保险集团全面预算管理机制优化路径

◎ 金莹莹

提 要:全面预算作为一种重要的资源配置方式，目前已广泛应用于各类大中型企业的经营管理。尽管目前大多数保险集团均搭建了以企业价值管理为核心，以“战略规划—预算制定—执行分析与控制—收官统筹—绩效考评”为内容的全面预算全过程闭环管理体系，但受制于旗下子公司差异、管理基础薄弱等原因，在全面预算管理中依然存在不足之处,在预算编制、预算监控以及预算考核等多个环节依然困难重重。本文从保险集团全面预算管理的运作机制出发，分析保险集团预算管理中存在的问题，并有针对性地提出优化路径，以期为提升保险集团全面预算管理水平、推动保险集团高效配置资源和实现利润目标提供参考和借鉴。

一、绪论

预算管理是以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动。本文在简要阐述保险集团现行全面预算管理运行机制的基础上，描述其在全面预算管理中存在的问题，并有针对性地提出优化路径，旨在提升保险集团的预算管理水平，促进其高质量稳健发展。

二、全面预算管理职能

（一）保障战略实施。全面预算管理就是将企业的战略决策以及资源目标化和量化的过程，将中长期战略规划具体化为年度经营计划和预算目标，通过年度目标和经营责任的分解落实，确立各预算单位的努力方向和行动标杆，引导各级组织及全员聚焦战略、专注执行、达成目标。

（二）促进业财融合。在全面预算编制过程中，有关业务规划、费用预算等事项，需要财务部门与业务条线保持互动沟通。尤其是在有偿付能力及风险偏好约束情况下，公司应加强业财融合，财务与业务条线紧密合作，共同分析偿付能力影响因素及相应业务选择考量，严控费用支出，有针对性地制定相应管控措施，确保业务规划、全面预算符合公司偿付能力要求及风险偏好。

（三）优化资源配置。预算的核心在于资源配置。不同分支机构、不同险种、不同渠道在盈利水平、业务规模、偿付能力消耗、现金流贡献、风险水平等方面均具有较大差异，各经营单位在区域市场环境、人力资源、业务能力等方面也各不相同，通过全面预算管理内在的统筹协调功能，将有限的资源合理分配至各经营单位和各业务条线，提高有限资源的配置效率和使用效益，可在满足风险偏好和监管要求的前提下，实现公司价值最大化。

（四）支持经营决策。通过制定并追踪经营计划和预算、强化经营分析、实施关键业绩指标过程预警等方法，从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程，及时进行预实偏差分析，为经营决策提供有力支撑，提高经营管理活动的预见性和把控能力。通过预算执行管理进行动态灵活的调整、及时纠偏，可有效避免目标偏离，保障既定经营目标的达成。

（五）防范经营风险。安全性是保险企业经营管理的基本前提。通过将偿付能力目标、减值计提比例、综合成本率等风险相关指标纳入全面预算管理，有助于预算单位在经营计划和业务选择阶段即树立风险意识，避免“重规模、轻风险”的行为；此外，通过动态预测与分析，也可预先发现公司经营管理中存在的问题，防范经营风险。

三、保险集团全面预算管理的运行机制

保险集团全面预算管理常见的运行机制是：搭建以企业价值管理为核心，以“战略规划—预算制定—执行分析与控制—收官统筹—绩效考评”为内容的全过程闭环管理体系。

（一）公司战略是全面预算管理的前提。缺乏公司发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化，树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念，可以充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

（二）科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。经营计划是预算编制的先导和基础；预算是经营计划的量化体现。预算需契合战略发展方向，要传导年度经营计划精神，预算编制基础要与经营计划保持一致。各单位在预算编制过程中，应依据经营方针合理配置资源，务必加强预算与经营计划的协调联动，严禁出现“两张皮”的现象。

（三）预算执行分析与控制是全面预算管理的关键。落实预算执行分析与控制的责任机制、完善预算执行分析与控制的手段方法、明确预算执行分析与控制的核心指标，理顺预算执行分析与控制的操作流程，实现预算执行分析与控制的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

（四）收官统筹是达成预算利润目标的手段。年底在集团层面做好收官统筹，紧盯各子公司盈利预测数据，协调各板块利润，是达成保险集团预算利润目标的有效手段。

（五）绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系，完善组织和员工绩效评价与激励制度，建立严格有效的考核执行机制，发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用（如下图所示）。

四、保险集团全面预算管理存在的问题

（一）预算与市场实际脱钩。在保险集团全面预算管理中，一般存在两种预算与市场实际脱钩的情形。一是在确定集团整体的预算目标时，常常存在目标设定更多考虑股东方的要求，与市场实际结合不足的情况。即经营计划以股东方的要求为主，而不是基于市场和公司实际制定合理的预算目标，从而导致预算目标不够科学，预算在实际执行过程中难以得到有效执行。如股东方给予较高任务目标，保险集团为完成目标而盲目追求高收益的投资标的而忽视业务风险，导致经济下行时风险集中暴露；或过度扩张业务规模、参与恶性市场竞争，以致偿付能力快速消耗，长尾业务带来持续风险暴露。二是保险子公司总部给各分公司下达预算目标时，未能经过充分讨论和质询，存在“鞭打快牛”的情况，即：脱离当地市场实际，给经营效益好的分公司压实更多责任，扶持经营效益差的分公司，从而影响先进分公司的积极性，资源配置不够合理。

（二）业务及投资预算未能充分考量资本消耗影响。在保险公司预算管理体系中，偿付能力充足率是重要的一环，若偿付能力突破监管红线，将会严重影响保险公司业务发展和投资选择。而保费规模、盈利能力和偿付能力往往组成一个不可能三角，业务规模（尤其寿险业务）的增加就可能带来盈利的下降以及资本消耗的增加，通常不会出现三个指标都上升的情形，所以保险公司预算管理就是要结合股东的要求和市场情况，在不可能三角上寻求平衡。保险集团偿付能力接近监管红线时，一般会采取发行资本补充债、实施财务再保险、调整业务结构、优化投资资产配置等各项举措力保偿付能力不突破监管红线，但常常未能做到未雨绸缪。即：在预算制定阶段，未能充分考量不同险种、不同大类资产配置对偿付能力消耗的影响，从而选取更有利于保持偿付能力充足的险种结构和资产配置结构预算目标。

（三）预算监控力度不够。预算执行和监控是预算目标达成的保障，监控偿付能力、风险项目处置、承保效益、经营活动净现金流等重点风险领域，如发现问题则及时纠偏，有利于整体预算目标的实现。但实际工作中，由于保险集团人员普遍缺乏基层管理经验，发现问题时，只能进行风险提示，难以提出切实有效的管理建议，导致纠偏效果不理想。

图 保险集团全面预算管理基本流程

（四）缺乏有效的绩效考核约束和激励机制。绩效考核是预算管理的抓手，也是公司经营的指挥棒，只有激励各预算单位达成自身预算目标，才能保障集团预算目标的实现。保险集团在制定绩效考核方案时，会出现未将所有关键预算指标均纳入考核范围的情况，导致预算执行缺乏有效约束，预算目标达成没有保障。保险集团如果缺乏科学完善的预算考核激励机制，预算执行情况与绩效未能有效挂钩，将会影响各经营单位完成预算目标的积极性。

（五）缺乏高效的全面预算管理信息系统。保险集团大多尚未建立集团统一的全面预算管理信息系统，无法在系统中固化运作模式及核心流程，进行预算执行分析时，无法通过系统直接获取相关数据，也不利于实时进行预算执行监测，管理效率偏低。

五、完善保险集团全面预算管理的对策建议

结合前述保险集团全面预算管理的职能、运行机制以及存在的问题，为了保险集团可以建立从战略和市场出发、以监管合规为前提、经济效益为导向、风险控制为重点、绩效考核为约束的全面预算管理体系，并将预算目标分解至各经营单位和条线部门，压实工作责任，强化预算执行管理，保障预算目标达成，兹提出如下具体建议。

（一）制定贴合市场和公司实际的预算目标。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。建议通过以下举措制定贴合市场、公司实际和发展战略的预算目标。一是结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化。面向内部，开展重要业务分项对标，通过对经营环境、历史数据、战略规划等多方面的综合分析和对标测算，深入分析业务目标可行性以及与战略导向的适配性；面向市场，开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析，有针对性地提出经营策略和应对预案，提高预算目标的市场适应性。二是做好与股东的沟通汇报工作，尽量争取贴合市场并符合公司实际和发展战略的预算目标，相应匹配工资、劳务支出、资本性支出等财务资源。三是鼓励保险子公司形成自上而下的经营计划及预算质询机制，组织年度经营计划及预算质询会，由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询，其他机构班子全程参与，共同分析内外形势，沟通经营策略，就计划任务和预算目标达成共识。领导亲自质询、机构广泛参与可保障计划预算的严肃性、公允性和透明度。

（二）增强业务预算、投资预算等与偿付能力的联动性。除了在偿付能力告急时，采取调整业务结构、优化投资资产配置、加强逾期应收保费清理力度等一系列举措外，在预算制定阶段，就要提前预判业务结构、资产配置、应收款项等对偿付能力充足率的影响，并相应拟定合理的预算目标。一是优化业务结构目标。加快发展盈利能力较好、资本消耗较低的车险、农险及意外险等业务；适度控制寿险业务规模，改善期交业务中高价值业务比重，适当降低新单期交占比。二是优化投资资产配置预算。降低股票、股权等权益类资产和非标投资占比，提升债券等固定收益类资产占比，减少资本耗用。三是强化应收款项管理。明确应收保费管控目标，优化应收保费考核及奖惩方案，加强逾期应收保费清理力度；加快回收其他应收款、存出保证金及代付赔款等，对于逾期未收回的款项足额计提减值，提升资产质量。四是提升风险管理能力。搭建风险偏好新模型，完善模型传导功能，提高资本使用效率和风险预判能力；通过风险管理信息系统定期监测关键风险指标，做好风险评估和提示预警。

（三）提升盈利分析能力，优化资产配置效率。

一是搭建定期分析与监控体系，建立关键业绩指标预警机制。通过月度分析会议及经营情况通报，及时进行经营情况跟踪分析与总结，对比预实偏差，进行关键业绩指标实时预警，深入剖析偏差成因，督促子公司适时调整经营策略，采取行之有效的解决方案有针对性地实施纠偏调整，确保实际执行不偏离预定轨道。二是定期做好盈利分层分析。第一层，业务条线边际层面，分析各业务条线的边际贡献是否达成预算序时进度；第二层，业务条线层面，费用分摊后，分析各业务条线承保利润是否达成预算序时进度；第三层，子公司层面，考虑承保利润和投资收益后，是否达成预算序时进度；第四层，集团层面，净利润是否达成预算序时进度。三是紧盯重点风险领域。监控偿付能力、风险项目处置、承保效益、寿险利源偏差等股东方和监管部门关注的重点领域风险。四是做好年度计划统筹。全面统筹各业务板块，做好全年利润动态预测与监控，强化动态追踪和风险预警，做好极端情况下的风险预案。五是安排集团人员轮流到基层锻炼，提高预算管理人员专业水平与综合素养。集团人员深入基层，多接触基层的经营管理实际，学习业务，有助于在进行经营分析时，提出切实有效可行的管理建议，为提高全面预算管理水平奠定坚实基础。

（四）建立合理的经营业绩考评体系。预算考核方面，一是深入参与人力资源部主导的绩效评价指标体系设定，将关键预算目标全部纳入子公司考核指标，形成预算管理的闭环，保障预算目标的达成。二是制定子公司考核目标时，将股东方对保险集团的所有考核指标均分解下达至各子公司，压实领导责任，有效传递经营业绩压力；三是探索采取平衡积分卡的方式，根据不同维度来选取预算绩效考核指标。其中财务维度主要选取保费收入指标、净利润指标、承保利润指标、投资收益率指标等；客户维度主要选取线上化率、续保率、多元化率等指标；风险合规维度，主要选取偿付能力充足率、有无重大处罚、消费投诉情况等指标；支持实体经济维度主要选取农险保费收入、大病保险保费收入等指标；四是加强对预算考核结果的应用，将子公司预算的执行情况与绩效挂钩，作为班子成员绩效工资、职位管理的重要依据，增强子公司完成预算目标的积极性。

（五）提高信息化程度。工欲善其事，必先利其器。提高信息化程度是提升预算管理效率的有效保障。一要高度重视集团全面预算管理信息系统的建设及持续升级优化，逐步建立高效、集成的专业预算管理信息系统平台，在系统中固化运作模式及核心流程，扩大预算执行监控半径，提升预算管理自动化水平。二要完善财务核算系统、管理会计系统、费控系统、销管系统等相关系统，合理规划各系统之间的关系，使全面预算管理全流程系统化，提升管理效率。