业财融合视角下的汽车企业全面预算管理优化研究

李丽华 北京汽车集团有限公司

引言

在业财融合视角下，汽车企业全面预算管理优化能够优化企业资源配置、降低企业经营风险、提升企业经营管理能力、推动汽车企业预算管理契合行业发展以及实现多样化的企业预算管理目标，对于企业落实中长期发展具有积极推动作用。

一、汽车行业面临的形势分析

（一）宏观经济形势

从国际上来看，全球经济还在恢复中，未来走势存在不确定性；从国内来看，国内经济也面临挑战，2022 年经济活力出现了下降，2023 年经济有望较2022 年取得提升，但恢复过程中仍然存一定不确定性的因素。

（二）行业发展形势

从汽车行业形势来看，电动化、智能化加速重构汽车产业的同时，供应链动荡、消费需求不足等不利因素则进一步加剧了行业竞争压力。当前环境下，汽车企业需要以更强的应变能力和抗风险能力来应对行业考验和抓住市场机遇：

1.汽车行业面临常态化的波动风险。受国内外宏观环境影响，全球汽车供应链不稳定，部分核心部件供应短缺，原材料价格大幅上涨，汇率及资产价格较大波动，终端消费能力减弱，各方面均对汽车企业经营带来较大压力。预计这种形势在今后会成为常态，不能灵活应对的企业，将会持续受到冲击。

2.市场争夺战日趋激烈。造车新势力崛起，互联网等科技巨头跨界进入，汽车产业竞争格局重塑。造车新势力利用自身的先发优势和互联网基因，正不断抢占传统车企市场份额，已经打造出自己的“生态圈”，加上科技巨头接踵入场，对传统品牌造成巨大的竞争压力，未来无法掌握核心技术的车企可能逐渐被边缘化。

3.新能源化、智能化加速渗透。新能源汽车市场维持高速发展，2022 年新能源汽车销量同比增长90.5%，渗透率高达25.6%。电动化的普及也带动汽车行业变革的下半场——智能化的加速到来。各整车企业纷纷加大了对自动驾驶、无人驾驶等技术的研发投入，新能源车企研发费用倍增。在智能化的影响下，汽车产品迭代缩短至12 ～15 个月，因此核心技术的掌控在竞争中将发挥越来越重要的作用，为深耕创新的企业，带来了更多发展空间和新的机遇。

4.汽车消费需求、消费方式发生全新变革。Z 世代指的是从1996 年—2010 年出生的人，科技感和数字化已经成为他们眼中汽车“新豪华”的重要特征，他们对汽车由传统的品牌、造型等需求，上升到造型、效率、链接、服务、智能、责任等多维度的综合评定。更好地挖掘、匹配以Z 世代为代表的消费新需求、发展消费业态新模式的企业，才能占领未来的市场。

二、业财融合在预算管理运用中存在的问题

自财政部2014 年下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，各企业越来越重视管理会计，特别是全面预算管理工具的应用，以战略为引导、以年度预算为目标、以季度和月度预算进行跟踪的全面预算管理体系，基本在各大车企业已开始推行，但在施行的过程当中仍然存在一些问题，业财融合视角下的预算管理问题主要如下：

一是中长期业务规划和战略预算管理水平有待提升。战略对于一个企业来说，是一座指引方向的“灯塔”，战略预算则是“灯塔”的数字化描述。战略目标科学、合理，与行业发展趋势和企业能力相匹配，加上切实有效的执行体系和措施，才能确保战略目标有效落地。近年来，众多车企拥有较为远大的战略目标，但由于缺乏具体的研究分析和商业计划，并且未能形成坚定的战略执行体系等原因，实际执行与目标的差距较大，战略规划和预算不能有效落地。

二是企业对预算管理工作重视程度不足。全面预算管理是一种全新的管理控制模式，部分企业全面预算管理理念较为单薄，对全面预算战略性、全局性和全面性等高度认识和理解不够，对业务融合下的全面预算内涵及重要性认识的全面性不足。其中，企业的一把手作为预算管理的第一责任人，直接决定了业财融合能否在预算管理中落地。部分车企高管对业财融合下的预算管理的重要性认识不足，推行中需协调统筹其他业务部门的难度大，不愿意也不重视业财融合，导致企业不能运用现代的、全新的、专业的全面预算理念，去深度挖掘和分析企业经营管理过程中的问题；也没能结合企业自身特点建立有针对性的具有企业特色的全面预算控制体系。部分企业在预算编制中，往往只是“为了预算而预算”，导致预算指标形同虚设，不能有效促进企业战略目标全面落地，没能发挥全面预算管理的战略支持作用。

三是业财融合有待进一步深化。预算工作是一项需要一把手牵头、业务与财务部门相互协同的大工程。首先，财务人员对业务理解的深度不足。导致财务人员在预算编制、审核和控制过程中发挥的作用不足，对业务的支持能力有待进一步提高；其次，业务部门对财务情况全局理解不够，预算管控参与度不足（例如业务预算归口管理部门在预算审核、执行、评价等方面不能深度参与），导致目标不够统一，未形成有效合力；最后，缺乏业财统一的大数据支持。业财融合的基础是数据信息的共通共享，然而由于前期对业财一体化的不重视，业务财务缺乏沟通机制，业务与财务数据不统一，导致预算数据与业务数据脱节，形成了数据孤岛，无法为企业发展无法有效提供决策依据。

四是业务计划体系和预算管理体系难以应对市场变化。汽车行业有着其天然的特殊性，其研发的一款产品周期相对其他行业产品时间更长，这要求车企要具有极强的前瞻性，面对汽车市场的快速变化，企业的业务计划与预算需紧密衔接，及时修正调整，而有些车企业务计划与预算融合不足，无法根据市场的变化、政策法规的变化、竞争对手的大量动作等，形成从研发、采购、制造、销售等全价值链的快速应对预案，不论在中长期、年度还是季度月度，经营管理体系和预算体系，均难以应对市场变化。

五是缺乏既懂汽车业务又懂财务的复合型人才。随着近些年对人才队伍的重视性提高和持续的调整优化，汽车企业的人员在年龄结构、知识结构和综合素质上有了明显提高，但专业人才和复合型人才缺乏问题越来越突出，尤其是“既懂业务又懂财务”的财务人员少之又少，无法为业务预算提供专业意见，这也是预算管理推行效果不足的关键原因之一。

三、业财融合视角下汽车企业全面预算管理优化的路径

面对剧烈的外部环境变化以及自身经营挑战，车企要“突出重围”，在激烈的市场竞争中占据一席之地，取得发展，就必须做好充分的准备。预算管理作为企业战略规划、资源配置、经营决策、考核评价的关键工具，要充分发挥引领作用，切实提高“五个”意识和做好“四个”优化：

（一）提高“五个”意识

1.增强“危机意识”，做好各项资源的规划和控制。一是要把有限资源用在刀刃上，严控投资支出和成本费用。资源配置要向投入产出匹配的业务及核心能力积累的方向倾斜；二是资源投入与经营成果联动并分阶段释放，投入要实现价值创造或形成关键能力积累；三是要积极应对环境变化，提高生产经营灵活性和抗震能力。要积极对核心零部件短缺危机，要做好供应链管理计划，提前筹划保供工作；四是聚拢整合资源，加快低效业务的调整退出和资产盘活，尽快回笼资源。

2.增强“风险意识”，确保资产和现金流安全。近年，业务发展良好但因现金流断裂（例：房地产企业、民营企业以及部分国企）而暴雷的企业大量出现。因此要抓好现金流这条企业生命线，做好资金专项预算和现金流管理，严控债务风险；要加强资产安全管理，降低资产无法回收风险。其中应收账款要强化客户信用风险管理；在存货管理方面，要坚持以终端销量确定产量，严格控制综合库存。

3.增强“科学化意识”，科学有效开展预算管理工作。年度预算一定程度上决定了企业一年的经营方向，预算编制是否科学、全面和细致，直接影响经营结果和资源投放的有效性，因此各企业要重视和全面强化预算管理水平，在预算编制及评审环节，各车企财务和业务部门要充分融合，各自发挥专业部门力量，比如研发预算，要与业务一起，评估每一个项目支出金额的合理性。

4.增强“全局意识”，平衡“三个关系”。一是平衡好短期与长期的关系。其中年度预算编制与长期预算做好承接，通过短期目标实现保障长期规划达成；二是平衡好规模与效益的关系。对处于不同发展阶段的企业和不同产品制定差异化的目标导向。比如对于成熟业务以经济效益为中心，并进一步稳定规模和市占率；三是平衡好整体与局部利益的关系。在预算环节做好相应的资源约束和安排。

5.增强“市场化意识”，按照市场化规则开展预算安排。车企业要建立以市场为中心的资源安排导向，实现资源的流向与客户需求相匹配。有些车企部分产品的研发和销售，没有与消费者建立紧密连接，与市场脱节，导致产品销量和效益不达预期。因此各业务预算的编制和过程管理要加强场的协同，研发预算加大对客户青睐的造型、电动化、智能网联等方向的投入；销售预算充分利用过往广宣投入产出的评估结果，提升品宣资源投放的精准度，节省销售费用。

（二）做好“四大”优化

1.流程体系的优化。一是要优化中长期预算管理体系，实现年度预算与中长期预算的有效衔接。面对汽车行业的不确定性，车企能否有效平衡长短期目标，是决定企业能否实现企业战略目标的关键，因此各车企要从企业的中长期规划、业务计划和年度预算目标的三个关键流程着手，完善向上承接战略，向下联通业务流程，贯通战略规划与运营业务的中长期预算管理体系；二是要完善年度预算管理体系，建立一套“指标制定-过程管控-结果评价”的闭环管理体系，在指标制定过程，业务与财务深度融合，确定科学合理的目标；在过程管控中，要建立目标偏差分析模型，要不断滚动纠偏，应对环境的变化，并找到应对的策略和方法；在考核与评价过程中，要公平公正，为下一年度确立目标提供有效参考。

2.文化与制度优化。一方面是文化优化。预算管理工作不单单是财务部门的工作，它是全员的，需要打破“部门墙”的限制，从管理层到普通员工均参与其中，而这需要企业建立对应的文化土壤，全员参与的文化得以优化，企业业财融合的预算管理方有合适的土壤予以施展；另一方面是制度的优化。预算管理工作是全过程的，它要对所有事项的事前、事中和事后进行管理，也就是事情发生前要编预算，申请预算，事中要跟踪预算执行，事后要对预算执行进行考核，促进管理改善，这一全过程的闭环管理，除了需要全员的参与之外，也需要通过制度的优化来规范业务与财务部门的职责分工，方能全面提高业财融合视角下汽车企业预算管理。

3.人才优化。深化业财融合的预算管理体系建设，关键在人。一方面，要提高管理层对强化业财融合、提升预算管理水平的理念，并且让其深入参与其中，管理层对预算管理工作的支持，对这项工作推进的质量和进度起到关键性作用；另一方面，要引入具有汽车行业研发、采购、销售和制造背景的业务人员加入财务团队中，培养既懂财务又懂业务的复合型人才，为财务和业务双赋能；同时要鼓励财务人员转变思想，从业务末端走向业务前端，加快从核算型向管理会计型人才转型。在这个过程中，公司要提供丰富的预算管理内部培训，培训内容包括汽车行业发展、企业管理能力、互联网思维、整车研发体系、投资经济性等业务内容，这样多措并举，通过人才的优化，强化业财融合管理体系的落地。

4.信息化优化。加强业务与财务信息系统一体化建设，是深化和建设业财融合的预算管理体系的关键。在大部分车企中，ERP 系统、SRM 系统、CRM 系统、财务系统等系统是异构的，数据标准无法统一，彼此之间的数据是孤立的，在这样的背景下，预算管理工作能做好无从谈起。而业财一体化信息系统的落地，将业务流程和财务流程进行融合统一管理，达到业财信息共享传递的准确性、及时性、真实性、完整性，加强企业内部的信息沟通与共享，更重要的是通过财务和业务数据的联动，实时分析调整，来反向规划调整业务，助力企业经营决策，提升预算管理目标的落地能力。

结语

随着市场竞争的不断加剧，汽车行业面临的挑战越来越大，预算管理作用的发挥将起到关键性作用。业财融合下的预算管理体系，将助力企业承接战略和实现年度目标、优化资源配置、降低企业经营与财务风险、促进企业健康发展，但这些目标的落地，需要企业不断地增强危机意识、风险意识、科学化意识、全局意识和市场化“五大”意识，同时需要体系流程、文化与制度、人才和信息化等多重保障方能得以实现。