领导创意拒绝一定有损员工创新吗——越轨创新与证明目标取向的作用

谢 鹏,韦 叶,马 璐

(1.江西财经大学 工商管理学院,江西 南昌 330032;2.广西科技大学 经济与管理学院,广西 柳州 545006;3.广西民族大学 管理学院,广西 南宁 530006)

0 引言

创意是一切创新的起点,是企业汲取新思想、新技术的重要契机和来源,任何一种创新实践活动的开展都以创意为基础和前提[1]。一线生产人员对生产环节、生产困境更为了解和熟悉,他们提出的小创意或者设计的小物件往往能解决实际生产中的难题,帮助企业取得竞争优势从而在行业中占据重要地位,因而员工创意对企业创新发展而言至关重要[2]。然而,在组织资源有限的现实背景下,领导只能从创意池中接受小部分创意而拒绝大部分创意[3,4],导致员工创意浪费现象的发生——员工提出的大量想法或创意未受到重视[5,6]。领导创意拒绝主要是指组织成员在追求创新的过程中形成的很多创新性想法都可能遭到领导拒绝和反对[7]。事实上,创意被领导拒绝的现象在组织创新管理实践中屡见不鲜,许多国际知名企业都曾发生过类似事件。例如,Ipod的原型设计者托尼·法德尔最早将这个创意提交给RealNetworks公司却惨遭拒绝,最终前往苹果公司才让Ipod取得成功。鉴于创意拒绝在当今创新管理中的普遍性,因此,有必要探究领导创意拒绝会对组织成员创新造成何种影响。

目前,领导创意拒绝作为一个过去未曾重视的前沿概念,逐渐受到理论界和实践界的关注。有研究发现,领导创意拒绝对员工而言是一种负面反馈,会引发员工负面情绪(如焦虑、恐惧),降低创新自我效能感,进而对员工创意的形成和执行过程产生负面影响[7]。这些研究一定程度揭示了领导创意拒绝与员工创新之间的关系,但过于强调领导创意拒绝的负面效果,忽视了其可能存在的正面效应。实际上,员工收到来自领导对其创意的负面反馈后,也可能促使员工对创新性想法进行反思,继续改善原有创新性想法甚至从事越轨创新活动,进而提升其创新性工作表现[8-10]。如搜狗浏览器、3M公司透明胶带等经典创新成果的问世,均与越轨创新有着密不可分的联系(王弘钰,2022)。因此,为了更加全面地审视领导创意拒绝对员工创新活动的影响,有必要对领导创意拒绝如何影响员工创新绩效进行深入探究。

进一步地,如果领导创意拒绝能够对员工创新绩效产生影响,那么,其内在作用机制和边界条件又是什么?根据压力认知评价理论(Cognitive appraisal theory of stress),当组织成员面对领导创意拒绝时,其会根据自身经历、认知水平等因素对领导的拒绝行为进行评估,而评估结果将对其后续应对方式产生一定影响[11],这为研究领导创意拒绝对员工创新绩效的作用机制提供了一个解释视角。以往研究证实,员工会对领导的创意拒绝进行消极评估,并在后续创新过程中采取消极应对方式[7]。然而,需要指出的是,员工在接收到创意拒绝这一负面反馈后,也可能采取隐蔽的主动应对方式——越轨创新,进而可能对员工创新绩效产生积极影响[12]。王弘钰等(2022)认为越轨创新与个体创新绩效之间存在正相关关系,并且越轨创新能够有效促进个体知识创造、产品创新和经验学习。此外,个体在应对领导创意拒绝的过程中还可能受到个体特质因素的影响[11]。在创新实践中,面对领导者的创意拒绝,拥有不同特质的员工可能采取截然相反的应对策略。其中,目标取向作为重要的个体动机特质,在影响个体创新过程中的自我调节策略和行为选择方面具有重要作用[13-14]。被领导拒绝创意的员工在证明目标取向的驱动下,可能更加敢于寻求自身创意的实现,从而更容易实施越轨创新[15-16]。因此,本研究引入证明目标取向,将其作为领导创意拒绝作用过程的边界条件。

综上,本研究创造性地引入压力认知评价理论框架,基于362份制造型企业员工问卷调查数据,对领导创意拒绝、越轨创新、员工创新、证明目标取向这4个核心变量之间的关系进行实证检验。重点关注以下几个问题:一是领导创意拒绝是否显著正向影响员工越轨创新;二是越轨创新在领导创意拒绝与员工创新绩效的关系中是否发挥中介作用;三是证明目标取向在研究模型中是否发挥调节作用。通过探究以上问题,以期进一步丰富领导创意拒绝与员工创新相关研究,并为组织创新管理实践提供启示。

1 理论基础与研究假设

1.1 压力认知评价理论

压力认知评价理论旨在揭示个体对压力反应的差异性[17]。该理论指出,当员工面对压力源时,会综合个体特征、情感经历、环境背景等因素对压力源进行主观评价,而评估结果将对其行为产生一定影响[11]。压力认知评价理论将认知评价过程分为初级评价与次级评价两部分[18],其中,初级评价是指基于个体认知判断事件利害关系;次级评价主要指个体的应对反应,即对事件是否可以改变作出评估,同时开展相应活动。初级评价与次级评价同时发生,并不存在先后顺序。认知评价产生的压力可分为挑战性压力和阻碍性压力(杨刚,2021)。挑战性压力是指以挑战评价占主导的压力感知,其有助于个体提升自我,促进个人发展,使个体更关注潜在机会和有利情况,激发个体积极情绪继而采取主动性应对策略;阻碍性压力是以威胁评价占主导的压力感知,其往往威胁个人利益,阻碍个体成就与发展,使个体更关注压力的潜在危害和困难,继而使个体仅仅采用针对情绪的消极应对策略[19]。

基于压力认知评价理论,压力源于个体认知评价和环境刺激的共同作用[20]。当员工面临领导创意拒绝时,其感知到的压力来自自身与领导创意拒绝的交互作用。个体在自我特质因素的影响下很可能将领导创意拒绝视为一种挑战,这种挑战感会带给员工挑战评价的压力感知,激发其产生积极应对行为,最终对个体创新表现产生影响。

1.2 领导创意拒绝与越轨创新

创意是组织创新实践的第一阶段,然而现实中,许多成员的创意会被组织管理层拒绝,导致大量创意浪费[6]。因此,创意拒绝作为组织中普遍存在的一种现象,不应忽视其在组织创新过程中可能产生的重要影响。区别于创新研究领域的其它主题,创意拒绝是一个全新概念:首先,创意拒绝不像创意评估研究领域重点关注创意的具体属性或创意评估者的特征和反应,而是更加注重员工在创新过程中被拒绝的经历和体验[21-22]。其次,创意拒绝不像反馈研究领域突出不同组织成员对其想法反馈时个体反应的差异性,而是更多地关注来自上级领导直接拒绝的反馈[23]。最后,评价恐惧的研究表明,人们普遍担心他们的想法被批判性地评估[24]。然而,与强调想法被拒绝前的恐惧不同,创意拒绝更多地关注想法被拒绝后个体产生的心理体验和行为反应。

目前,创意拒绝作为一个较前沿的研究话题,虽然引起学者们关注,但只有少数研究探讨了创意拒绝与员工创新之间的关系[7],且创意拒绝究竟怎样影响个体创新尚不明晰。鉴于组织领导拥有创新资源分配的决定权,领导者的创意拒绝很可能对员工创新产生重要影响[25],因而本研究聚焦领导创意拒绝,深入探讨其可能对员工后续创新绩效产生的影响。

越轨创新是指创意被上级领导否决后, 员工无视上级领导命令而继续执行自身创意的一种角色外行为[26]。所谓越轨,是指可以产生创新成果的非常规行为,因此,越轨创新并非概念上的简单整合,其具有目的合法性和行为非法性的双重属性[27],换句话说,它是“忠诚”与“叛逆”的结合体,具体体现为目的与行为的相悖性,其目的是促进组织健康发展,而其行为方式却与组织规章制度相逆[28]。在工作场所中,面对领导创意拒绝,员工很可能在不直接违背领导指令的前提下继续实践被拒绝的创意,即从事越轨创新。一方面,当员工创意遭到拒绝时,意味着员工无法通过正式途径转而通过越轨方式继续从事创新实践活动。此时,对自己的创意忠诚度很高的员工,为了使自己的创新成果得到组织认可,往往会选择非正式途径——越轨创新继续实现创意[29]。因此,那些坚信被否决的创意预期能给组织带来收益的员工,即使被领导拒绝也很可能继续秘密创新(王弘钰,2018)。另一方面,领导创意拒绝作为创新工作中的一种压力源,很可能引发员工创新过程中的冲突性体验。根据压力认知评价理论,一些员工在创意被拒绝后很可能将其视为一种挑战性刺激,激发员工挑战性认知评价[11]。在这种认知评价下,员工认为领导者的创意拒绝是因为对他们有更高期望,促使其在后续工作中积极作出调整,仔细分析和深入探索不同的可能性替代方案,从而强化员工继续从事创新实践的动机并促进其越轨创新。基于上述分析,提出如下假设:

H1:领导创意拒绝对员工越轨创新具有显著正向影响。

1.3 越轨创新的中介作用

压力认知评价理论认为,工作场所中的刺激性因素本身不会直接诱发个体行为反应,该过程取决于员工如何评估这些刺激性因素。领导创意拒绝虽然可能导致一些员工创新效能降低,但也会给一些员工带来促进个人成长和实现成就的压力,他们在这种压力的驱使下很可能继续投入时间和精力以越轨方式从事创新实践[30]。郭萌[31]指出,不少员工面对领导创新否决性行为时,会转而从事越轨创新行为,甚至将越轨创新行为隐藏得更深。这为员工提供了一个重新思考解决问题的机会,并且可以在这个过程中不断完善想法甚至产生新见解。虽然创新实践过程存在诸多不确定性,导致越轨创新可能不会产生最终被组织接受的创造性结果[32],但是,越轨创新允许员工进一步探索和追求他们的想法,从而增加这些想法转变为组织认可的真正新颖和有用想法的可能性[26]。因此,越轨创新在后续创新成果转化过程中可能产生积极促进作用。

一方面,越轨创新允许个体遵循非常规路径探索新颖想法,减少组织成员在实现创新性想法过程中面临的障碍,从而有利于提升创新绩效[27]。越轨创新使员工能够灵活地探索想法,而不受正式组织管理系统的干扰[26]。虽然组织结构化创新程序可以为员工创新实践提供比较正式的资源支持,但也可能限制员工探索新视角所需的自主性和灵活性[33]。因此,员工在越轨创新中可以突破组织既定框架的约束,寻求更优的资源重组,促使员工更新自身知识结构、拓展能力范围,从而对创新绩效提升产生促进作用。另一方面,越轨创新带来的风险性会让员工更加珍惜和重视这种创新实践,为避免失败,他们很可能通过争取额外资源整合自身创新性想法,从而获得更高创新绩效[28]。从事越轨创新的员工往往深信自身想法的新颖性和实用性能够帮助组织取得成功。为了获得领导认可或避免遭受惩罚,他们可能期望通过充分发挥个人主动性和跳出固有思维理解与解决问题,从而增加他们在该领域获得先发优势和提升创新绩效的可能性[34]。因此,越轨创新作为一种员工自发性行为,可以为员工提供机会,以非常规方式探索超越组织战略和现有项目范围的想法,从而创造更高的创新绩效[8]。基于此,本文提出如下假设:

H2:越轨创新正向影响员工创新绩效。

综上所述,根据压力认知评价理论,在员工创意遭到领导否决后,员工很可能对领导的这种拒绝行为进行认知评估,并将其视为一种挑战性压力源。为了获得领导认可与赞赏,受成就动机驱动的员工,出于对自身创意的自信,会以一种非正式途径继续实践被否决的创意和方案,以实现自我期望,同时,也会在后续工作中投入更多时间和精力等资源,完善已有创新性想法,进而取得更好的创新绩效。因此,提出如下假设:

H3:领导创意拒绝通过越轨创新正向影响员工创新绩效。

1.4 证明目标取向的调节作用

压力认知评价理论认为,压力源对个体的影响结果取决于个体特征与所处环境的交互作用[11]。这意味着具有不同特征的个体面对领导创意拒绝时,会根据自身特征对领导者的拒绝行为进行评价,进而采取相应行为反应。证明目标取向作为个体希望比别人出色、获得更多赞同和欣赏的一种成就动机倾向,影响个体对挑战性和风险性行为的选择偏好[35]。张兰霞[36]在实证研究中指出,建言行为具有较强的风险性特征,不同目标取向特质的个体表现出不同风险程度的建言行为。创意被领导拒绝后,具有高证明目标取向的员工很可能选择避免或者无视领导的否决,继续坚定不移地实施创意以证明其价值。相反,低证明目标取向的员工往往会接受被领导拒绝这一现实,并终止其创意实施进程。因此,本研究探究员工证明目标取向如何调节个体对领导创意拒绝的认知和行为反应。

具有证明目标取向的员工往往具备积极的自我图式,相比于随遇而安和默默无闻,该类员工往往更加倾向于接受和挑战复杂性事物,并在组织和同事面前积极证明自身能力。因此,被领导拒绝创意导致其失去证明机会时,积极的认知图式可以帮助员工在实现创新目标的方式上更具突破性和非常规性,如采取越轨创新[16]。具体而言,当员工具有高证明目标取向时,其会努力追求外界对自身能力的积极评价,创意被领导拒绝后,他们会将被领导拒绝创意的行为视为挑战性工作要求,更主动地投入工作[37],通过自我调节以期获得他人认可[38]。因此,为了证明自身创意确实能够为组织创造价值和收益,员工会通过自我调节并采取一些非常规手段(越轨创新)努力实现创新目标,以获得组织成员对其能力的肯定[39]。此外,高证明目标取向的个体往往具有很强的内在动机并且容易形成心理或行为特权意识[40]。因此,即便领导拒绝其创意,他们可能仍会突破常规,不畏惧组织限定的行为规范,进而实施越轨创新[8]。相反,对于低证明目标取向的员工而言,其对工作中出现的困难和挫折容易放弃,即当个体面对挑战时,他们首先想到的是不要犯错,并将挑战性任务评估为暴露自身不足的风险,进而表现出焦虑与悲观心态(王艳子,2011),该类个体自我调节能力相对较弱[41],对于领导创意拒绝后的反应也会比较消极。此外,低证明目标取向的员工在创新实践过程中不太看重他人想法(黄艳,2017),即便创意被领导拒绝,他们也不会太在意创意能否继续实施,也不会付出额外努力来证明自身创新能力。因此,与高证明目标取向的员工相比,低证明目标取向的员工在创意被领导拒绝后会表现出更低水平的越轨创新行为。基于此,提出如下假设:

H4:证明目标取向对领导创意拒绝与员工越轨创新之间的关系具有正向调节作用。

进一步地,员工对领导创意拒绝这一工作压力源很可能形成挑战性认知评价,促使员工敢于与组织现行管理制度或领导意愿背道而驰,坚持自身创新性想法并付诸行动,实施越轨创新行为,进而对创新绩效提升产生积极作用。证明目标取向构建起的积极认知图式和内在动机等会激发员工对领导创意拒绝后证明自己能力的信念,从而强化员工自主改变工作环境的行为,实施越轨创新,并最终取得高创新绩效。这意味着证明目标取向很可能通过调节领导创意拒绝与员工越轨创新间关系,进一步影响领导创意拒绝通过员工越轨创新对创新绩效的作用。基于此,提出如下假设:

H5:证明目标取向正向调节越轨创新的中介作用。即当员工证明目标取向较高时,领导创意拒绝通过越轨创新对员工创新绩效的间接效应更强。

综上所述,本研究构建理论模型如图1所示。

图1 研究模型

2 研究设计

2.1 研究样本与数据收集

本文研究对象为广东、广西、贵州和浙江地区的制造型企业员工,通过问卷填答形式收集数据。本研究选取制造型企业的原因,一方面是该类企业工作性质可以给予员工更多创新空间与创新平台,使得研究结果能够更好地支撑本文研究观点;另一方面是制造型企业面临的市场环境日益激烈,为应对市场变化、适应市场需要,对员工创新具有更高要求,从而更有利于孕育越轨创新。为保证问卷回收质量,采用便利抽样方式,通过熟人关系网络与要调查企业的办公室或人力资源部门负责人取得联系,向他们详细阐明调研目的和过程,告知他们该研究为纵向调查并承诺对受访者回答予以绝对保密,以保证受访者自愿并放心参与调查。为避免同源误差的影响,问卷调查分3次进行,每次间隔时间为15天,全部采用纸质问卷,现场分发和回收。在第一个时间点,请企业员工填写领导创意拒绝问卷T1,回收后根据筛选原则剔除无效问卷,并对第二次问卷T2编码,商请各企业联络人核对第一次问卷编号及受访者,15天后发放第二次问卷(证明目标取向和越轨创新),由企业员工填写,收回T2问卷后对T3编码,15天后再请符合有效性原则的企业员工填答创新绩效问卷T3。

第一阶段共发放问卷500份,回收476份,问卷回收率为95.20%,删除填答不完全的19份无效样本后,得到有效问卷457份;在第二阶段,请第一阶段有效填答者填写第二次问卷,共发放457份,回收416份,问卷回收率为91.03%,删除填答不完全的23份无效样本后,得到有效问卷393份;在第三阶段,请第二阶段有效填答者填写第三次问卷,共发放393份,回收371份,问卷回收率为94.40%,删除填答不完全的9份无效样本后,得到有效问卷362份,最终有效问卷回收率为72.40%。在362份有效样本中,男性共190人,女性共172人;年龄分布以26～40岁居多,共280人,50岁以上仅占3.59%;在受教育水平方面,本科及以上占54.14%;在工作年限方面,主要分布在2～8年,共234人。

2.2 变量测量

调查问卷由五部分组成:领导创意拒绝量表、越轨创新量表、员工创新绩效量表、证明目标取向量表、人口统计学背景资料。所有量表均来自国内外已有的成熟量表,除人口统计学背景资料题项外,问卷采用Likert五点计分法进行测量,其中,1为“非常不同意”,5为“非常同意”。

领导创意拒绝采用Ng等[7]编制的6题项量表,代表题项如“我的想法没有得到上级领导的支持”“我的上级领导似乎对我的想法不感兴趣”。这些题项在第一时间点让员工自评,得分越高,表明其感知到的领导创意拒绝水平越高。该量表的Cronbach's α值为0.807。

越轨创新采用Criscuolo等[8]开发的5题项量表,代表题项如“我喜欢在从事的主要工作之外思考一些新的创意”。这些题项在第二时间点让员工自评,得分越高,表明越轨创新水平越高。该量表的Cronbach's α值为0.817。

员工创新绩效采用韩翼等[42]针对中国情境编制的8题项量表,代表题项如“我在工作中会为了改善现有状况提供新想法”“我在工作中会主动把创新性想法转换成实际应用”。这些题项在第三时间点让员工自评,得分越高,表明其自我评估的创新绩效越高。该量表的Cronbach's α值为0.838。

证明目标取向使用Vandewalle[38]编制的4题项量表,代表题项如“我会试图弄清楚怎样才能在工作中向别人证明我的能力”“我更喜欢从事可以向他人证明自己能力的项目”。这些题项由员工在第二时间点自评,得分越高,表示其证明目标取向越高。该量表的Cronbach's α值为0.820。

3 数据分析与结果

3.1 共同方法偏差检验

虽然本研究在事前采取程序控制(填答匿名性、多时点收集数据、减小对测量条目的猜度性等)降低共同方法偏差,但同一来源收集的变量数据可能仍存有共同方法偏差问题。为检验共同方法偏差是否影响研究结果,本研究在事后进行统计控制。首先,通过SPSS22.0进行Harman单因素检验。结果显示,所有题项共析出4个因子并且第一个因子的解释量为21.12%,低于40%的经验判断标准值。其次,采用验证性因子分析后进行共同方法偏差检验,结果如表1所示,四因子模型的拟合优度最佳并且明显优于单因子模型的拟合优度。最后,在四因子模型的基础上增加一个包含共同方法因子的模型进行检验,结果显示共同方法因子模型的拟合优度未得到明显改善。上述分析结果表明,本研究共同方法偏差问题并不严重。

表1 验证性因子分析结果

3.2 描述性统计与相关性分析

主要变量的描述性统计和相关性分析结果如表2所示。领导创意拒绝与员工越轨创新显著正相关(r=0.220,p<0.01),越轨创新与员工创新绩效显著正相关(r=0.256,p<0.01)。此结果初步验证了研究假设,表示领导创意拒绝确实有可能导致员工越轨创新,越轨创新可能对创新绩效产生正向影响。

表2 描述性统计结果与相关系数矩阵

3.3 直接效应与中介效应检验

表3 越轨创新完全中介效应路径分析结果

根据表3可知,控制性别、年龄、受教育程度和工作年限等变量的影响后,领导创意拒绝对员工越轨创新具有显著正向影响(b=0.269,p<0.001),越轨创新对员工创新绩效具有显著正向影响(b=0.317,p<0.001),表示员工感知到其领导的创意拒绝程度越高,其越轨创新行为将会越多,而越轨创新又能促进创新绩效提升,因此,假设H1和H2得到验证。

此外,通过Bootstrap法重复抽样5 000次进行中介效应检验。结果显示,领导创意拒绝通过越轨创新对员工创新绩效的间接影响作用为0.085,并且,95%水平下的置信区间为[0.036,0.144],不包含0,表明越轨创新的中介作用达到显著性水平,假设H3得到支持。

3.4 证明目标取向的调节作用

为验证证明目标取向的调节作用,采用SPSS22.0层次回归分析进行检验,结果如表4所示。领导创意拒绝与证明目标取向的交互项系数为0.192(p<0.01),说明证明目标取向正向调节领导创意拒绝与员工越轨创新之间的关系。因此,假设H4得到支持。

表4 证明目标取向的调节效应分析结果

为进一步厘清证明目标取向的调节作用效果,参考Aiken &West的做法进行简单斜率分析,并绘制调节作用效果图,如图2所示。对于证明目标取向较高的员工,领导创意拒绝对越轨创新的正向影响更强(b=0.405,p <0.001),但对于证明目标取向较低的员工,领导创意拒绝对越轨创新的正向影响更弱(b=0.021,ns)。据此可以看出,证明目标取向的调节作用结果与预期相符。

图2 证明目标取向的调节作用

3.5 被调节的中介作用检验

为验证假设H5,即证明目标取向对越轨创新中介效应的调节作用,本研究采用SPSS中的Process插件,选择model7进行分析。在控制前述控制变量后,通过Bootstrap重复抽样5 000次估计出95%置信区间的参数值,开展被调节的中介作用检验。结果显示,当证明目标取向较低(-1SD)时,领导创意拒绝通过越轨创新影响员工创新绩效的间接效应为0.023,并且,置信区间为[-0.006, 0.057],包括0;当证明目标取向较高(+1SD)时,领导创意拒绝通过越轨创新影响员工创新绩效的间接效应为0.080,置信区间为[0.035, 0.133],不包括0。调节中介指标Index为0.047,置信区间不包含0,两种情况下的中介作用差异显著,说明存在被调节的中介效应,假设H5成立。这意味着随着证明目标取向水平的提升,领导创意拒绝通过越轨创新影响员工创新绩效的积极效应会增强。此外,为更加直观地反映间接效应受调节变量影响的效果,本文进一步根据Johnson-Neyman法绘制有调节的中介效应图,如图3所示。当证明目标取向的取值大于2.78时,领导创意拒绝通过越轨创新对员工创新绩效产生影响的间接效应在显著域内,因此,假设H5得到进一步支持。

图3 证明目标导向对中介效应的调节作用

4 结论与讨论

4.1 研究结论

基于压力认知评价理论,本研究探讨了领导创意拒绝通过越轨创新对员工创新绩效的影响以及员工证明目标取向对此关系的调节作用。研究结果表明,首先,领导创意拒绝与员工越轨创新之间存在显著正相关关系,一些员工被领导拒绝创意后为了能够继续将其创意付诸实施,会采取非常规的创新方法和策略,他们敢于突破现有制度的束缚开展越轨创新。其次,越轨创新完全中介领导创意拒绝与员工创新绩效之间的关系,领导创意拒绝是员工实施越轨创新的重要影响因素,而员工在越轨创新的影响下,可能投入额外时间和精力推动创新实践活动,并产生额外的创新性产品,从而提升创新绩效。最后,带有明显成就动机倾向的证明目标取向调节领导创意拒绝对越轨创新与创新绩效的影响,即在高证明目标取向的作用下,员工形成的积极认知和内在动机等更可能对领导创意拒绝产生挑战性认知评价,这不仅会对员工越轨创新产生促进作用,而且有利于提升员工创新绩效。

4.2 理论贡献

(1)本研究为理解领导创意拒绝对员工创新的影响提供了一个全新视角。领导创意拒绝作为组织创新管理实践中普遍存在的一种现象,探究其对组织创新可能产生的影响具有重要意义。虽然已有研究探讨了领导创意拒绝的消极面,并发现领导创意拒绝能够通过降低员工创新自我效能感对员工后续创意的形成产生负面影响,但现有研究对领导创意拒绝可能存在的潜在积极作用探讨较少。本研究从压力认知评价理论视角,一方面,创造性地验证了领导创意拒绝对员工越轨创新潜在的正向作用效应,另一方面,揭示了领导创意拒绝通过员工越轨创新对创新绩效产生显著正向影响的作用机制。这一结论不仅丰富和拓展了领导创意拒绝影响结果和作用机制研究,一定程度上弥补了以往研究关于领导创意拒绝积极影响方面的不足,而且从理论上拓展了领导创意拒绝的研究视角,对深入理解领导创意拒绝在组织创新方面的影响具有重要意义。

(2)本研究进一步阐明了领导创意拒绝发挥作用的边界机制——员工证明目标取向。通过纳入证明目标取向,本研究试图通过分析不同水平证明目标取向下的员工行为倾向,回答“什么样的员工更容易在受到领导创意拒绝后做出越轨创新”这一问题。研究发现,高证明目标取向的员工更容易受到领导创意拒绝的影响,进而表现出越轨创新行为。虽然已有研究探讨了领导创意拒绝发挥作用的一些边界条件,如员工留任意向,但尚未有研究从员工证明目标取向的视角进行探讨。本研究基于压力认知评价理论,指出员工会因证明目标取向水平的不同,对领导创意拒绝这一工作压力源产生不同评价,进而影响后续的越轨创新行为,不仅拓展了领导创意拒绝作用于员工创新绩效过程中的边界条件,而且有助于从理论上理解证明目标取向如何在领导创意拒绝与越轨创新之间发挥作用,从而有效解释员工越轨创新行为,进一步丰富证明目标取向相关研究。

4.3 实践意义

组织成员是最基本的工作单元,如何提升员工创新绩效一直受到各界关注,其重要性无论在理论界还是实践界均已达成共识。本研究从创新实践过程中的领导创意拒绝这一视角出发,通过探索领导创意拒绝可能给员工带来的潜在积极作用,探讨上述问题的答案,揭示领导创意拒绝情景下员工行为决定机制。基于本文研究结论,可以为中国组织情境下的创新管理实践提供两点启示。

(1)由于组织资源有限性,领导者会根据组织战略发展需要选择支持一部分员工创新性想法,而拒绝一些可能短期看不到收益或者不符合自身偏好的创意。在此情形下,很多员工可能无视领导作出的否定决策而从事越轨创新活动。越轨创新作为创新管理实践中的一大难题,组织管理者要辩证地看待员工越轨创新行为,既要防止员工由于越轨创新给组织绩效带来的负面影响,也要重视员工越轨创新给组织带来的潜在收益,即不可采用一刀切的方式对个体越轨创新行为进行硬性管理。越轨创新是影响员工创新绩效提升的重要因素,如果组织领导因员工违背自己的命令进行越轨创新而对其予以惩罚,则很容易打击员工工作创新积极性,给组织带来重大损失。这启示领导拒绝员工创意后,对员工从事的越轨创新活动保持观望态度,并在充分了解员工创造性及其越轨创新项目后再决定是否终止该项目,从而最大限度激活组织资源,提升组织创新能力,避免领导创意拒绝给组织创新带来负面影响,为创新铸魂,夯实企业创新基础。

(2)对于不同水平证明目标取向的员工而言,其对领导创意拒绝的认知评价和应对方式有所不同。面对工作压力源时,证明目标取向高的员工能够采取更为积极和主动的应对策略。这启示管理者在组织中营造有利于激发员工证明取向的环境和氛围,通过积极的管理策略激发员工证明目标取向,从而发挥员工创新价值。一方面,在招聘环节识别具有积极进取心的员工,为组织创新储备优秀人才。另一方面,针对员工不同证明目标取向水平,给员工匹配合适的工作岗位,为员工实施创新行为提供充分的发挥空间。此外,通过员工培训等采取有效策略提升员工积极进取取向,在组织中加强企业进取精神文化培育和建设,如积极鼓励员工分享创新知识与技能、开展创新合作项目等,为具有证明目标取向的员工提供广阔的发展平台,促进员工自身和组织发展。

4.4 局限与展望

本研究探讨了员工面对领导创意拒绝时的一种积极应对方式——越轨创新,以及在这个过程中可能存在的促进因素,具有理论与实践上的双重价值。但由于主客观因素的限制,仍然存在一些不足,需要在未来研究中作进一步探讨。首先,本研究针对广东、广西、贵州和浙江地区制造型企业员工收集问卷数据,在问卷发放过程中力求样本多样性,但仍可能产生抽样误差,造成样本在某些特性上较为类似,从而产生共同方法偏差,或因无法接触到其它潜在样本,如其它地区、不同类型行业等,导致研究结论不一定适用于所有类型组织成员。因此,未来可进一步扩大样本数量、类型和范围,实现数据多元化收集,以提高研究结论普适性和应用价值。其次,以往研究表明创新自我效能感和创造力等是员工创新绩效的重要影响因素,而本研究在控制变量选取上不够全面,只是控制了一些人口统计学变量。因此,未来研究可以纳入更多相关变量加以控制,以增强解释力。最后,本研究从领导创意拒绝和员工个体行为层面探讨创新绩效影响因素,但有关创新的研究不能忽视多层次视角的理论模型构建。因此,未来可以尝试从个体与组织情境交互作用的视角,如组织文化和氛围对员工行为的影响,进一步延伸和探讨领导创意拒绝影响相关议题。