“长板原理”管理的企业核心竞争力提升

□ 贵州铜仁 肖江玮 谢元贵

管理学中“木桶理论”认为：一个桶的装水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板。在当今全球互联网高速发展的时代，企业市场交易成本越来越低，专业的精细化使得企业无法做到面面俱到以补足每一块短板。但只需要有一块足够长的长板，围绕这个长板进行系统化布局，便可在市场中立足，接着运用合作、购买等方式就可以补足其他短板。本文尝试基于“长板原理”对提升企业核心竞争力进行探究。

一、引言

20世纪60年代美国著名的管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）博士首先提出了“木桶定律”：一个木桶由许多块木板共同组成，木桶价值的高低取决于其本身可以盛水的水量，而木桶能盛多少水的关键因素则是由最短的那块木板决定的，而不是最长的那块木板。随着对“木桶理论”认识的深化，一些新的木桶理论应运而生。企业管理应该重点修补“短板”，消除“短板”的限制瓶颈。曾经“找短板”和“补短板”是企业管理的重要议题，但随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激烈，企业竞争力特别是核心竞争力成为当下热门的话题，在当今全球互联网高速发展的时代，企业市场交易成本越来越低，专业的细分让我们无法补足所有的短板，企业无法做到面面俱到以补足每一块短板，只需要有一块足够长的长板，围绕这个长板进行系统化布局，便可在市场中立足，接着运用合作、购买等方式就可以补足其他短板，这就是“长板原理”。在国民经济迈向高质量发展的时代背景影响下，要在竞争越来越激烈的营商环境中脱颖而出，不能再单纯的通过扩大企业经营规模。而是必须通过不断打牢自身管理运营基础、提升自身运营水平、打造自身核心竞争力，才能够在未来的市场环境中占据有利的位置。“长板原理”与提升企业核心竞争力本身存在着异曲同工之处，本文基于“长板原理”对如何打造核心竞争力和提升运营水平进行探析。

二、核心竞争力的内涵

企业是一个要素复杂、规模庞大、功能多元的复合系统。当一个企业能够比竞争对手更好地运用自身的企业基础资源、人力资本、经营体制、管理水平、创新能力、信息技术等要素完成某项工作时，它就在竞争市场上拥有了较大的竞争优势及竞争力。核心竞争力是企业的“长板”，是企业长期得到市场竞争优势的能力。核心竞争力由Prahalad和Hamel提出，是指由企业内部的独特资源、知识和技术的积累与整合形成的一种能力。国内外学者主要围绕企业核心竞争力的构成要素、影响因素、体系构建等角度展开了相关研究：徐建中等人将企业核心竞争力构成要素解析为资源要素、能力要素与环境要素各个方面，并提出基于这3个要素相互作用所构建的企业核心竞争力系统，还探究分析了其在作用过程中的保障条件。许正良等人梳理了企业核心竞争力从提出到发展的历史演变道路，从外延和内涵对企业竞争优势进行了探究分析。钟海富等人根据某上市公司的运营经验，分析了技术创新与企业业绩的关系、技术创新与企业核心竞争力的关系，得出了核心竞争力与技术创新能够对企业运营成果产生显著的正相关效应，并在此基础上提出了针对西部地区企业运营的相关政策建议。吴梦萱基于“护城河理论”梳理了目前新媒体企业的发展现状、对新媒体环境下对企业竞争力的辨识标准进行了分析、从提升个人综合能力和专业素质等3方面提出了新媒体企业如何提升核心竞争力的对策和建议。卢春房等人从科技创新、文化和品牌建设、人力与项目管理合等方面梳理了我国建筑企业核心竞争力的影响因素，从管理机构和企业层面提出了核心竞争力提升的建议与措施、完善绿色建造相关标准及政策。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

三、企业核心竞争力的辨识分析

如何辨识企业木桶中的“长板”，让企业在市场竞争扬长避短，需要对企业竞争力中最为核心和关键的因素进行辨识和分析。企业核心竞争力的源泉是资源要素和能力要素统，但企业的核心竞争力不应只强调资源或能力其中的一种，而要综合考虑把二者的结合。竞争力由资源和能力构成，市场环境要素是形成核心竞争力的依托。资源的获取与选择与市场环境紧密联系．市场环境要素往往决定了资源的可得性和适用性．市场的需求决定了资源的选择．同时创造性的资源调配可以制造影响市场环境，从而制造出有利于自己的变化。因此，企业核心竞争力的各个要素既可以单独为核心竞争力的形成创造贡献，也可以通过整合形成合力对企业核心竞争力的形成创造贡献。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。

1.核心竞争力辨识标准。企业核心竞争力有4大特征：价值性、稀缺性、动态性、不可替代性。①价值性：核心竞争力必须是富有一定战略价值的 ，例如它能为企业创造更高价值、显著的降低成本、能为顾客提供独特的价值和利益 ，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润 。②稀缺性：不同的企业、其资源、文化和竞争水平均不相同，企业经过自身的长期发展及运营经验而沉淀总结出的某套能力体系，它在为客户创造价值的过程中具有不可替代的作用，具有长期有效的较强竞争水平力。③动态性：企业的核心竞争力一定要与时俱进，时刻了解市场的前沿动态和最新技术，随着市场技术的革新，企业内部也要随之动态变化，提高自身能力水平。④不可替代性：核心竞争力不像材料、机器设备等素材能在市场上轻易购买或寻找替代平，它是企业在长期的经营管理实践中逐渐形成并培养发展出的具有独特性、难以替代或复制的能力水平。

2.核心竞争力分析。①企业资源和能力分析。明确核心竞争力提升的主攻方向和关键举措，对标高质量发展要求，建立实施企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现，推动企业高质量发展目标的实现。从企业资源和能力入手辨识核心竞争力，具体的指标可能涉及资源投入、产出及效率，便可将常用的企业管理分析方法导入企业核心竞争力的研究。同时，作为核心竞争力重要构成的隐性知识、品牌个性和企业文化等因素，尽管难以直接测度，也可以从企业的产出和效率中间接表现出来。资源是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源，企业内部资源是竞争力的前提，能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理技术及组织变化的技能，能力可以分为技术能力和支撑能力。②一般竞争力分析。企业应培育提升以下五大竞争能力：a.品牌竞争能力。品牌以质量为基础，是企业文化在社会公众心中的折射体现，是直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。b.市场营销能力。企业要占有、稳住、扩大市场，就必须充分了解市场需求，沟通企业与市场的关系，提供独有的产品和服务。市场能力是构成企业核心竞争力的一个重要内容，包括供销和供销渠道能力，仓储和运输能力，供销策划与实施能力等。c.经营管理能力。低成本一直是企业进入市场、占有市场的法宝，在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。企业应努力提升基础管理水平降低生产成本，提高核心流程管控能力。d.相关方管控能力。企业能够面向客户提供全面、具有极高价值的服务，则还应整合其它各方资源优势，建立广泛的战略联盟，主动与市场对接企业的“长板”和“短板”，提升企业核心价值的能力。e.创新能力。企业核心竞争能力的形成，在很大程度上取决于企业的核心技术优势，一招新吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。企业应加强科学研究与技术开发，提升科技创新管理水平，促进科技进步，发挥科技创新引领高质量发展的作用，加快建设创新型企业，有效提升创新竞争能力。③企业核心竞争力分析。企业核心竞争力是存在于组织内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的组合。对企业竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即一是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划是否一致；二是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的客户利益有突出贡献；三是否具有独特性，有助于企业进行差异化经营；四是否不可替代，难以被竞争对手所替代；五是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围等。通过以上分析确定出企业的“长板”，构成企业核心核心竞争力的组合要素。

四、企业核心竞争力的提升探究

企业核心竞争力是一套多元化的复杂技术体系，其中包含了辨识、培育、简历、积累、配置和保护等多功能要素。要使企业真正成为具有核心竞争力的组织，还需进行较多的理论探讨和实践摸索。建立企业核心竞争能力有内部和外部两条途径，并且需要不断的对核心竞争能力进行巩固和提高。

1.加强企业技术创新。加强企业技术创新，这是建立企业核心竞争能力的关键。一个企业要形成自己的核心竞争能力，就必须依靠技术体系创新，构建本企业的核心技术体系，可以说核心技术是核心竞争能力的关键所在。在技术创新过程中，可以对现有技术进行分解与整合，区别一般技术、通用技术、专有技术和关键技术，在此基础上集中人力、物力和财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、集成，以形成本企业独有的自有知识产权的核心技术。

2.提高企业管理效率。企业管理为核心竞争能力的建立提供制度上的保证，核心竞争能力最终要体现在核心产品的市场份额上，因此必须通过企业管理效率的提高，为客户提供独特的产品和服务、优秀的产品质量、较低的产品价格、较高的市场份额这些要素的有机结合，来实现建立核心竞争能力的目的。

3.集中资源进行专业化经营。企业在建立核心竞争能力的过程中，要认真对比分析本企业的各类资源和技术优势，选择其中资源最广、技术优势最大的一个领域进行有针对性地专业化经营，逐步在市场中拉开本企业与其它竞争对手在产品、管理、技术、服务等方面的差距。在逐步拉开自身与其他企业在上述的诸多差异的过程中，就可以慢慢积累沉淀出本企业独特的竞争水平，而这些就是形成企业核心竞争能力的推动因素。

4.引进关键技术人才和购买专有技术。核心技术的形成主要依赖于专业技术人才，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业在形成核心技术和产品的过程中，必须建立优秀的技术团队，除了企业原有的技术人员外，还应当通过引进关键的技术人才，形成领先的技术人才的团队优势，建立自己的核心技术体系。在核心技术的建立过程中，还可以直接购买专有技术，更快的转化为现实的生产力。

5.通过企业知识联盟方式获得核心竞争能力。通过去到其它技术水平领先企业进行不断的学习与进修，进行知识联盟有助于企业拓宽眼界，有助于两个企业的专业能力的优势互补，创造新的交叉知识，提升自身核心竞争力。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争能力的有效途径之一。

6.通过企业并购获得核心竞争能力。并购是企业实现竞争能力提升、迅速扩大规模、进入其他市场领域的一种有效途径。通过并购活动，企业可以重新整合自己的内部资源，构建新的企业经营格局和企业经营机制，调整产业结构与产品结构，从而达到优化资源配置，提高市场竞争能力的目的。在建立企业核心竞争能力的过程中，企业可以通过并购形式，并购具有技术优势的目标企业，迅速形成自己的核心竞争能力。因此，企业购并也是企业建立核心竞争能力的一条捷径。

五、结论

企业在对竞争状况进行分析时，必须认清自己的相对优势和劣势，企业在剖析自身发展路径时，一定要求“真”，即真实地了解自身和对手，明确相对优势和劣势。提升企业核心竞争力应做到：①依靠技术体系创新，构建本企业的核心技术体系，加强企业技术创新；②提高企业管理效率，为客户提供定制化产品服务；③认真对比分析本企业的各类资源和技术技术优势，选择一个领域进行有针对性地专业化经营，慢慢积累沉淀出本企业独特的竞争水平；④建立优秀的技术团队、引进关键的技术人才、形成领先的技术人才的团队优势，建立自己的核心技术体系；⑤学习先进企业的专业能力，进行优势互补，创造新的交叉知识，提升自身核心竞争力；⑥通过企业并购重新整合自己的内部资源，构建新的企业经营格局和企业经营机制，调整产业结构与产品结构，优化资源配置。通过以上分析确定出企业的“长板”，构成企业核心核心竞争力的组合要素。对于企业而言，木桶中最长的一块（相对优势）是成功的根本，企业应基于“长板原理”，运用战略型思维，全面增强与提升市场拓展、渠道掌控、物流服务、资源运营、制度效用、组织管理等方面的能力和水平。