房地产企业财务成本管理中的问题及解决方法分析

刘红云

（郑州黄河大观有限公司，河南 郑州 450000）

房地产企业在发展期间，需要在生产运营的各个环节落实财务成本管理，对各环节的成本费用进行控制。房地产企业在运营阶段，通过综合性的核算方法，管理前期预算、审核、监督等环节工作，从而对各环节工作进行控制，最终达到降低企业运营成本的目的。

一、房地产企业财务成本管理落实的重要性

（一）加快企业发展速度

房地产开发项目的周期一般在两年以上，如果开发项目为滚动类，需要的工作周期更长。研究过往房地产开发项目，在开发阶段受到多种因素的影响，使工程项目进度迟缓，增加房地产企业在经营方面的风险，难以达到企业管理目标，无法在成本控制方面取得良好效果，容易引发多种安全事故。在财务成本管控期间，企业需要将成本管理贯彻执行到项目开发的各个环节，对各环节工作进行严格监督与控制。由此可以加快项目开发的速度，规避意外状况，不会因意外情况，使项目无法在规定时间内竣工[1]。

（二）减少企业税负

房地产企业在运营区间，为完成项目建设任务，需要庞大的资金，由此才能确保各环节工作在资金支撑下良性开展。由此可以清楚房地产企业在运行期间，资金体量大的特点，也会相继提高房地产税负成本。房地产企业在项目开发期间，需要按照国家在税收方面的要求缴纳各类税费，主要包含土地增值税、增值税、营业税、消费税、印花税、房产税、企业所得税等。房地产企业在项目运营期间，开发周期较长。项目进行前期筹备、立项以及后续多项工作，会花费不小的税费，让企业在经营方面遇到不小的难题。如果企业没有对成本进行有效的管控，会使企业遭遇发展瓶颈，无法很好地完成发展任务。房地产企业在项目运行中落实成本管控工作，可以随着立项、销售、验收等工作进行成本控制。在科学的税收筹划下进行合理调节，降低企业在开发项目运行中的税负，不会对企业施加过多的压力[2]。

（三）强化企业竞争能力

房地产企业在发展期间，销售开发规模日益扩张，从而滋生炒房客。在国家宏观政策的管控下，提倡房住不炒。购房者在买房时需要按照自身需求购置，房地产经济在国家政策的管控下进入严冬。房地产开发销售体量在国家换空下逐渐变小，企业在该环节需要具备较强的管控能力，将工作重点投放在财务成本管理上，依托科学的管控方式完成内部管控任务，强化房地产企业在行业竞争中的能力。

二、房地产企业财务成本管理中的问题

（一）成本管理流程不够完善

房地产企业在发展期间，需要关注财务成本管理。作为新兴行业，我国房地产行业的发展时间尚短，很多企业在最近几年成立，管理体制建设方面仍在摸索与改进中。房地产企业在发展阶段，通过实践数据印证管理体系是否可行，在此期间不断改进管控制度。当下房地产企业在项目开发管理期间，未能形成科学、健全的管理制度体系，影响到房地产企业在项目成本控制方面的表现。房地产项目开发需要的资金体量庞大、项目运行时间长，在工程各阶段均需要大量的资金，否则难以推进施工。在项目运行阶段，由于干预因素较多，如果不能在科学、健全的管理制度控制活动，难以确保工作良性进行。当下房地产企业没有形成健全的管理制度，管理流程并不规范，在项目运行中无法对各环节工作进行有效控制，不能保证工作达到规范标准，由此会出现多类问题。比如，在施工阶段如果没有按照流程对到场材料进行检验，不能保证施工所用的材料是否符合要求。现场施工可能因材料存在质量问题，使后期工作出现大量返工情况，工程建设费用超出预算，对企业运营与发展形成较大威胁[3]。

（二）成本管理方法不够先进

房地产企业在运营期间，没有随着时代的发展更新财务成本管控方法。很多房地产企业在财务管控中，依旧使用传统方式处理财务数据。在信息化时代下，数据海量出现，随着项目运行出现大量数据，如果不能关注财务成本管理，无法满足现代市场经济需要，还会在一定程度上提高企业在财务管控工作的难度，使企业无法良性运行各类任务。在财务成本管理期间，房地产企业应该关注财务成本管控方式的创新，学习先进单位在财务成本控制方面的方法，及时发现技术在应用阶段存在的问题。然而，当下很多企业管理人员并未能发现信息技术在数据处理方面的优势，还有一部分企业管理者不关注财务成本管理，不愿意在该领域投入大量的资金。在资金的限制下，企业无法根据财务成本管控方面的需要，建立科学的管控方式，推进财务成本管控工作。

（三）预算以及结算管理较差

房地产企业在工程预算与结算方面，需要明确工作要点，应该采用合理的方式推进工作，否则将会对企业财务成本控制形成巨大影响，难以达到企业在经营方面的目标。当下很多房地产企业在工程项目运行期间，没有做好结算与预算定额管控等工作，相关工作进程迟缓，难以提高结算和预算的可靠性。如果采用传统烦琐计算与换算的方式，不能使房地产建筑工程财务管控工作快速进行，会使工程建设遇到一定的阻碍。房地产企业在项目管控期间，综合管控方式不合理，让管理工作效率较低。建筑工程设计与施工单位在项目运行中并没有良性沟通，致使项目管理缺乏全面性，难以快速对各类工作进行控制。当下房地产企业在结算款与预算款方面出现问题，使自身在资金控制方面存在隐患。如果预算和结算管控失效，没有按照要求严格进行，使企业在项目管控阶段，出现实际成本支出高于预算成本的情况，削弱企业的盈利能力[4]。

（四）管理人员综合素质不足

财务管理人员在房地产企业推进财务成本管控时有不小的作用，财务管理人员需要清楚企业内部情况，具备较强的财务数据分析与活动控制能力，由此可以达到财务成本管理目标。很多房地产企业没有发现自身在财务成本控制方面出现的问题，也没有组建财务管理人才队伍，无法提高在职财务人员的工作能力。财务管理人员在活动中，对财务管控工作掌握不足，不能使用现代化管控技术推进成本管理工作，难以通过科学的方式，快速发现管理工作的核心要点，会在管理阶段出现不少问题。财务管理人员的责任意识较为薄弱，在工作运行期间存在责任推诿的情况。财务管理人员需要明确工作重点，根据岗位要求灵活转变工作方式。然而，当下房地产企业对财务管理人员的关注不足，没有积极推进专业培训活动。财务管理人员没有接受系统的培训，在日常活动中，无法良好地完成财务管控任务，使自身陷入财务危机中。

三、房地产企业财务成本管理问题的解决方法

（一）完善成本管理流程

房地产企业在项目运行，需要重视财务成本管理，为落实成本管控任务，应该构建科学的管理制度，同时完善管理流程。通过制度规范流程活动，确保财务成本管理工作良性开展。房地产企业在项目运行中，需要进行全过程监督，掌握项目各环节的工作要点，依托健全的管理制度对各项活动进行控制。施工图纸会审管理、工程交接验收管理、材料管理、设计变更管理、现场签证管理、安全生产管理等，均为房地产企业在财务成本控制阶段进行的工作。财务人员应该明确相关工作的规定，还需要落实管控任务，确定各环节管理责任，对各类活动进行有效的控制。房地产企业在项目开发期间，需要确定项目在质量、安全、进度、成本等方面的管理要点，严格按照标准进行控制，由此落实财务成本管控任务。

（二）优化成本管理方法

房地产企业在发展期间需要顺应时代潮流，发现自身在财务成本管控阶段存在的不足，快速更新成本管理方法。房地产企业需要在财务数据出现增多的过程中，引入现代化信息技术，建立满足财务成本管控的平台，随着项目的运行收集数据，为财务成本分析服务。房地产企业在财务成本管控期间，需要明确工作目标，做好财务成本分析工作，由此可以解决管理阶段出现的问题，避免在工作运行期间出现失误情况。在财务成本管理阶段，房地产企业基于信息化技术进行工作模式创新与优化，更好地完成管理任务。房地产企业财务成本管理活动运行阶段，根据自身发展需求建立项目开发管理流程，明确自身在成本费用管控方面的需求，依托信息技术打造科学的管控模式。在企业不断丰富财务成本管控方法时，需要监测财务成本管控工作的实施表现，整理工作数据并进行研究，及时发现创新成本管控存在的不足并加以完善。在新的管理方式下，可以监测各环节费用支出并进行合理管控，不会出现超预算的情况[5]。

（三）落实预算结算管理

房地产企业在运行期间，企业领导必须具备财务成本管控意识。基于自身发展诉求，清楚财务成本控制存在的不足，按照企业内部发展情况，联合相关部门人员，编制科学层面的成本管理制度，打造可行性高的工作体系。房地产企业在成本管理期间，需要关注预算预结算工作，强化结算和预算的管控能力。企业在财务成本管理体系构建的基础上，关注预算考核并分析房地产企业，明确企业在财务管控方面的要求，在市场竞争中进一步加强自身的竞争能力。房地产企业在发展期间，需要调整财务成本管控方式，做好财务预算的编制，加大预算方案的执行力度。在预算执行期间，考核企业的发展情况，研究房地产企业在预算编制方面的要求，调整管控方式，确保预算按照方案要求执行。房地产企业需要建立健全的预算管理体制，围绕投资管理、成本管理、利润管理，打造各管理中心平台，在相关平台建设期间，通过各类媒介宣传财务成本管理，让房地产企业全体员工均能形成财务成本管控意识，严格遵守岗位工作要求，为财务成本管理提供助力。

企业在财务成本管控中，需要根据管控需要建立管理体系，结合项目管理预算、财务成本预算、资金流管控预算，确保各项工作有序开展。在企业发展期间需要加大对预算的审批力度，了解预算执行情况。通过对比分析企业在财务管控中的需求，研究各中心的工作职责，让企业可以高效地推进管理工作。房地产企业在运营中，需要优化工作流程。在预算方案执行阶段，收集数据进行分析，最终完成考核工作。在一体化的管控流程下，企业财务成本管控可以快速进行。企业在管理体系实施阶段，需要结合考核成果，分析自身在财务管控方面出现的问题并进行完善。房地产企业在运营期间，需要学习国内外先进企业在财务成本管控方面的经验，整理对方的管控模式，基于自身在财务成本管控方案，落实财务成本管控工作。在流程化的管控方式下，对各阶段资金进行强力控制，将每环节资金控制在预算范围内，利于企业达到经营管控目标。

（四）强化人员素质培养

房地产企业在财务成本管理阶段，应该在人才队伍建设方面花费较多资金，组建培训班并编制培训方案，聘请专家教授作为财务管理人员的讲师，按照培训计划推进活动，使财务管理人员的专业知识水平得到提升，掌握更加科学先进的方法，处理财务经营管理工作。房地产企业在财务管理人员培训环节，需要根据企业在财务、经营、管理方面的要求，设置培训计划。企业应该建立培训考核机制，强化财务管理人员的责任意识，使其清楚财务成本管控要点，按照管理制度落实各项操作，防止工作出现失误。

在财务管理人员开展各类活动时，需要建立有效的绩效考核机制，研究财务管理人员在业务方面的短板。调整下次培训活动内容，使其可以在培训活动的参与中，提高自身能力。房地产企业在人才队伍建设时，需要调整培训内容。在培训期间导入实践活动，由讲师为财务管理人员设置实践活动题目，打造相应的场景使其围绕案例内容，使用财务分析软件构建财务成本管理模型并进行分析，从而可以提高财务管理人员使用现代技术完成工作的能力。房地产企业应该定期组织培训活动，让在职的财务管理人员可以接触财务领域新出现的知识和技术。房地产企业在人才队伍建设中，还需要调整岗位薪资，提高对人才的吸引力，便于企业招揽到财务领域的人才，壮大自身财务管理队伍，提高队伍人员的综合素养。

四、结束语

房地产企业在经营期间，需要发现外部环境发生的变化，在国家推出各类政策法规后，房地产企业应该严格按照现行的税务与会计准则，调整财务管控方式，在项目运行中对各环节工作进行有效控制。当下仍然存在一部分房地产企业，没有在发展中推进财务成本管控工作，让自身在项目中可获得的利润值变低。房地产企业需要关注财务成本管理，清楚企业对自身发展起到的重要作用。本文针对大部分房地产企业在财务成本管控中存在的管理流程不规范、管理方法单一等问题，提出完善成本管理流程、优化成本管理方法、落实预算结算管理、强化人员素质培养等方法。