建筑工程企业成本管理存在的问题及优化策略探讨

孙文凤

（江苏方诚建设有限公司，江苏 泰州 225300）

一、引言

提高内部成本管理水平、积极拓展利润空间，是建筑工程企业健康稳定发展的重要路径。但在具体实践中，部分企业在管理意识、部门协调、项目管理等方面存在许多问题，严重影响了成本管控效用的发挥。基于此，研究建筑工程企业成本管理存在的问题及优化策略，具有积极的现实意义。

二、建筑工程企业成本管理与控制的内容和原则

建筑工程企业成本管理的主要内容包括四个方面。一是生产成本，主要包括项目建设过程中出现的材料成本、人工成本、设备成本等，属于工程建设的核心成本，其管理质量会直接影响项目建设的整体支出和企业的经济效益。

二是质量成本，包括内外部故障成本、质量问题防范成本、质量检验成本等。作为建筑工程企业赖以生存的基础，工程建设质量对企业的行业口碑和经济效益都具有重要的影响，所以，企业要有效平衡质量和成本之间的关系，在保证工程质量的基础上节约成本［1］。

三是工期成本。建筑工程企业在项目建设过程中会受到各种不确定性因素的影响，导致工期延误。为解决这一问题，须采取增加设备数量、调配工作人员等措施保证项目按照合同规定完成。由于工程进度与实际要求不符，造成的违约赔偿和施工费用都属于工期成本的范围。

四是其他成本，包括各种不能提前预估的成本，如行政罚款、伤亡赔偿、扰民费等。

建筑工程企业成本管理过程中须遵循三个原则。一是全面性原则，指的是成本管理应覆盖到企业的所有员工、所有流程和所有环节，建立动态管控模式，有效提高成本管理的质量和效率。

二是权责结合原则，指的是企业要建立与成本管理配套的奖惩、考核、责任等制度，建立全面约束机制，使所有员工在日常工作中落实成本管理措施。

三是经济性原则，指的是企业要积极应用先进的科学技术和管理方法，在保证工程建设质量的基础上最大化节约成本费用。

三、建筑工程企业成本管理与控制的意义

首先，可以有效提高项目建设质量。通过对项目建设不同环节成本的有效管控，提高项目规划、物资采购、工程施工等工作的规范性，使各个部门和岗位员工可以严格依据项目建设整体方案落实各项工作，从而提升项目整体质量。

其次，可以帮助企业创造更多的价值。企业通过优化成本管理体系，在保证工程质量的基础上，能够有效节约工期成本、人工成本、确定成本等，从而获得更多的经济效益。

再次，有利于提升企业的竞争力。成本管理可以更好地提高项目品质，凸显企业的经营能力和建造水平，从而提升市场竞争力。

最后，能够保证利益相关者的合法权益。通过成本管理，可以有效对各类资源进行调配，提升企业的风险防范和处理能力，保证项目建设工作顺利开展，从而避免利益相关者的权益遭受损失。

四、建筑工程企业成本管理现状与问题

（一）缺乏成本管理意识，相关人员专业素养不足

建筑项目施工的工艺、设备、材料等不断推陈出新，加大了成本管理工作的难度。然而许多企业成本管理人员专业水平较低，没有形成对成本管理工作重要性的正确认识，在项目施工中缺少话语权，只是简单地进行数据统计和报表制作，未能发挥自身的管理职能。同时，许多员工缺乏项目建设经验，无法掌握成本管理的关键节点，无法有效处理各种突发问题，影响了成本管理工作的实际效果。

（二）成本管理体系不健全

许多建筑工程企业没有建立科学完善的成本管理制度，缺乏对各个环节成本的有效管控，无法为实际工作的开展提供依据，也无法有效约束有关人员的日常行为，使成本管理工作过于随意，各项工作的效率和质量较低。

（三）对项目成本缺乏精细化管理

首先，设计单位未能调研工程项目的实际情况，经常出现现场情况与图纸不一致的情况，不但会造成资金浪费，还会影响工程进度。同时，在招投标环节，存在恶性竞争问题，影响了工作的公平性。

其次，在施工阶段经常出现各种问题，有关人员须调整项目施工流程，导致成本管理工作受到影响。

最后，项目施工期满以后，要全面整理有关成本、核对账目，但许多企业验收较为滞后，无法及时将项目移交委托方，增加时间成本。

（四）部门协调效果有限

部分企业不同部门之间缺乏有效的信息沟通渠道，数据收集、分析和处理能力较差，无法为成本管理工作的优化提供数据参考。同时，不同层级和部门之间的成本管理工作较为独立，无法发挥协调效用，工作效果较差。

（五）项目亏损问题长期存在

从客观层面来说，建筑工程企业的工作会受到其他单位的影响和限制；为了中标，通常会降低报价；项目建设会受到各种外部因素的影响，包括气候变化、设计调整等。这些情况都会导致成本增加。

从主观层面来说，造成项目亏损的原因较多。一是项目策划不合理，包括预算目标与实际情况不符，编制的预算缺乏可行性；项目人员未分析预期收益和风险问题，导致成本偏高。

二是施工方案不合理。项目部门制定的施工方案不合理，影响了生产的均衡性，存在资源配置不合理、施工进度不科学、施工工艺过于落后等问题。

三是安全管控力度较差。一些项目存在质量问题，这不但会延误工期、增加项目成本，还会面临罚款风险。

四是变更索赔不到位。一些企业没有与业主和设计院有效沟通，缺乏对变更索赔工作的重视，外账清收工作效果较差［2］。实践中，2年以上的账款回收难度大，导致工程企业遭受亏损。

五、建筑工程企业加强成本管理的策略

（一）增强成本意识，提高相关人员的职业素养

建筑工程企业要积极提升成本管理人员的专业能力和综合水平，加大各项工作的落实力度，增强员工的成本意识，使他们可以严格按照有关制度开展各项工作。建筑工程企业管理人员要加强对成本控制工作的重视，深入理解成本管理对企业生存和发展的积极作用，制定科学完善的培训方案，根据工程建设的具体情况和预算管理的实际需求，对员工进行培训，提升员工的专业知识和操作能力，使成本管理工作覆盖到企业经营管理的各个环节，为成本管理有关制度的落实提供保障。

2.传统的低压无功补偿技术采集单一信号和三相电容器，非电力自动化补偿技术中的补偿技术部分没有考虑到电压的平衡关系，三相互补。采用这种补偿方式对于主要用电为单相负荷的用户，会出现三相负荷不平衡的情况，导致在一定程度上出现过补或者欠补且一般不具备配电检测的功能。智能无功补偿技术与动态补偿相结合、三相共补与分相补偿相结合采用了稳态补偿与快速补偿相结合的方式，能够较好的适应负载变化，弥补了传统技术单纯采用先进的投切开关、固定补偿的缺陷，科学的电压限制条件等技术模式，通过固定补偿。同时具备缺相保护功能，实现电容器投切的智能控制，提高补偿精度。

（二）建立全面的成本管理与控制制度

完善成本管控制度，能够有效约束工作人员的日常行为，使他们在履行岗位职责的过程中严格按照有关规章制度开展工作，从而优化成本管控的实际效果。

同时，企业要建立公正透明的奖惩制度，科学评估成本管理人员的工作成效，给予表现优异的员工物质或者精神激励，对岗位职责履行情况较差的员工进行惩罚，从而有效落实成本管控工作。

此外，建筑工程企业要分析项目建设的实际情况，持续优化成本管理目标，从而提升成本控制机制的可行性和合理性。

（三）实现项目成本精细化管理

第一，招标环节。企业管理人员要坚持公正透明的原则，审查投标企业的信用资质、技术水平等，确定项目的费用成本和计算标准，加强造价管控。工作人员要审查合同条款，重点分析变更赔偿、款项支付、工程质量等内容。

第二，准备环节。管理人员要全面分析预期收益、项目投入、资金回收周期等方面，编制整体预算，准备充足的资金。

第三，设计环节。管理人员要结合有关信息资料对施工计划进行管理，确定最高的造价额度，并分析施工中需要应用的技术，及时发现设计方案中的不足，并进行修正。同时，要做好项目施工预算编制，根据专家的意见调整设计方案，避免后期出现问题［3］。

第四，施工阶段。工作人员要根据有关法律法规和标准要求开展项目建设，在保证工程质量的基础上尽量压缩施工成本。同时，管理人员要寻求成本管理与工程进度之间的平衡，在保证项目质量的前提下，加快施工进度，合理控制项目造价。此外，管理人员要积极与业主、设计单位、监理单位等沟通，避免外部干扰影响成本管理成效。

（四）强调部门与部门之间的协调配合

建筑工程企业要在内部建立科学完善的成本管理信息化系统，将项目建设有关的各个部门和不同环节都纳入管理范围内，有效提高功能模块的适用性和全面性。

企业内部各个层级和不同部门的员工都可以利用信息化系统进行数据的反馈和查询，有利于企业成本管理体系的优化和部门沟通交流的强化，使成本管理体系覆盖企业生产经营的各个方面，为工程项目人员高效落实成本管理计划提供保障［4］。通过部门之间信息沟通质量和频率的提升，企业可以合理调配各类资源，使成本管理的价值得到最大化体现，从而创造更高的经济价值。

（五）预防项目亏损，提高项目收益

1.提高项目中标质量

建筑工程企业要正确处理质量和成本之间的关系，不能为了获得项目而盲目采用降低投标价格的策略。要对项目进行全面的前期调查，分析可能出现的风险问题，制定科学有效的投标决策，有效提高项目投标环节的管理质量，避免出现盲目投标项目、亏损获得项目、冲动争取项目的情况，坚决不投标那些业主商业信誉较差、风险性较高的工程。

2.做好项目策划

工程项目管理人员要认识到方案对成本的重要影响，积极完善工程方案，建立逐级审批制度，严格按照标准化的工程项目施工方案开展工作，坚决执行先策划后施工的组织原则，在中标后及时进行工程项目的整体策划，结合实际情况，合理优化组织结构和资源配置，结合设计图纸、合同条款、进度要求等情况，确定人力资源需求、材料数量、设备数量等，预测人工、材料、设备、间接等费用，从而确定工程项目的盈利和亏损指标。

3.建立责任成本体系

企业要确定成本目标，为各项工作的开展提供依据。管理人员要全面分析内部成本管理情况，总结以往的经验和教训，持续优化责任成本体系。管理人员要预算工程项目的责任成本，提高预算编制的可行性和科学性，及时明确成本责任。要规范责任成本核算分析，将项目经理确定为直接责任人，定期分析责任成本，保证核算的准确性。项目建设开始以后，管理人员要将成本节约和变更索赔作为成本管理的主要职责，并与绩效考核对接，严格控制活动经费、招待费等支出。

4.科学组织施工

企业在项目建设过程中，要合理优化标书中的内容，结合自身实际情况，科学调整施工组织结构，避免出现返工重复劳动问题。技术人员要深入研究施工现场和设计图纸，在减少资源投入的基础上加快施工进度。同时，要合理安排工期，加强现场技术指导，每个月进行计价验工，充分满足劳务队的实际需求，有效防范和处理各类风险问题，提高工程项目建设的效率和质量。

5.积极开展变更索赔

建筑工程企业需要为项目部制定二次经营创收指标，加强对收入和支出的管理，加强对政策方针变化的关注，认真研究合同内容和工程图纸，积极收集和处理信息资料，加强与业主、监理单位、设计单位的沟通与协作，认真落实索赔计划，结合实际情况调整索赔，将创收工作落实到项目进行的各个环节，提升自身的“造血”能力，帮助自身创造更多的经济利润。

（六）确保成本管理制度落地

建筑工程企业管理人员要增强成本管理理念，按照环保技能的实际需求优化施工环节。一方面，企业要积极将节能环保材料利用到项目建设当中，有效减少材料耗费成本，比如应用预制装配式结构，能够通过结构提前制造和加工节约成本［5］。另一方面，企业要加强对新式能源的利用。能源应用是工程项目费用成本的重要构成内容，企业要坚持缩减能源的理念，积极采用先进的技术和方法，优化能源使用环节，比如可以在房屋采光和热水系统等模块中，积极利用太阳能资源，降低项目建设成本。

六、结语

成本管理和控制在建筑工程企业的生存和发展中发挥着重要的作用，是企业应对激烈市场竞争环境的必然选择，因此企业所有人员要树立成本管理意识，明确成本控制的内容和原则，建立科学完善的成本管理制度，加强部门之间的合作，将成本管理覆盖到立项、招标、准备、施工、验收等各个环节，在保证工程质量的基础上节约成本，为企业的健康发展提供保障。