内部市场化委托管理研究

张功赞

摘要：在旅游投资驱动下中国旅游资源得到充分的开发，景区数量迅速增长至三万多家，对管理、资源嫁接的需要同步增长，委托管理模式应运而生。本文以集团体系内专业化分工下资产与经营分离促使委托管理内生为例，探讨委托管理内部市场化的操作流程、路径及方案，为破解委托管理难以复制寻求方案。

关键词：内部市场化；景区委托管理；××大峡谷

中国旅游发展大致经历两个阶段：一是改革开放初期的以外需创汇及外宾接待为驱动；二是2003年之后以投资完善旅游基础、硬件设施为核心的投资驱动，景区从3 000多家增长至三万多家，增长接近十倍，景区的管理需求急剧爆发，景区委托管理应时而生。委托管理是借鉴西方管理模式，委托管理的定义可以是合作企业委托合作一方或合作者以外的第三方对合作企业进行管理，组成委托管理机构。景区委托管理主要有四类：新开发景区；盈利能力弱的景区；主营业务非旅游产业的景区；体制不顺、经营困难的国有老景区。[1]委托管理是强化市场在旅游资源开发中的作用、加速旅游资源市场化转让的举措。委托管理本质上是管理输出，管理输出方以平台优势、品牌优势、管理优势、渠道优势为依托，迅速填补景区管理空白，表现为制度人才补强、渠道打通、品牌赋能等。中国景区委托管理作为景区自主管理的一种补充形式，逐渐形成了一些市场化景区管理公司或集团，如华侨城、中惠旅、祥源、驴妈妈等；大型国有旅游集团也按照专业化原则进行规划、投资、建设、运营职能分离，形成专业景区运营管理公司。鉴于景区产品非标性，拔高了景区运营工作的要求，尤其是景区所在市场区域的经验有着很强的专属性，导致景区委托管理模式难以跨地区和规模复制。本文尝试从建设单位 （业主）的角度，在集团内部专业分工体系下，研判景区项目的定位、市场半径、管理重点，作为双方委托管理合作的前提条件，为体系内委托管理模式探讨出一条可行方法。

一、案例背景

××大峡谷是××集团下属的一個4A景区，位于张掖市甘州区××乡，距离张掖市城区东北向约 60 公里，距离张掖西站 57 公里，距离张掖甘州机场 78 公里。××景区现为国家 4A 级景区。景区东西长 40 公里，南北宽 26 公里，总面积 150 平方公里。××大峡谷目前存在的问题：在管理权限、组织结构、管理机制、主题定位、业态引进、商业模式、市场宣发等方面问题凸显，景区急需清晰的运营管理思路、强大的资源整合能力、丰富的复合型文旅操盘经验及高度的组织授权。

从项目生命周期来看，××大峡谷为十年老牌景区，“红色沙砾岩”丹霞地貌及以流水沟壑基本特征明显，山岳沟谷戈壁极具西北自然特色，在丹霞风貌林立的张掖地区有独特的丹霞地貌优势。但受地质条件及政策束缚影响，旅游开发艰难，突破瓶颈受限，近些年，因产品单一，市场营销投入量小，且景区管理者受教育文化程度较低，无法前瞻市场与时俱变，致使景区已经无法满足游客需求，出现近端客群市场对风景看腻、远端客群市场一生就来一次的尴尬局面。

自2019年以来，××大峡谷的运营管理结构已然不能紧跟市场发展，且存在主要管理权限不清晰、重要岗位缺失、执行程序混乱、经营重心模糊、主题定位不准等问题。这些问题是所有权与经营权边界不清晰所致，来自不同的权利主体的干扰，延误了问题的解决。

二、委托管理设计

××大峡谷由省文旅集团一级子公司 （投资集团）持有100%的股权，在省文旅集团统筹部署与顶层设计安排下，委托省文旅集团一级子公司 （运营集团）运营管理。因同在省文旅集团体系，委托管理实为内部专业化分工，但按市场化原则进行磋商合作条件并签订 《委托管理协议》。值得注意的是委托属于关联交易，是典型的制度安排与设计，其委托管理架构搭建将与自主管理无疑。

鉴于××大峡谷景区股权结构关系及对景区管理权限统一部署，其管理及运营权限应管理归口确权，由运营集团统一管理，投资集团对企业资产结构监管，不参与企业日常管理经营权及考核，甚至时机成熟也可将股权一并划转至运营集团。

三、委托实施

（一）经营班子搭建

运营集团委派经营班子除全面负责××大峡谷业务开展外，在2023—2026年三年间着重主抓金融、运营、营销、新产品开发等核心业务。经营班子以××大峡谷项目公司名义对外开展工作，项目公司印信按 “委托管理协议”约定授权经营班子保存并使用，××大峡谷其他员工由经营班子管理及考核。

（二）运营分析

长期运营策略需要高屋建瓴，一切经营都要立足于现实数据基础，分析××大峡谷项目客单价及业态收入结构 （详见表1），得出项目增长的瓶颈与极限。

从表1看，本项目如仍实行 “门票+观光车”常规经营模式将无法符合旅游市场发展趋势，无法做全季旅游、无法做全日旅游。

深度游产品过于单一，且依赖性极强，管理者缺乏对于企业管理、宏观经济结构、金融工程、经济信息管理学等知识的系统化学习，缺乏对旅游行业中定制旅游管理与服务、研学旅游管理与服务、智慧景区开发及管理、智慧旅游技术应用等专业方面的深度学习和思考。

为适应当前市场，对××大峡谷重启、重塑，即提高服务品质、培育科技文创新动能、融汇传统文化和历史典故于旅游场景之中、互联网赋能线上讲故事、线下新业态植入、强引流，促进商业模式创新以及收益结构调整。

四、项目业态提升

委托管理或自主管理的前提都需要对经营基础进行摸排与研判，尤其是景区业态 （营收点）的评估与研判，业态独特性、差异性及互补性都应重点考察。景区承载量超负荷和景区门票过高是游客负面情绪最主要的来源，[2]通过业态的丰富优化景区收入结构，加大二消收入，降低门票价格，扩大入口流量。

（一）业态补强

根据对××大峡谷原有业态的分析，针对性地提出业态补强建议，大胆创新与引进新型业态，提升项目业态的丰富度与互补度，注入新能量改变原项目经营轨迹。业态补强要契合体验经济，体验经济重要特征之一是消费主动性，设计以下两点：第一，因为消费者在消费期间有着很大的主动性，所以景区在设置管理体制过程中，应当将诱导体验当作重点内容，以便更好地吸引消费者的消费需求；第二，在体验经济时代背景下，旅游业内的竞争越发激烈，要进一步激发消费者的消费主动性，还应当在创建管理工作期间，将这一行为当作研究的重要内容，以增强消费者的消费激情，推动市场经济飞速发展。[3]

1.业态创新体系

要将景区从门票依赖中挣脱出来，发展产业经济；要打破游客和居民的 “二元世界”，旅游风景全民共享。[4]业态要成体系的创新，逐步改变对门票的依赖，让更多的人有能力、有机会享受大自然的回馈。吸引更多的游客前来参观，景区要在加强旅游供给产品上下功夫，深入挖掘景区资源，不断丰富旅游产品项目。

2.平季、淡季业务创新

××大峡谷旺季旅游产品策划创新，旨在加强服务品质与体验类产品创新，需要场景融合、高难度的文化深挖及内容策划。而平、淡季业务除常规促销与活动外，品牌广告宣发商务合作非常重要。

结合新媒体、自媒体，铺设市场对于××大峡谷特色美食周概念的种草、拔草，阶段性打造××大峡谷特有美食，逐渐拉拢人气、提升知名度，完成冬季到××大峡谷吃特色餐饮 （羊、骆驼、驴、奶）的常规餐饮业态。

做稳景区社交属性，通过本地社群、新媒体紧抓所有节假日开展特色活动，紧抓特殊天气下的奇特风光做特色宣发。盘活酒店入住率，盘活招商。

3.项目业态原则

具体执行过程中实施 “三三制”原则：坚持轻业态的原则下，每年淘汰1/3娱乐产品，每年新建1/3新概念项目，不断给游客以新鲜感、刺激感，从而完成持续迭代升级能力。旅游业需要重新适应当地社区的需求，这将是旅游业生存战略的一部分，优化业态要兼顾或有意面向当地客群。

五、项目运营目标

委托管理目标的确定是在集团公司协调下确立的，是集团公司整体目标的分解与部署，是对××大峡谷所处生命周期阶段的准确把握。

（一）战略目标

1.疫情常态化下景区经营收入逆势增长；

2.摆脱张掖地区同属丹霞地貌七彩丹霞景区附庸从属包揽分流关系；

3.打造甘肃省内第一个传统观光景区向创新复合型景区转型成功的新标杆示范单位。

（二）数字目标

1.2023年底实现景区保底营收突破4 000万元；

2.实现三年内 （2023—2025年）完成景区整体转型，实现创新、融合业态在现有物业经营面积占比不低于60%；

3.实现三年内 （2023—2025年）完成××大峡谷升5A级景区的申报基础。

六、运营测算

因为××大峡谷2022年之前一直亏损，内部委托管理也需要明确合理预算及成本分摊，才能让××大峡谷轻装上阵。

（一）运营经费

运营基础经费连续三年，每年以25%递减，第三年后实现自负盈亏：第一年 （2023年）2000万元，第二年 （2024年）1 500万元，第三年 （2025年）1 125万元。委托管理前两年亏损部分由投资集团项目公司自我消化。

（二）收益分配

如第一年达到盈亏平衡，第二年的净利润达到500万元，第三年达到800万元以上，核心管理团队基础工资保底应突破60万元，且所有项目员工及运营集团主要领导享有项目分红奖励。

运营集团针对××大峡谷景区目前存在的问题进行逐一整改，整改内容为主要考核指标，经营成本为经济考核指标基础线，如运营集团未能完成该指标，投资集团有权要求运营集团对项目团队进行整改或解除其运管关系。

如运营集团当年运营完成考核指标，且在经营管理成本基础上实现市场营销盈利，按约定，盈利部分梯度和比例分配。分六档：不足100万元 （包含100万元）的情况下不分配，作为运营集团每年基礎运营费用资金池备用资金；盈利100—500万元，委托方与运营集团按8‥2分配；盈利100—500万元 （不含100万元），委托方与运营集团按7‥3分配；盈利超过500—1 000万元 （不含500万元），委托方与运营集团按6‥4分配；盈利超过1 000—3 000万元 （不含1 000万元），委托方与运营集团按5‥5分配；盈利超过3 000万元 （不含3 000万元），具体协商。

七、结束语

××大峡谷项目委托管理是省文旅集团内部探讨专业化分工的一种尝试，经多层次多维度的专业论证得以实施，加速了管理要素聚集及管理经验的借鉴与扩散。××大峡谷项目立足当前消费经济新变局，以科技、研学、场景重塑、系列活动、品牌合作为商业新模式吸引游客，调整收益结构，以激活潜力市场、创新业态、拉动集体经济合作体制及旅游N次方为结果导向，整体布局运营的模式架构，重启重塑××大峡谷景区新风尚。委托管理打破传统景区地理空间限制，让科技、场景体验、互联网经济发展理念成为景区发展的新引擎，是甘肃省旅游景区创新发展的有益尝试。

参考文献：

[1] 王玉成.我国旅游景区管理体制问题与改革对策[J].河北大学学报（哲学社会科学版），2017，42（03）：143-148.

[2] 丛丽，何继红.野生动物旅游景区游客情感特征研究：以长隆野生动物世界为例[J].旅游学刊，2020，35（02）：53-64.

[3] 张智.体验经济时代的旅游景区管理模式研究：以安徽省黄山风景区为例[J].营销界，2020（46）：83-84.

[4] 何开玲，杨钊，王群.景区管理研究回顾及新时代展望[J].云南地理环境研究，2020，32（01）：7-17.