结构功能主义视角下大学治理能力的提升与路径优化——以领导干部的权威构建为切口

吴昌林，张泽政

(华东交通大学，江西南昌 330013)

探索提升大学治理能力不仅是增强高校影响力的有效途径，也是助力高校管理变革的重要实践课题。新时代社会环境日趋复杂，给高校管理者带来了更多的挑战。在此背景下，构建高校领导干部的权威，为高校破解管理难题，推动高校资源合理化，促进新的理念、新的管理模式走进高校，提供了更多可能，也对组织成员快速融入组织、适应角色提供了显著帮助。而如何实现大学治理能力的提升，进而获得组织成员的认可、发挥各类人才的特长，从整体上推进组织的优化，则是高校领导干部必须面对和解决的问题。

一、领导权威与大学治理能力

(一)领导权威的表现形式

领导权威的实质是人类社会群体中一种客观存在的社会现象，由权力与威信这两个子系统构成[1]。为探索领导权威的构建方式并将其应用于高校的治理实践，笔者对领导权威的表现形式作了进一步的梳理。从权力的角度进行划分，领导权威可视为组织协调的权力和战略规划的权力。组织协调的权力使领导者可根据组织发展的需要，灵活调动组织的内部要素，形成内部各主体间的高效协同。战略规划的权力主要指管理者对组织目标次序的安排权力、制定组织目标绩效评价方法的权力。从威信的角度划分，领导权威可视为整合资源的公信力和文化塑造的信服力。整合资源的公信力，指的是领导者对内外部资源进行整合时的号召力。其中，内部资源与管理者存在辖属关系，它不能客观呈现管理者的领导水平，因而整合资源的公信力更侧重于观察管理者对外部资源的影响程度。文化塑造的信服力，主要是指各成员对组织文化的认同感。这一语境下，领导者对组织成员的约束是隐性的、柔性的，体现的是文化要素对组织成员的管理。

综上所述，高校领导干部的权威体现为两大权力和两大威信：对高校各类资源的协调权力、对高校目标次序与评价的规划权力，整合外部资源时拥有的公信力、文化塑造过程中组织成员的信服力。

(二)大学治理能力的内容构成

大学治理能力，首先表现为其在管理者的统一领导下，能有效地衔接内部各主体，形成相对完善的内部治理体系，内部要素流动畅通、高效配合。这是落实高校管理目标的重要基础，也是高校灵活应对内外部环境变迁以不断变革的必由之路。完善学校内部治理结构是促进大学治理能力现代化的核心内容[2]。其次是能合理规划并有序达成战略目标，形成相对公正的绩效评价体系。合理规划高校管理的目标次序，是高校资源利用最大化的重要前提，也为构建公平合理的绩效评价体系奠定了基础。高校绩效评价是落实国家教育法规政策的客观要求，同时也是提升大学治理能力和高等教育内涵式发展的重要手段[3]。再次是能有效吸引社会力量，集合内外部力量共同建设和发展高校各项事业。实践中仅靠内部要素，并不足以支撑大学快速发展所需的经济水平、经验和人力。由于外部要素不受高校管辖，动员其参与高校事务的难度较大。要在非利益输送的前提下，激发外部要素主动参与高校发展各项工作的积极性，这对高校治理水平具有较高的要求。最后是能形成适宜高校发展的组织文化，建设风清气正的校风学风。组织文化是凝聚共识形成合力的重要纽带。高校作为学术研究的重要阵地，其文化氛围直接影响到学生、教师的心态，也是社会风气的重要观测窗口。因而高校内部的文化要素具有较强的社会价值。研究和实践大学文化治理，是当前中国大学提升治理能力的重要环节[4]。

二、结构功能主义视域下领导权威与大学治理能力的契合性

结构功能主义视域下领导权威与大学治理能力具有相似的逻辑理路，表现出较强的契合性(如图1所示)。

图1 领导权威与大学治理能力的契合性

(一)组织协调权力：高效衔接多元管理主体

领导权威是组织协调的首要驱动因素[5]。结构功能主义视域下，高校领导干部构建起的领导权威能有效衔接多元主体，发挥不同主体的特殊功能，提升协同治理效能。结构功能主义蕴含着自发地调适这一理论逻辑，从其分析范式来看，功能的发挥必定建立在既定的结构之上[6]。

将“大学治理能力”与领导干部权威的构建置于结构功能主义理论框架下，能更好地厘清高校管理系统中不同主体间的功能关系。从实践来看，大学治理能力的提升始终隶属于多元管理主体形成的组织框架之下，符合结构功能主义自发地调适这一理论要求。因此，构建起高校领导干部的权威，主动适应组织的发展需求，衔接好不同的管理主体，是落实高校管理目标与大学治理能力提升的必然逻辑。高校的资源调配及愿景、规划实施，需要多元管理主体历经磨合方能协同高效。而多主体交互的衔接并不能自发形成，离不开一定媒介的调适载体作用。

(二)战略规划权力：配置资源与构建评价体系

结构功能主义中的定向地达鹄(Goal-attain-ment)，指结构系统能够调动该系统中的资源，引导系统中的行动者向着明确的目标区分主次地各个达成[7]，强调管理目标落实的有序性，对系统管理者的战略规划能力依赖度较高。同时，高校面向社会提供的服务具有非营利性和政策导向等特征，其管理体系具有显著的结构性与工具性。

根据帕森斯与默顿的结构功能主义理论，社会行动在整个系统中朝向正确的目标，保证社会系统发展的和谐秩序[8]。很显然，仅凭领导者的个人智慧并不足以支撑高校这一庞大的管理系统。从实践逻辑上看，推进高校管理目标有主次地依次达成，需要高校领导干部将战略规划前置，同时辅之以合理的绩效评估体系。当高校系统内缺乏明确、公平的评估体系时，组织活力和效率将极大地受限。该语境下的核心问题是如何在合法行使权力的前提下推进各项决策的施行。某种程度而言，组织内部对绩效公平和组织效率的殷切关注也催生了高校领导干部务实变革的动力，客观上促进了高校治理能力的提升。

(三)整合资源的公信力：吸引社会力量共同建设高校

领导干部在高校管理体系中占据着重要位置，但绝非唯一的关键要素。高校系统内没有永远的领导者，只有不断崛起的竞争对手。要在激烈的职场竞争中保持充足的竞争力，除了发挥领导干部的个人才干之外，更需要系统整合各类社会资源，以补充高校管理工作。

高校的科研实力、就业率、社会影响力和校园环境等维度的建设情况，将直接影响到领导干部的权威。领导干部如能在短期内取得大多数成员的信赖并能将其组织动员起来，就有可能获得足够的领导权威和资源支持，进而有序推动高校的变革和发展。此外，社会各界参与高校治理的规模与程度，客观上对高校的综合影响力产生了显著的影响。充分发挥市场、社会力量广泛参与高校管理，有利于高等教育市场活力和社会创造力的释放[9]。高校要实现校内外联动这一目标，势必要在治理方法上有所突破，从而系统地整合各类资源。结构功能主义中的系统整合，要求领导干部克服急躁情绪，客观准确地分析内外部环境，对内建立起明确的人才培养模式，稳定人才队伍，夯实构建权威的群众基础；对外保持对行业政策、竞争对手的敏感度，有效汇总各类资源，有力地应对各类威胁。

(四)文化塑造的信服力：构建风清气正的校园文化环境

高校的变革与成长，离不开强有力的核心人物。在组织体系不健全阶段，领导是组织的掌舵人，在组织运行中扮演着重要的角色，影响着组织内个体的态度和行为[10]。然而这并不意味着领导干部可以超越组织文化而存在。相反，领导干部在文化建设中从属于组织框架之下，并为整个系统服务。

结构功能主义认为，潜在地维模是以文化为纽带，通过文化对组织成员的塑造与约束达到统一思想与行动的目标。从理论逻辑来看，意识形态是行动的先导，高校的各项工作需要有系统的价值观做指南。从实践角度来看，高校的各项规章制度以及与之相关的文化因素的最终目标，都是为管理服务的。以高校文化建设为支点，通过文化化人，在高校文化建设实践中提升治理能力，与结构功能主义所要求的潜在地维模不谋而合。两者都统一了组织目标与文化之间的关系，突出了文化要素的教化功能。从这一角度看，高校管理层在明确高校治理规划的基础上，辅之以相应的领导权威和组织文化，才能真正提高高校的核心竞争力，实现可持续发展[11]。

三、提升大学治理能力的现实困境

(一)构建高效的内部协同体系难度较大

结构功能主义要求组织能实现自发调适，进而发挥系统的整体效能。对高校这一复杂的管理对象而言，它包含教学、教务、外联、招生就业、宣传、后勤等不同的职能部门。无论是协调部门冲突、调动组织资源，还是推动组织变革，都牵涉到部门间的利益问题，无一不在考验着领导者的权威。结构功能主义要求领导干部能灵活调整自身角色，挖掘组织成员的潜能。现实中因为利益的驱动，各部门各自为政，增加了内部教学资源的内耗[12]。如教师开展横向课题、纵向课题研究需要教务部门协助时，通常会出现响应效率低下的问题。虽然有些高校在会议沟通、信息共享和团建等方面取得了较好的效果，大幅度抹平了部门间的认知偏差，有效防止了内部矛盾的升级和扩散，但大多数高校由于治理结构不完善、部门利益不统一、监督与协同绩效评价滞后等原因，多管理主体间达成高效协同的理想状态还需要较长时间的磨合。

(二)公平合理的绩效评估体系有待完善

高校区别于市场化的企业，其绩效无法通过职工创造的业绩、经济效益来量化。如何评估高校教师及行政、后勤人员的工作，是高校治理实践不可回避的问题。实践表明，领导干部的战略规划是否科学、推行的绩效评估体系是否公平，一定程度上决定了其指令的执行力度。在与市场接轨的探索过程中，部分高校由于绩效评估不合理，致使职工抱着少做少错的心态来面对本职工作以外的项目。

高校因评估体系不合理、不公正引发内耗的危害是极大的，当群体处于不协调以及无序状态时，极有可能造成团队失控[13]。高校职称评定环节中有以论文为纲的不良倾向，对横向课题、社会实践等领域的重视程度则相对不足。这在一定程度上导致了教师间的不良竞争，也无法结合不同教师的优势，发挥不同类型人才的价值。因绩效评估不合理、组织目标次序不清晰造成的内耗，加剧了高校跨部门协作环节的难度，对高校治理能力提升带来了较大的阻力。

(三)整合社会力量的能力较为薄弱

结构功能主义要求实现系统整合，通过包含管理对象在内的力量共同致力于系统目标的高效达成。当前，政府、市场、社会与大学之间的关系越来越紧密，大学由传统的象牙塔走向社会发展的“服务站”“发动机”，角色和地位的变化使其面临着多重挑战[14]。

在探索高校与市场接轨的过程中，高校新晋升的领导干部往往会推翻原有的合作模式，或是替换合作对象。此类现象客观上增加了办事人员的工作困扰，损害了高校整合社会力量的持续性。而整合社会资源同样也是一个系统性工程，需要在明确高校发展目标的基础上，有针对性地面向市场补充一些缺失的要素。在获得社会公信力的基础上，领导干部整合社会力量以探索校企合作、产学研相结合等管理行为对提振其权威的意义重大。

(四)风清气正的高校文化环境面临挑战

风清气正的高校氛围不会凭空而来，需要领导干部对领导力具有深刻的理解，在组织发展方向、人才队伍建设和用人制度等事关长远发展的领域进行不断的探索。公共管理者的个体行为和意识会受到其所处组织的影响，组织文化和伦理价值体系的染缸效应会对身处其中的个体产生强烈的浸染作用[15]。结构功能主义认为，培育适宜组织发展需要的文化土壤，要突出集体的意志和价值取向。

良好的校风学风，既是领导干部权威的源泉，也是维护组织公平正义的重要举措。但由于高校系统内排资论辈的现象相对严重，青年教师在岗位晋升和获取良好待遇方面存在一定的阻力，导致部分青年教师生活、工作压力相对较大，难以长时间专注学术研究工作。部分高校由于人事制度体系不健全，难以高效识别和选用优秀人才，更无法科学有序地淘汰难以适应组织需要的成员，形成了人员冗余现象和山头文化。

四、领导权威助力大学治理能力提升的优化路径

(一)基本前提：多管理主体高效协同

各级党政领导干部是高校管理层面的直接领导者，在高校发展过程中起着决策、引领、协调的作用[16]。从这个角度来看，高校领导干部要立足于高校全局，通过多主体协同来有序推进高校管理目标的落地(图2)。新晋升领导由于在组织内缺乏足够的“政绩”，其领导权威短期内往往不够高，寄望于展现个人能力以获得组织成员快速认同的想法通常会落空。具体而言，高校领导要善用奖励措施激发组织成员的积极性，同时要关注赏罚的频率和场合，做到“赏”不让人觉得理所当然，“罚”不使人的自尊心受伤。同时应基于高校的实际情况，积极主动地缓和各方矛盾，有针对性地激发高校教师、行政人员干事创业的斗志；要通过树立领导权威，让组织成员充满干劲，对自身工作有足够的认同。此外，高校领导干部还要勇于探索新型管理模式，如分布式领导模式既可以打破传统领导理论中领导者与追随者的严格角色划分，又可以创建不受限于组织化和结构化的新领导方式[17]。

图2 领导权威助力“大学治理能力”的优化路径

(二)关键举措：构建合理的分工模式

结构功能主义中的定向地达鹄突出了目标达成的有序性。当目标次序不当、权力配置不合理时，就容易导致管理目标的落空。系统目标定向地达鹄不仅能初步构建起领导者的个人权威，也能有效凝聚高校治理的合力。高校这一特殊组织中，人才性格迥异，特别是优秀人才往往有着独特的秉性。只有拥有权威的领导干部，才可能真正将各类人才集聚于麾下，并通过合理分工将其高效动员起来。

要在高校管理中构建完善的分工体系，数字化管理工具是重要的辅助。具体而言，要建立起适宜高校发展的人才库，通过人才盘点全面了解组织内人才个体的独特优势，并结合管理目标细化分工。在业务部署环节，应通盘考虑、细致筹划和优化组织体系，将人才配置在适当岗位，化解组织内的堵点问题。

为更高效地发挥数字化管理工具的价值，高校领导干部需要与人事部门一道健全科学的绩效评估体系，减少高校管理中的琐碎流程，将组织成员的精力集中到组织目标的高效达成之中；要同步开展好科研管理、大学生就业管理和大学环境综合整治等工作，通过可视化的数据来实时掌握具体情况、把握工作质量。当然，引入数字化管理工具提升高校治理能力并非是要弱化人的作用，而只是将人力从事务性工作中解放出来，使管理者的精力集中到战略思考、组织协调、模式变革等方面。

(三)重要支撑：项目为核心的资源整合系统

结构功能主义中的系统地整合要求高校领导干部要在管理实践中系统整合社会力量，通过切实可见的管理成果树立领导权威。但社会力量通常无法自发地与高校产生衔接，它需要高校领导干部以特定的战略目标为指引，有计划、有组织地进行探索和开拓。领导干部在治理实践中要有忧患意识，打破高校事业单位属性给广大职工带来的安全感，提倡适度的竞争与危机感。

高校应该成为创新和创造的前沿阵地，以丰富的智力成果来获取社会各界的青睐与认可。为有效满足外界的期待，领导干部也要在抓科研的同时在校内倡导项目制。可借助校企联盟、产学研融合转化和对口就业等模式或形式，使社会各方均能有序参与，同时公平分配合作成果，激发其参与的积极性。具体而言，高校领导干部要增强高校的公信力，吸引外部力量提升高校的影响力。治理实践中可充分吸收社会资源、高校科研资源等，通过智能治理共同体、智能教育协同创新网络等方式，实现学校在智能时代的转型与结构重塑，并以此促进学校与各类子系统之间的良性循环[18]。高校学生及其他组织成员，也是高校资源的重要组成部分。高校在人才培养环节应明确其公共性特征，全方位考量社会不同领域对人才的需求，通过人才输送与人才反哺获得来自往届毕业生及其社会关系的支持。同时要以“引进来”的包容心态向优秀院校和地区学习，以“走出去”的自信和底气与多主体开展务实合作。

(四)以文化人：落实好干部的五条标准

结构功能主义潜在地维模突出强调意识和文化对行为的指导价值，体现了个体价值观念、文化氛围对实践的影响。习近平总书记在党的二十大报告中指出了当代好干部的5条标准——信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当和清正廉洁，从思维和行动双重维度定义了新时代如何做好干部，为高校领导干部做好本职工作，推动高校治理能力提升提供了重要思路。高校领导干部不仅要在管理事务上有所建树，也要在个人品行上树立良好口碑。脱离良好的职业道德素养做支撑，高校领导干部即使短期内工作卓有成效，也难以真正获得组织成员的认同。治理实践中要勇于打破惯性思维，在吸收和扬弃的基础上推进组织创新。具体而言，需要领导干部重视个人言行形象，在思想上提高个人的政治觉悟，立足于好干部的5条标准与结构功能主义潜在地维模要求，在治理实践中勇于纠正不良风气，营造风清气正的文化环境。高校新晋领导干部要勇于担责，树立起秉公实干的形象，始终站在高校发展的立场为务实敢干者做后盾，并主动承担不良后果。