基于体验管理体系的数字化转型实践初探

张华

【摘  要】当前，信用卡行业迈入存量竞争阶段，商业银行需坚持金融为民的初心与使命，以差异化、精细化、综合化经营为方向，借助基于全面经营视角的客户体验管理加速数字化转型，满足客户多元化金融需求。G银行信用卡中心通过四位一体机制建设和四大体验平台建设，完善全流程体验管理体系，以多项能力建设支持体验战略落地。在此基础上，G银行基于数智能力开展客户体验洞察，并基于客户洞察实施“千人千面”策略，有效积累体验管理与数字化转型融合发展的实践经验。下一阶段，论文提出G银行将通过数字化管理、专业化管理和有力度管理的三大体验策略全面突围，将APP打造成为极致体验主阵地。

【关键词】信用卡;客户体验;数字化转型

【中圖分类号】F274;F49;F832.33                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0096-03

1 背景分析：存量竞争时代，需坚持金融为民的初心与使命，借助基于全面经营视角的客户体验管理加速数字化转型

1.1 金融为民：坚持以人民为中心，为商业银行实现人民对美好生活的向往指明方向

习近平总书记强调，要始终坚持以人民为中心的发展思想，更好满足人民群众和实体经济多样化的金融需求[1]。坚持政治性、人民性是金融工作最显著的特征之一。为此，商业银行需要增强金融报国情怀和事业心责任感，以实现人民对美好生活的向往为依归，努力把维护最广大群众根本利益作为金融工作的出发点和落脚点，通过体验管理优化、数字化转型等一系列创新举措，满足广大客户日益丰富的多元化金融需求。

1.2 行业变革：信用卡行业步入存量经营时代，差异化、精细化、综合化经营成为经营发展的内在要求

中国人民银行数据显示，截至2022年末，我国信用卡在用发卡量为7.98亿张，在近年来卡量增速放缓的情况下，同比增速首次降至负值，为-0.3%（见图1）。自2017年信用卡在用发卡量同比增速的持续回落，反映出我国信用卡行业在经历了规模扩张时期后进入存量经营时期，标志着信用卡行业从“跑马圈地”的发展阶段迈入差异化、精细化、综合化的“精耕细作”高质量发展新阶段。

1.3 客户演变：为应对客户需求和行为的演变，商业银行数字化转型势在必行

近年来，受到新冠肺炎疫情等多重因素影响，客户需求和行为逐步向线上化、个性化、差异化方向发展，并成为不可逆转的行业趋势。行业数据显示（见表1），截至2021年，212家银行线上渠道用户数合计达72.6亿户，近3年复合增速达18.44%;线上渠道交易量达7 878.67亿笔，近3年复合增速达31.86%[2]。此外，研究分析表明，成功应用数字化技术，通过营收增加和运营降本，银行能够实现高达40%的利润提升[3]。以上研究和数据表明，商业银行需加速数字化转型步伐，推动业务发展和经营管理的持续优化。

表1  2018-2021年212家银行渠道拓展总体情况

资料来源：《金融科技发展持续推进金融数字化转型升级》。

1.4 体验致胜：基于全面经营视角的客户体验管理是当前商业银行信用卡中心高质量发展的加速器

以客户旅程视角打造极致的客户体验，能够为商业银行信用卡中心提供经营管理利器，助力业务高质量发展。麦肯锡研究表明，客户体验往往与银行业绩高度相关。全球范围内，2009-2019年客户净推荐值位于前二分之一的银行获得了高出其余银行55%的股东回报。在我国，客户体验与客均营收呈正相关关系，相关系数达到60%[4]。波士顿咨询案例显示，客户旅程转型成效显著，可实现成本降低15%～25%，收入提升10%～20%，净推荐值NPS提升20～40个点[5]。为此，商业银行亟需持续迭代客户体验管理体系，打造卓越的客户体验，助力信用卡业务在激烈市场竞争中勇立潮头。

2 体验护航：G银行信用卡中心搭建完善体验管理体系，以多项能力建设支持体验战略落地

2021年，Supper Office对全球1 920位商业人士进行访谈，分析他们未来5年的业务优先事项。访谈数据显示，客户体验以45.9%的占比排在第一位，产品（33.6%）和价格（20.5%）分别排在第二位和第三位[6]。客户体验对于企业管理，乃至商业银行信用卡业务发展而言至关重要。

G银行信用卡中心落实以人民为中心的发展思想，坚持“以客户为中心”的经营理念，把客户基础作为自身持续健康发展的基石，以机制建设和平台建设并举，扎实推进服务卓越型信用卡中心建设，持续推进大服务供给侧结构性改革，为G银行高质量发展贡献力量。

2.1 机制建设：构建四位一体的体验管理体系

G银行信用卡中心持续构建具备前瞻性、预见性的四位一体体验管理体系，及时掌握客户需求变化趋势。一是建立智能与数据驱动的多维体验监测体系，强化内外部客户声音数字采集及智能化分析，并快速直达业务一线进行精准响应;二是建立“评价—改善—校验”的闭环管理体系，驱动全业务端到端闭环管控，打通服务“最后一公里”，增添服务增值新动能;三是建立问题解决及后评估体系，以立行立改与专项改进相结合的方式，制定针对性改善策略，从溯源上、从根本上推动问题全面解决;四是建立体验管理人才队伍建设体系，持续做好体验管理人才队伍建设整体规划，完善专业技术序列，培育与信用卡业务高质量发展相匹配的人才队伍，并在信用卡中心持续推进全方位体验文化渗透，将“以客户为中心”的客户经营理念根植于全员之中。

2.2 平台建设：构建四大平台促进体验能力协同建设

为确保体验管控思路得到有力执行，G银行信用卡中心持续推进多项体验能力协同建设，借助数据采集及加工能力，搭建多个专业的体验洞察及管控平台，为策略落地奠定坚实基础。各平台以消费者为中心，广泛收集各类型声音并贯穿于产品设计和服务的全过程：一是搭建数智化体验监测平台，该平台具备一站式服务评价采集、专业级问卷设计以及智能化体验问题管理等多项综合能力。凭借轻型“微调研”能力，快速触达用户并收集真实体验反馈，结合大数据及文本挖掘能力，及时诊断并消除客户痛点，赋能业务优化，是信用卡行业在存量经营时代体验升级的有效工具。二是客户语音智能监测平台，实现语音、文本等多渠道多形式业务监测覆盖，应用于电话营销、客户服务、信贷审批、资产管理等关键业务环节，日识别语音/文本量近百万通，能够快速有效推动语音数据赋能前端应用，辅助业务端可持续发展。三是客户画像小数据平台，通过持续开展全市场客户洞察，为获客经营提供决策支持。平台按收入和年龄两个主线对全市场客群进行划分，综合定性及定量研究方法，洞察不同客群的“花、存、贷”金融行为，输出上万个金融场景小故事，逐渐形成“全市场客户画像地图”。四是APP体验声音敏捷流转平台，借助体验数字化能力，推进声音快速流转处理及落实，提升跨组织间的协同效能，实现自动化流程处理，降低人力等相关投入成本。

在“以客户为中心”的统一认知下，G银行信用卡中心以深度需求洞察为引领，不断升级差异化服务体验，护航业务高质量发展，推动核心竞争力稳步提升。

3 实践应用：基于G银行信用卡体验管理体系的“千人千面”数字化转型实践

在互联网金融、金融科技等诸多外部竞争因素影响下，领先银行始终秉承“以客户为中心”的服务理念，创新服务和产品，积极营造创新文化，实施科技金融战略，致力于打造多重赋能型数字化银行，形成全方位立体化的智能服务，提供极致客户体验[7]。为进一步提升个性化与差异化体验，G银行信用卡中心基于数智能力开展客户体验洞察，并以客户洞察为基础实施“千人千面”策略，积累体验管理与数字化转型融合发展的实践经验，为持续创造并释放价值奠定了基础。

3.1 基于数智能力的客户体验洞察实践

不同于以往仅关注满意度、推荐度的客户体验评估模式，如今对于全流程的体验管控，G银行信用卡中心坚持应用“点面多维交叉结合”的立体管控模式。在纵向全过程体验管控方面，根据各阶段特点，执行各种用户研究与体验评估测试，洞察全局体验水平，深入各个场景探究业务及客群机会。在横向精细化体验管理方面，G银行信用卡中心结合多种分类维度做好精细化研究，精准挖掘存量客户价值空间。例如，将客户价值、客群分类、行为、生命周期等纳入多维交叉管控范围，同时应用至特定场景、人群细分維度的体验洞察当中。

此外，G银行信用卡中心通过用户体验监控数据平台，借助数据能力拓展更多评估视角和维度，细化体验立体评估维度，将用户行为数据纳入体验指标量化分析，从用户主观评价的“好不好”升级为用户客观行为的“来不来、用不用、留不留”，为制定客群差异化策略输出更多理论与实践参考。

3.2 基于客户洞察的“千人千面”策略实践

G银行信用卡中心以智慧平台作为中枢核心，打造涵盖数千个客户标签的“最强大脑”，对客户面貌进行全方位精细刻画，并实现对客渠道的全面联动。基于在APP建立的覆盖分期、饭票、商城、活动等内容的13个智能推荐模型，以及6 000多个用户标签维度，G银行信用卡中心具备全面精准的分群实施营销能力，支持“一客一策”经营策略落地，可以即时通过实时数据标签为客户提供差异化服务，打造“千人千面”的个性化体验。

区别于传统营销的千篇一律，G银行信用卡APP首先结合用户的持卡属性、社会属性、行为偏好等多维度信息，实现数据“识人”;其次通过模型分析和机器学习等能力，由数据“识人”跨越到数据“懂人”阶段，从传统“人力”运营逐步迈向“数智”运营，为客户提供个性化的服务，持续提升客户经营效率。通过“千人千面”策略的全面布控，G银行信用卡APP实现有效户活跃规模和经营的创新突破。同时，对于APP流量集中的查账还款、积分等业务场景，借助“千人千面”策略提前洞察用户需求，在客户体验的动线中，通过交叉营销将客户喜欢的产品或服务主动推送至客户，由“被动触达”转化为“主动服务”，满足客户超预期的需求，提升客户的需求响应度。通过实施100多个交叉营销场景，G银行信用卡APP的流量利用率从38%提升到90%，实现自动化运营的“即时服务”。

4 策略方向：将APP打造成为G银行信用卡极致体验主阵地

作为G银行信用卡的主要服务渠道之一，APP战略定位从平台运营转型为全面经营。面对行业存量博弈的机遇与挑战，G银行信用卡APP从“以业务为中心”转变为“以客户为中心”，通过数字化管理、专业化管理和有力度管理的三大体验策略全面突围，持续提升客户端到端的全流程满意度，力争成为客户最喜欢的信用卡APP。

4.1 数字化管理：搭建体验数据监控平台，实现用户体验的立体化管控

在高质量发展新阶段，传统偏主观化的用户体验评价体系已无法精准、高效地助力业务前端发现体验问题，亦无法在用户因体验受损可能流失的关键时期，提前感知并挽留客户。因此，实现用户体验数据化、动态化监控势在必行。

G银行信用卡APP全新升级用户体验数据监控平台，在过去以满意度和净推荐值NPS为主的用户声音层的体验指标基础上，增加用户行为层的数据监测。以分部门、分客群、分业务的三大维度，聚焦高中低价值客群和重点业务，分层分类对用户体验实现更精准化、立体化的监控。通过客户行为数据监控，快速定位用户体验问题，提出业务优化改进方向，实现“问题—需求—迭代”的闭环产品流程。

4.2 专业化管理：全链路规范化管控，专业提升用户体验

对关联用户体验的四大核心流程环节——设计、产品、开发、测试，G银行信用卡APP建立专业化流程进行规范化管理，通过上线前全面拦截、上线后精准监测的需求管控机制，确保每个需求对客后的高质量体验。

在设计环节，对于需求来源，除客户声音外，通过体验数据监控平台的数据异动机制，第一时间高效发现客户体验问题。在产品环节，经由产品多轮“需求分析—交付—评审—测试”流程，打磨出符合用户峰值体验的方案，进入统一化的页面设计流程，以色彩、控件、间距等标准化组件提升视觉品质。在开发环节，产品和测试全流程跟进多轮验证后准许投产。在测试环节，需求对外前，通过AB测试和灰度验证平台，筛选最优方案提升用户体验。上线后即启动体验数据监控机制，建立对体验问题“敏锐发现—量化分析—高效解决”的闭环机制。

4.3 有力度管理：全员承担体验的责任，共创“用户为本”的体验文化

对于G银行信用卡APP管理部门，全员承担客户体验的责任，共创“以客户为中心”的体验文化。在APP管理部门内，将体验指标纳入员工KPI考核，建立体验奖惩机制，鼓励全员积极发现和解决体验问题，以工匠精神对每一个体验问题负责到底，承担起为客户提供极致体验的产品责任。对于在APP内推广的其他业务部门，建立流量管控机制，在业务经营和用户体验之间增加平衡“砝码”，以流量效率衡量，按贡献效率优胜业务可获得一定加权流量，强化各业务部门对用户体验的重视。

5 结语

在行业存量竞争时代，G银行信用卡中心始終秉承“以客户为中心”的服务理念，以助力业务发展为目标做好体验管理，以较高的客户体验水平串联起全渠道服务链，为客户提供智能化、数字化、差异化的一站式金融体验平台，助力业务持续稳健高质量发展。

【参考文献】

【1】中国银保监会党委.持之以恒防范化解重大金融风险[J].求是，2022（10）：30-35.

【2】潘润红，刘文清，李明艳.金融科技发展持续推进金融数字化转型升级[J].金融电子化，2023（3）：9-12.

【3】Rahul Mangla，Rohit Singh，Kartik Trehan，等.数字化协作：提升效率，优化银行客户体验[EB/OL].https：//www.mckinsey.com.cn/wp-content/uploads/2020/09/How-digital-collaboration-helps-CN-0925-1.pdf.

【4】曲向军，周宁人，张媛媛，等.客户眼中的银行体验：孰优孰劣[R].上海：麦肯锡咨询公司，2020-04-20.

【5】何大勇，谭彦，华佳，等.客户旅程|银行数字化转型实用工具箱“CBOT 1+4”系列（二）[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/KqRF8mTrsmiCMCu2Mfa7HQ，2023-03-10.

【6】邢焱.客户体验管理知行合一[J].企业管理，2022（12）：91-93.

【7】张石.领先银行打造卓越客户体验的经验与启示[J].海南金融，2019（5）：38-42.