞利普斯基回忆说。“答案当然是：AWS和卖书没有任何关系。但我们卖书所使用的技术，与AWS以及我们能为客户提供的服务息息相关。”这里所说的客户是软件开发人员，一个让外人困惑不解的全新目标市场。

AWS对这种反应早有准备。亚马逊秉持的原则之一是：“着手做新业务，就要接受可能被长期误解的事实。”

2006年3月的一天，AWS终于推出首项服务S3，即简单存储服务。塞利普斯基当时在加州圣克拉拉参加一个贸易展会。“身处一个没有窗户、没有网络的会议室，”他无法了解发布会的进展。一天的活动结束后，他和一位Ⅻ事火急火燎地跑到外面，给西雅图打电话询问消息。

“同事告诉我们，已有1，2万名开发人员签约。”时至今日，他的声音中仍然带着一丝惊叹。“第一天上线就有这样的成就，太神奇了。”

五个月后，AWS推出了另一项基础服务EC2，即弹性计算云。一经发布就赢得满堂彩。一场革命由此开启。创业公司现在不必筹集数百万美元来购买服务器，并建立数据中心，只需用一张信用卡联通网络，按月购买他们实际使用的计算能力和存储服务。如果新应用大受欢迎，创业公司可以立即调用他们需要的所有云服务；一旦新应用打了哑炮，他们就不会被困在堆满垃圾涉备的房间里。正如一位硅谷企业家、AWS的早期客户在2008年接受《连线》杂志（Wired）采访时所言，“基础没施原本是大公司最强大的资产。AWS的一大贡献是，它为所有人营造了一个公平竞争环境。”

对于这一历史性转变，AWS的潜在竞争对手无动于衷，什幺都没做。“一个商业奇迹发生了。”多年后，贝佐斯在一场会议上感慨万千，“据我所知，这是商业史上最幸运的事情。七年来，我们没有遇到一位怀抱类似企图的竞争对手。我猜想，那些老牌企业软件巨头或许并不认为亚马逊是一家可信的企业软件公司。我们就这样踏上了一条令人不可思议的赛道。”

塞利普斯基推测称，老牌软件巨头可能还心揣另一个动机：“他们要么不相信这是一门真正有利可图的业务，要么隐约感受到了这项业务可能会危及他们自己的商业模式，危及他们向客户收取的超高费用，所以不愿意相信。”

所有人，甚至包括亚马逊自家员工，都没有预见到商业云计算会发展到如此庞大的规模，当然也未曾想到AWS会成为这一领域的霸主。要了解这一切是如何发生的，我们有必要研究一下这家公司的指导原则。

友情提醒：每家公司都有一套原则、使命、愿景、价值观；绝大多数都难以区分，听起来像是委员会撰写的，而事实很可能就是这样。亚马逊共有16条所谓的领导力原则，其中一些听起来也难以区分，直到它们变得有点“独特”——这是亚马逊人最喜欢用的一个词。

例如，第11条原则开篇写道“要赢得信任”。它解释称：“领导者要大声地自我批评，即使这样做很难堪或令人尴尬。领导者不相信他们或团队的体臭散发着香水味。”这种独特性是亚马逊赖以为傲的勋章。面向求职者的阿贞甚至宣称，对这些原则的运用“只是亚马逊的众多独特性之一。”

并不是每个亚马逊人都一直恪守每条原则；对于一家拥有150万员工的公司来说，这是不现实的。不过，套用棒球术语来说，亚马逊的“击球率”很高。

要回答一家在线零售商为什幺会想到创建AWS这个基本问题，请考虑第1条原则，这似乎是所有原则中最古老的一条：“痴迷于客户”。亚马逊认为自己是一家科技公司，并将全球80亿人口视为潜在客户。这就是一家书商做AWS讲得通的原因之一。

就像它对AWS抱有的耐心一样，亚马逊通常给予新项目足够长的时间。在某种程度上，这样做是为了确保公司高层能够基于扎实的数据做出决策。一条不同寻常的原则是，领导者“要竭力推翻他们的信念”。集体思维往往令人欣慰，具有传染性，但也极其危险。援引其中一条原则，能让质疑者无所顾忌地开口说话。

“我们的高级工程师经常在会议临近结束时告诫与会者，‘我们要竭力推翻我们的信念——在未经核实的情况下，我们已经走得太远了。”AWS存储服务负责人迈兰·托姆森·布科维奇（Mai-Lan TomseⅡBukovec）表示，“就企业文化而言，这确实是一种革命性的做法。”

這种文化并不适合所有人。亚马逊是一个以要求严苛著称的工作场所。根据坊问流传的故事版本，许多员工都觉得难以忍受。抨击亚马逊苛侍工人的媒体报道不绝于耳。此外，这家公司正在竭力抵抗一些电商仓储中心寻求成立工会的计划。值得注意的是，亚马逊2021年新增了一条领导力原则：“努力成为地球上最好的雇主。”

“如果我们好不容易培养出的优秀员工被折腾得筋疲力尽，仅仅干了几年就离开公司，那幺无论是对我们的业务，还是对客户来说，这都不是好事。”目前负责销售和营销的AWS早期员工马特·加曼（Matt Garman）坦言，“有时候，员工选择离开是因为不喜欢这种文化，不喜欢我们的领导力原则。也就是说，亚马逊的文化与他们不匹配。喜欢这种文化也好，不喜欢也罢，我认为都行。但我们真心希望人们能长期留在这里。”

被问爱如何描述AWS的战略时，托姆森·布科维奇说：“这不是我们经常使用的一个词。”

传统战略的根基在于深入了解一家公司所处的行业和竞争对手，这方面的书籍和文章犹如汗牛充栋，数不胜数。但这种方式对于我们了解亚马逊的战略毫无助益。亚马逊究竟属于什幺行业？F没有哪个行业既实狗粮又实计算能力。

那幺，亚马逊有战略吗？拉姆·查兰（Ram Charan）认为肯定有。这位享有盛誉的首席执行官和董事会顾问写过一部谈论亚马逊管理体系的著作。“但它不是竞争战略，而是一种客户战略。”

这可真伤脑筋。商业就是竞争，商业战略本质上就是竞争战略。但亚马逊却不是这样。倘若亚马逊秉持传统做法，紧盯竞争对手的一举一动，AWS可能就不会存在了。

亚马逊前高管科林·布赖尔（Colin Bryar）说，经常有人问他，亚马逊下一步要做什幺。这家公司能否重演它在AWS业务上施展的魔法，冷不丁地创建一种所有人都想象不到，并且被严重低估的业务，然后成为这一领域的霸主》“这不是亚马逊一张口就问的问题。他们会问，

‘我们需要尝试解决的下一个大客户问题是什么？”布赖尔说。

“大”这个词很关键。以亚马逊的规模——分析师预计亚马避2022年的收入将超过5，000亿美元——小问题根本不值得关注。每当公司领导层发现一个足够大的问题，他们就必须断定亚马逊有能力解决，而且客户也会采纳这个解决方案。丽这些都不是容易回答，或者迅速作答的问题。

根据技术謇坤公司Gartner的数据，直至2026年，云计算将以每年200的速度增长，远远快于信息技术的其他领域。不只是小公司和创业公司不想投资建设自己的服务器系统。Gartner的分析师拉吉·巴拉（Raj Bala）指出，许多AWS客户正在增加支出，一些客户“每年在AWS上花费数亿美元。”他亲眼见过一些数目惊人的台同。“看到每年2亿美元的投入，我不再感到震惊。这件事本身就让人难以置信。”

然而，即使AWS的收入持续增长，它的市场主导地位很可能会减弱。AWS坐拥440的市场份额，比微软的24%高出20个百分点，但这种领先优势正在缩小。“再过五、六或七年，这个差距会变得非常非常小，甚至有可能消失。”巴拉说，这是因为“许多较晚采用云服务的企业正在进入市场，而其中相当大一部分会倾向于使用微软的服务，因为他们早早就跟微软建立了合作关系。”

与微软的差距不断缩小，或许是不可避免的。但AWS未来还将面临另一个巨大挑战，那就是保持它赖以成为全球巨头的纪律性。

这种纪律性是很容易失去的。在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中，著名管理学家吉姆·柯林斯（Jim Collins）列举了世界上最成功的企业所共有的一些特征。但他也写过一部分析失败的著作《强者何以陨落》（How the Mighty Fall）。赢家无一例外地保持纪律性，而失去纪律性往往是衰退的一大因素。危及纪律性的一个做法是，试图通过过度监管来控制工人。“官僚主义破坏了纪律性。”他告诉《财富》。

如果一家企业像AWS那样飞速增长，它很可能会不由自主地降低招聘标准。“随着业务不断增长，企业开始引入一些不合适的员工。”柯林斯所说的，是一般意义上的企业。“如果员工无法适应这里的工作强度，他们就不应该在这里，但如果足够多的人留下来，企业就会尝试着用官僚主义来控制他们。然后，合适的员工离开了，这就形成了一个循环。”

成功和增长会进一步威胁纪律性。当一家企业如日中天，“轻易获得的现金会侵蚀成本纪律，而纪律性一旦失去，就很难恢复。”扩张也会带来风险：眼看着业绩不断恶化，企业就会火急火燎地押注于“无纪律、不连续的跳跃”，即启动还没有准备好的收购或扩张计划。

处于行业顶端，比任何竞争对手都更加强大的AWS，现在必须迎接一个令人艳羡的挑战，但这仍然是一个挑战：成功的诅咒。最关键的任务是维持其原则和流程的严谨性（即纪律性），务必要坚定不移。

塞利普斯基似乎明白这样做的必要性。被问及如何定义他的工作时，他沉默了几秒钟。然后，这位首席执行官以平静而有力的语气表示，他的工作“是确保那些助力我们走到今天的积极的、富有成教的、有用的因素继续发光发热。我们不仅要珍视，还要保护好这些因素，切不可让其溜走。唯如此，我们才不会成为固步自封的守成者。”

译者：任文科