高管团队断裂带、动态能力与企业数字化转型

蒋书茹

(华南理工大学 工商管理学院,广东 广州 510641)

0 引言

近年来,随着数字技术的发展、消费者行为的改变、竞争格局的变化以及宏观政策的驱动,数字化转型正逐步成为全球企业创新变革的重要突破点[1],很多企业都意识到其带来的机遇和挑战,并积极开展数字化转型。然而,目前我国数字化转型成效显著的企业仍是少数,这是因为数字化转型不是一蹴而就的,而是在数字化愿景驱动下不断进行学习和实践的迭代、根据阶段性实施的结果以及组织的现状进行及时调整的长期动态过程[2],具有周期长、难度大和不确定性高的特点。对战略决策的制定者来说,数字化转型并不意味着启动时的一次性决策,而是在数字化转型愿景驱动下的从制定到实施过程中的一系列动态决策,是主要的战略决策者——高管团队通过内部互动来整合管理者的个人知识并做出一系列战略决策的动态调整过程。高管团队内部互动和整合会受到高管团队断裂带的影响。当高管团队之间存在断裂带时,由于相似相吸理论,群体内会产生情感冲突[3],导致团队成员无法就数字化转型方案达成一致,且不愿意进行信息共享和沟通,导致无法及时捕捉到外部数字环境变化并重构内部资源来使得内部资源和能力与环境相匹配,从而阻碍了企业的数字化转型进程。同时,断裂带也会使得不同子群体之间拥有不同的知识背景和资源获取渠道,能够更快速地发现外部数字机会并利用高管团队成员之间不同的知识和经验对外部环境机会进行分析从而制定符合企业的科学合理的数字化转型战略,推进企业的数字化转型。因此,本文将高管团队断裂带分为关系断裂带和任务断裂带[3],探讨不同类型的高管团队断裂带对数字化转型的不同影响,并加入动态能力这一中介变量,研究高管团队断裂带对数字化转型的中介机制。

1 理论分析与研究假设

1.1 高管团队断裂带与企业数字化转型程度的关系

现有研究从社会分类理论和信息决策理论两个角度出发,将高管团队断裂带分为关系断裂带和任务断裂带,关系断裂带与关系冲突有关,是由年龄、性别等先天的、不可控的生理特征属性划分所形成的断裂带,这样的断裂带明显且容易分类,是关系冲突的主要来源[4];任务断裂带则是由成员的教育背景、职能背景、工作经验等任务相关属性构成的断裂带,这种断裂带可以促进信息处理,对改善决策和战略执行具有积极意义。既有研究提出不同类型的断裂带对企业的行为和战略决策会产生不同的影响和作用机制。在此基础上,本文进一步提出了关系断裂带和任务断裂带对企业数字化转型程度的影响也存在着明显区别。

1.1.1 高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度的关系

高管团队任务断裂带作为“有益”的分界线,会正向促进企业的数字化转型程度,主要原因如下:首先,高管团队任务断裂带会导致团队内部形成以知识(Knowledge)、技能(Skills)和能力(Abilities)(KSA)为基础的子群体,根据信息决策理论,以KSA为基础的子群体内部成员不仅会在子群体内部分享彼此的信息、观点和知识,而且会尊重其他子群体的专业知识和贡献,在子群体之间共享异质性信息和来源,Chaniasa等[5]提出数字化转型战略的制作和实施是一个通过学习和实践不断迭代的动态过程,需要根据阶段性实施的成果以及组织的资源和能力状态对数字化转型资源配置方案进行及时调整,而高管团队任务断裂带有助于子群体之间共享异质性的知识和信息,并通过团队学习来整合促进不同信息和观点的整合[4],在数字化转型过程中实现“干中学”,从而推动企业的数字化转型进程。其次,从动态决策视角来看,基于任务相关属性划分的子群体拥有不同的信息来源[6],可以快速感知外部数字技术的变化,收集到更多关于数字化转型的知识和信息,并且重视其他群体的知识和贡献,愿意在子群体间分享各自的知识和信息[3],不仅缓解了信息不对称性,而且能够在组织内营造良好的辩论环境,高管团队成员在展开以广泛的信息处理为基础和以不同观点、多种问题及替代解决方案为中心的辩论之后,能够制定出更高质量的决策[7],保证企业数字化转型的顺利实施。最后,从资源视角出发,具有不同任务背景特征的子群体成员整合在一起,可以为企业的数字化转型过程提供异质性资源,如学习其他企业先进的数字化转型经验,利用社会资源缓解数字化转型过程中的融资约束困难,加强与其他企业的合作来利用其数据创造价值,推动数字化转型人才的内外部联合培养,从而推动数字基础技术的创造和数字技术的应用。综上所述,本文提出以下假设:

H1:在其他条件不变的情况下,高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度呈正相关关系。

1.1.2 高管团队关系断裂带与企业数字化转型的关系

根据社会分类理论,根据生物学人口特征将团队分成不同的子群体可能会产生负面影响[8]。高管团队关系断裂带也会不利于企业的数字化转型,理由如下。

首先,根据相似相吸理论,基于社会身份属性(即性别或年龄)的强断裂带会导致拥有不同属性特征的子群体成员更认同自己所属的群体的意见,而对其他子群体成员产生刻板印象和偏见,造成子群体成员之间的裂隙,导致子群体之间的沟通障碍[9-10]。企业在进行数字化转型过程中,需要不断根据外部环境变化与内部资源和技术基础来调整组织的转型方案,因此,要求企业能够高效获取外部环境信息、外部技术知识,从而能够及时根据外部环境变化调整资源配置方案,保证数字化转型的顺利进行,而高管团队关系断裂带会降低子群体之间有关数字信息和知识交换的数量和质量,从而不利于及时获得数字化转型所需的准确知识,阻碍企业的数字化转型进程。其次,当高管团队成员由于自我归类会形成对其他子群体的刻板印象,为了维护自己群体的利益,会将有限的注意力用在关系冲突和权利博弈上,而忽视了数字化转型过程中所要求的团队协作行为[11-12],阻碍了数字化转型进度。最后,高管团队关系断裂带所产生的情感冲突会进一步导致非良性的任务冲突[13],使得在数字化转型过程中的动态决策时,子群体间互相不妥协[14],决策进程异常迟缓,或者完全无法对新兴数字技术如何与企业现有的技术基础融合达成共识,从而错失好的数字化投资机会,阻碍企业数字化转型进程。综上,提出以下假设:

H2:在其他条件不变的情况下,高管团队关系断裂带与企业的数字化转型程度之间呈负相关关系。

1.2 动态能力的中介作用

战略管理研究表明,管理团队负责战略的实施,其组成影响组织选择和实施战略的能力[15-16],动态能力是决定战略决策和实施的关键因素,基于管理经验[17],管理层的动态能力有助于发挥管理能力、经验和资源优势,推动企业转型。高管团队是战略制定和实施的最终负责人,企业制定和实施战略的能力在一定程度上会受到高管团队构成特征的影响[18],且动态能力会对高管团队根据经验制定和实施战略的过程产生影响[17]。高管团队由于特征不同会拥有多样性的认知、资源和经验,动态能力有助于帮助发挥这种具有内隐性的认知、资源和经验方面的优势,从而促进企业的转型。因此,高管团队组成能通过影响组织的动态能力从而影响企业的数字化转型程度。

1.2.1 动态能力在高管团队任务断裂带与数字化转型之间的中介作用

首先,在吸收能力方面,高管团队任务断裂带所形成的拥有不同KSA基础的子群体成员会在子群体之间共享异质性的知识和信息,并通过团队学习来整合促进不同信息和不同观点的吸收,有助于整体吸收能力的提高,而企业的吸收能力能够帮助企业获取更多的外部数字技术与知识[19],并利用这些技术和知识对企业当前的内部流程和经营管理的各环节进行数字化改造[20]。另外,高管团队任务断裂带为企业提供异质性的网络资源,可以通过吸收其他企业先进的数字化转型经验来推进本企业的数字化转型[21]。

其次,在适应能力方面,任务断裂带一方面会导致团队成员拥有异质性的外部信息来源和不同的感知结构,可以更加全面地感受到外部环境的变化,及时发现环境中的机会和威胁;另一方面会在子群体之间营造良好的沟通和辩论氛围,不仅缓解了信息不对称,也有利于在整合多种观点之后设计出更有利于企业发展的资源配置方案,从而提高企业的适应能力[22]。适应能力强的企业能够更好地感知目标市场变化、竞争行动机会以及企业现有资源的优劣势[23],因此更容易总结数字技术的发展现状和趋势并挖掘新的数字化转型机会,且能够帮助企业在面对外部数字机遇和威胁的时候综合分析内外部环境和资源状况并制定适合企业和数字技术发展趋势的数字化转型资源配置方案,保证数字化转型方案的完美落地,从而推进企业的数字化转型进程。

最后,在创新方面,由任务断裂带所划分的子群体拥有异质的外部信息来源,可以更准确地预判外部市场变化从而设计出符合消费者需求的产品和服务,而且团队成员在认知方面具有一定的差异,通过陈述彼此观点的方式可以激发思维碰撞和创新活动[24-25],从而提升企业的创新能力。数字化转型需要在组织内部实现全方位的变革,本质上是一种创新行为,因此创新能力高的企业能够寻找到更优的数字化转型方案。另外,创新能力越强的企业探索突破式创新技术和未知知识领域的能力越强,因此对更愿意接受新的管理理念和尝试冒险性的战略行为,而数字化转型过程本身就是一个不确定性程度高的战略行为,创新能力能够帮助企业克服数字化转型过程中知识、观念和技术上的壁垒[26]。因此,高管团队任务断裂带能够通过提高组织的创新能力来推动企业的数字化转型。

综上,高管团队任务断裂带越强,企业的动态能力越强,企业的数字化转型程度就越高,即动态能力在任务断裂带与企业数字化转型程度的关系中起中介作用。

基于此,本文提出如下假设:

H3:动态能力在高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度中起中介作用。即企业(a)吸收能力、(b)适应能力、(c)创新能力在高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度关系中起中介作用。

1.2.2 动态能力在高管团队关系断裂带与数字化转型之间的中介作用

首先,在吸收能力方面,一方面,较强关系断裂带会造成子群体之间的刻板印象,使得团队成员将更多注意力集中在关系冲突和权利博弈上[27],从而减少了配置在搜寻外部新知识和新资源上的注意力,无法及时获取外部新的数字化转型相关信息和知识。另一方面,子群体之间的沟通障碍导致知识无法共享,不利于知识的吸收和转化,从而阻碍了企业吸收能力的发展,使得企业无法将现有的知识和新获得的数字化技术和知识相融合,无法利用外部数字化技术来推进企业的数字化转型[28]。

其次,在适应能力方面,一方面,关系断裂带会导致子群体之间产生沟通障碍,子群体成员不愿意对其感知到的外部环境的信息与其他子群体分享,导致团队无法及时和准确地判断外部环境变化,从而无法识别外部环境中的数字化机会和威胁。另一方面,基于“社会分类理论”,高管团队成员会更认可团队内部的成员,对其他子群体成员存在刻板偏见,在团队决策时会提出非建设性的反对意见[14],从而导致在资源配置方案上无法达成一致,影响了企业资源配置的效率和质量,在数字化转型过程中则会导致企业无法根据外部数字化环境来及时调整企业的资源配置方案,从而阻碍企业数字化转型的进程。

最后,在创新能力方面,关系断裂带所引起的沟通障碍不仅会导致团队成员无法获取准确和全面的市场环境,从而无法针对市场变化来设计出符合消费者需求的新产品和新服务,也会导致成员之间信息共享和分享新想法的意愿降低[11],难以通过子群体之间的辩论来激发思维碰撞和创新活动[29],而且即使成员能够提出创新性方案,其他子群体也会由于刻板印象而对方案提出非建设性的反对意见,从而无法对创新方案达成一致,对创新能力产生负面影响[18, 30]。较低的创新能力又使得组织无法顺利地将新的数字化技术与组织现有的流程、业务、产品、组织架构相融合来构建符合组织具体情境的数字化模式,从而阻碍企业的数字化转型进程。

综上,高管团队关系断裂带越强,组织的动态能力越弱,企业的数字化转型程度越低,即动态能力在高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度中起中介作用。

基于此,本文提出如下假设:

H4:动态能力在高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度中起中介作用。即企业(a)吸收能力、(b)适应能力、(c)创新能力在高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度关系中起中介作用。

2 研究设计

2.1 样本选择与数据来源

本文选取2016-2020年我国A股制造业上市公司为研究样本,剔除被标记为ST、PT、*ST、处于退市整理期的上市企业样本。通过CSMAR、WIND和企业年报等多种渠道获得公司高管的目标数据以及本文相关经营指标,最终得到一个包含4 154个样本的非平衡面板数据。考虑到高管团队断裂带和动态能力对企业的数字化转型有滞后效应,因此对被解释变量数字化转型数据时期滞前一年,为2017-2021年数据。另外,为了避免极端值所带来的误差,对所有连续变量进行了上下1%的缩尾处理。本文采用双向固定效应,固定年份和行业。

2.2 指标选择与变量测量

2.2.1 解释变量

高管团队断裂带(TMT Faultline)。本文参考Bezrukova等[3]的研究,使用Fau(断裂带强度)*De(断裂带距离)来测量高管团队断裂带。具体计算公式如下:

(1)

(2)

其中,高管团队关系断裂带采用年龄和性别这两个特征来计算,高管团队任务断裂带采用学历、职能背景和任期这3个特征计算。由于团队规模过大会造成计算量呈指数倍增,本研究将选择团队规模为4～16的样本,减少计算的复杂性。

2.2.2 被解释变量

数字化转型程度(DT)。数字化转型是新时代高质量发展的关键战略,这种战略信息特征容易反映在企业编制和管理的年度报告中。年报中使用的术语可能反映出公司的战略特点和未来发展规划,在很大程度上反映出公司所倡导的经营理念和发展路径。因此,本文借鉴吴非等[31]的研究,用企业年报中“企业数字化转型”相关词汇出现的频次来测量数字化转型程度,具体步骤如下:首先,下载A股制造业上市公司2017-2021年披露的公司年报,并转换为文本格式;其次,根据吴非等[31]的研究从数字化转型的4种底层技术和技术运用实践两个层面来确定关键词;最后,根据所确定的关键词通过Python抓取各份年报中关键词所出现的次数,加总得到总次数,对其加1后取自然对数后作为最终的数字化转型程度指标。

2.2.3 中介变量

动态能力(Dynamic Capability)。目前,关于动态能力的测量包含问卷调差法和二手数据法,但是问卷调查获得的数据属于截面数据,其难以反映动态能力的动态演变过程[32]且问卷调查法获得的数据具有一定的主观性,因此本文借鉴赵凤等[33]的研究,采用二手面板数据对动态能力的3个维度进行测量,具体测量方式如下:①吸收能力。用研发支出强度测量,即企业年度研发支出与其营业收入之比。②适应能力。用企业对广告、研发和资本这3种主要指出的变异系数取负数来衡量,经负数调整后的变异系数越大,企业的资源分配灵活程度越高,适应能力就越强。③创新能力。采用研发投入强度和技术人员比例两个指标经标准化处理后加总的值来测量创新能力。

2.2.4 控制变量

选取企业规模、成长性、董事会规模、高管持股比例、第一大股东持股比例、行业竞争度、产权性质、资产负债率、年度虚拟变量及行业虚拟变量作为控制变量。

3 实证结果

3.1 描述性统计与相关性分析

表1汇报了所选取变量的描述性统计与相关系数。可以看出,高管团队任务断裂带和关系断裂带对动态能力和数字化转型程度部分地产生了直接影响,初步证实了本文的假设。另外,各变量之间的相关性系数均小于0.5,说明不存在多重共线性问题,可进行下一步回归分析。

表1 描述性统计与相关系数

表2 高管团队任务断裂带、动态能力与数字化转型程度关系的回归结果

3.2 回归分析

表3汇报了高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度的回归结果以及动态能力在二者之间的中介作用的回归结果。由模型(1)可知,高管团队任务断裂带与企业的数字化转型程度显著正相关(β=0.067,p<0.05),假设H1得到验证;模型(2)至模型(10)检验了动态能力的3个维度在高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度之间的中介作用。①吸收能力的中介作用。模型(3)在模型(1)的基础上加入了吸收能力进行回归,与模型(2)和模型(8)一起用于检验吸收能力的中介作用,由于模型(3)中高管团队任务断裂带的系数相对于模型(1)有所增大(从0.067增加到0.071),说明吸收能力未能在高管团队任务断裂带与企业的数字化转型程度之间起到中介作用,假设H3a未得到验证。②适应能力的中介作用。模型(5)在模型(1)的基础上加入了适应能力进行回归,与模型(4)和模型(9)一起用于检验适应能力的中介作用。在模型(1)中,高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度之间显著正相关(beta_c=0.067,p<0.05);模型(9)中高管团队任务断裂带与适应能力之间显著正相关(beta_a=0.014,p<0. 05),模型(4)中适应能力与企业数字化转型程度之间显著正相关(beta_b=0.377,p<0.01),对比模型(1)和模型(5),高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度的回归系数由0.067减少到0.061且均显著。综上分析,适应能力在高管团队任务断裂带与数字化转型之间存在部分中介作用,中介效应的大小为0.079(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假设H3b得到验证。③创新能力的中介作用。模型(7)在模型(1)的基础上加入了创新能力进行回归,与模型(6)和模型(10)一起用于检验创新能力的中介作用,对比模型(1)和模型(7),高管团队任务断裂带的系数增大,说明创新能力未在高管团队任务断裂带与企业的数字化转型之间起到中介作用,假设H3c未得到验证。综上可知,动态能力中的适应能力能够在高管团队任务断裂带与企业的数字化转型程度之间起到中介作用,假设H3部分得到验证。

表3 高管团队关系断裂带、动态能力与企业数字化转型程度关系的回归结果

表3汇报了高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度的回归结果以及动态能力在二者之间的中介作用的回归结果。由模型(1)可知,高管团队关系断裂带与企业的数字化转型程度显著负相关(β=-0.115,p<0.01),假设H2得到验证;模型(2)-模型(10)检验了动态能力的3个维度在高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度之间的中介作用。①吸收能力的中介作用。模型(3)在模型(1)的基础上加入了吸收能力进行回归,与模型(2)和模型(8)一起用于检验吸收能力的中介作用。在模型(1)中,高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度之间显著负相关(beta_c=-0.115,p<0. 01);模型(8)中高管团队关系断裂带与吸收能力之间显著负相关(beta_a=-0.004,p<0.01),模型(2)中吸收能力与企业数字化转型程度之间显著正相关(beta_b=2.760,p<0.01)。对比模型(1)和模型(3),高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度的回归系数绝对值由0.115减少到0.105且均显著。综上分析,吸收能力在高管团队关系断裂带与数字化转型之间存在部分中介作用,中介效应的大小为0.096(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假设H4a得到验证。②适应能力的中介作用。模型(5)在模型(1)的基础上加入了适应能力进行回归,与模型(4)和模型(9)一起用于检验适应能力的中介作用。对比模型(1)和模型(5),高管团队关系断裂带的回归系数未发生变化,说明适应能力未能在高管团队关系断裂带和企业的数字化转型程度之间起中介作用,假设H4b未得到验证。③创新能力的中介作用。模型(7)在模型(1)的基础上加入了创新能力进行回归,与模型(6)和模型(10)一起用于检验创新能力的中介作用。在模型(1)中,高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度之间显著负相关(beta_c=-0.115,p<0. 01);模型(10)中高管团队关系断裂带与创新能力之间显著负相关(beta_a=-0.014,p<0.01),模型(6)中创新能力与企业数字化转型程度之间显著正相关(beta_b=2.336,p<0.01)。对比模型(1)和模型(7),高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度的回归系数绝对值由0.115减少到0.083且均显著。综上分析,创新能力在高管团队关系断裂带与数字化转型之间存在部分中介作用,中介效应的大小为0.284(beta_a×beta_b÷beta_c),因此,假设H4c得到验证。综上可知,动态能力中的吸收能力和创新能力在高管团队关系断裂带和数字化转型程度之间起到部分中介作用。假设H4部分得到验证。

3.3 稳健性检验

本文采用两种方式进行了稳健性检验。

更换变量测量方式。更换企业数字化转型程度的测量方式。在稳健性检验中,借鉴袁淳等[34]的方法来测量数字化转型程度,袁淳等根据国家政策语义表达构建了数字化术语的词典,并考虑了管理层讨论与分析部分的文本长度的影响,用数字化相关词汇出现的总次数除以管理层讨论与分析部分的总字数后,再乘以100来衡量企业的数字化转型程度。

(2)变换研究样本。为了摒除疫情对本文研究结果的影响,剔除了2020年数据后重新进行回归分析。采用上述两种方式重新检验的结论与前文保持一致,说明本文的研究结果较为稳健。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本研究结合中国企业的现实背景,将数字化转型与高阶梯队理论、断裂带理论与动态能力理论相结合,探讨了高管团队内部的两种断裂带(任务断裂带和关系断裂带)对企业数字化转型程度的影响及作用机制,研究结果表明:①高管团队任务断裂带与数字化转型程度之间具有正相关关系,高管团队关系断裂带与企业数字化转型之间具有负相关关系;②动态能力中的适应能力在高管团队任务断裂带与企业数字化转型程度之间起中介作用,动态能力中的吸收能力和创新能力在高管团队关系断裂带与企业数字化转型程度之间起中介作用。

4.2 管理启示

在数字化转型过程中,要重视高管团队的配置,发挥高管团队断裂带的积极作用,降低高管团队断裂带的消极作用。企业需要构建“和而不同”的高管团队,使得高管团队既有更多的知识基础和经验来应对外部环境变化,又能减少团队之间沟通障碍,使得高管团队成员在数字化转型过程中,能够快速地发现外部数字环境的变化并利用高管团队成员之间不同的知识和经验对外部环境机会进行分析来迅速调整数字化转型方案,少走弯路,保证企业数字化转型的顺利实施。

在能力建设方面,要重视企业动态能力培育。本文发现吸收能力、适应能力和创新能力均有利于提高企业的数字化转型程度,而且企业动态能力能够让企业在动态复杂环境下保持长期竞争优势,有利于组织的长期发展,因此,企业应该更加重视动态能力的培养,并通过培养不同类型的动态能力来促进企业的转型升级。