关于构建K 集团资金集中管理体系的研究——基于司库管理

◎文/韦玮

一、研究背景

在我国经济迅猛发展的背景下，很多企业纷纷选择集团化发展模式。而这种复杂的集团组织结构，显然对资金的管理有着更高的要求。为实现集团的良性长久发展，建立更为安全高效的资金集中管理方式是尤为必要的。2022 年，国家针对企业的资金管理问题，提出了加强司库管理体系的建设要求。由此可见，无论是集团内部需求还是外部政策要求，都亟需开发和使用司库管理体系。

本文的研究对象为K 集团，是一家综合性企业集团。其主营业务主要包括工程承包及房地产开发。在过去几年中，其主营业务受突发应急事件影响，暴露了其原有“财务中心+现金池”的资金集中管理模式的薄弱之处。本文以K 集团为研究对象，分析了其目前资金集中管理模式存在的主要问题，对其建设司库管理体系的可行性进行研究，并最终提出相应的建设路径建议。相应研究成果对指导同行业资金集中管理模式升级有较强的参考价值，同时为构建司库管理模式提供了有益借鉴。

二、K 集团资金集中管理体系的现状及问题

K集团成立于1997年，是一家综合性大型企业集团，其主营业务包括工程承包、技术装备制造、房地产开发。K 集团规模庞大，分、子公司众多且遍布全国，资产规模较大但资金较为分散。为优化集团资金管理，K 集团于2016 年成立了财务中心。

（一）K 集团资金集中管理现状

1.主要模式

K 集团主要实行了收支分线、设立现金池、结算中心三大模式来进行资金集中管理，具体如下：

（1）实行收支分线的原则。K 集团收入账户包含分公司、直管项目及事业部的收款。基本户包含子公司各项收款。财务管理部门则统一支付各单位的付款事项。

（2）通过现金池的设立，垂直处理各级单位的银行账户。由相关财务部门统一管理全部现金，并依据动态合理的利率规则按季度进行分配与发放，确保各单位之间不互相进行资金拆借。如遇特殊情况，需要采用公司规定的流程进行申报，并由总会计师审批并协助办理所需手续。

（3）K 集团采用最新的大数据科技辅助项目管理平台，以智能化的方式搭建了财务共享中心、结算中心，实现资金的调配与财务信息的共享。在项目确立后，相关负责人需要将项目所需的信息在财务共享系统中进行上传。上传的信息通过系统中设计的审批流程，呈报给所属领导进行审批。该流程通过后，信息则流转至共享中心进行最终稽查，最后统一进入集团的财务总账系统。

2.主要风险

K 集团目前的资金集中管理模式仍存在诸多风险。如资金账户记录时存在记录不准确、不完整的问题以及因此带来的账实不符的问题。此外，财务共享信息系统中的权限设置存在不合理现象，与实际工作中更为复杂的权限无法匹配。最后，还存在串用不同项目资金的风险。

（二）K 集团资金集中管理存在的问题

1.融资成本较高

K 集团所属的施工企业因其行业性质导致付款周期较长，单笔款项较大，致使其资金流易出现周转不畅的问题。而K 集团的各种融资渠道均有成本较高的问题。第一，建筑行业的资金来源较为单一，处于红海市场且面临激烈竞争的上游供应商往往是绝大部分资金的来源。融资渠道的短缺也导致了资金压力集中在供应商与银行上。第二，最常使用的供应链融资需完成复杂的手续，导致较高的时间成本。第三，供应链融资面临着较大的信用风险。供应链中各主体间的关系复杂，使得某一主体违约时，易造成连锁反应。较高的信用风险也会导致融资成本的上升。

2.资金预算执行质量较低

K 集团在资金管理的过程中制定了完善的预算管理机制。但在实际工作中，下级单位的执行情况并不理想，数据往往出现偏差，从而导致接下来的资金预算预测不准确。执行中主要有以下几点问题：第一，预算虚报。偏高的预算申报会导致资金未能充分利用。第二，现金池接受资金回款再度调拨资金的过程中，出现与实际工作的资金使用计划相互冲突的现象。第三，难以预计突发事项。预算制定期间难以预测市场的变动情况。而单笔支出较大的行业性质导致经营中存在资金需求远超预算的情况。

3.职能管理不够全面

上文中提到的收支分线、现金池和结算中心模式，体现了K 集团资金管理的手段。但现今该集团仅将智能管理手段应用于资金结算，尚未推广到集团战略的服务上。在资金统筹、投资决策等方面仍有较大提升空间。

4.流程繁琐

为确保资金集中管理的安全与精确，K 集团设计了较为繁复的管理环节。而在实际工作中，完成一套完整的流程需要较长的时间和大量的纸质文件，拖缓了工作的进度，导致资金利用率较低。

三、K 集团司库管理体系的构建与应用

鉴于K 集团当前资金集中管理制度，已经为构建司库管理体系奠定了一定的基础，本文将依靠现有制度进行优化，如将当前的资金管理手段进行整合优化，合并职能相似的系统并填补空缺的系统。此外，上级单位对K 集团的经验分享以及最新的数字化与人工智能技术，都在很大程度上成为K 集团建立司库管理体系的助力。

（一）组织架构设计

为将司库管理体系的作用从资金管理方面向更全面的战略引导方面延伸，最大程度发挥司库管理体系的优势，为集团战略提供助力，可以将司库管理目标分解为战略制定、战略实施、战略评价、战略调整四个阶段。在司库模式下，在战略制定阶段，K 集团可通过数据的收集、清洗、分析，在分析资金数据的基础上获得额外信息，为集团提供管理和运营上的支持与助力。而在战略实施阶段，司库管理平台则可以获得数据反馈。最终在战略评价与战略调整阶段，为集团提供分析结果。司库管理全程参与助力以上四个阶段，使整个流程更为合理。在组织架构设计上，应包括以下三个方面：

一是在K 集团增设司库管理中心，隶属于集团财务部门；二是改善资金集中管理平台，将现行的财务共享中心、现金池和结算中心进行统一管理；三是构建司库管理平台。平台划分为三层，包括决策管理层、资源配置层以及业务交易层。其中，决策管理层负责整体资金流动的管控，为集团在融资、投资和风险管理等方面提供决策支持。资源配置层包含两大子系统，分别为理财管理子系统和风险管理子系统。通过它们对集团资金流动进行监督，应对各类风险。业务交易层则包含结算管理和营运资金两大子系统，主要负责账户和往来资金的管控。

（二）工作平台的构建

1.工作平台的构建

对K 集团现存的现金池和结算中心进行统一管理，并依托于此进行改进。首先，K 集团后续可以额外设立外币现金池。而在尚未完全建立的当下，可以通过设立外汇账户，将资金汇入现有现金池进行资金集中管理。其次，应提高资金管理颗粒度。采用精细管理以降低汇率风险，尽可能规避市场风险。

2.决策支持平台的构建

为确保司库管理系统对决策支持的科学性和准确性，需要建立决策支持平台。通过对数据的分析与挖掘以及集团资金流转情况的实时监控，获得有价值的深层信息。决策支持平台可以为集团提供融资优化。鉴于K集团目前不具备可以专门管理融资资金配置的财务子公司，决策支持平台的必要性就更加显著。司库系统可在经营性负债、金融资产等方面，采用相应的价格机制，助力集团实现更大的经济效益。也可采用先进的数字化技术，分析优化借贷解构，缓解财务风险。决策支持平台可以为集团设立风险控制制度。司库系统可以设立基于集团结构的全面风险管控中心。在这里进行风险的识别与分类，自动化设置合理的管理模式。针对达成的管控结果进行监控和评估，并在周期内逐渐进行优化。此外，还应将目光放远至战略层面，要求各部门有效执行风险管控措施。

3.信息集成系统的构建

在平台运用最新技术进行数据处理，不但需要良好的技术支持与硬件保障，信息安全问题也是不容忽略的问题。司库管理系统应同时做到与实际工作和集团信息系统的结合，使流程安全高效。司库信息系统应与多方集成，如对内与集团财务共享中心结合，对外与网银系统结合，以使信息输入输出灵活顺畅。同时，为防控风险，司库信息系统也应联通外部政策部门和金融监管机构。

（三）司库管理的内容与流程优化

基于上述解构，司库管理应从六大方面对K 集团资金进行集中管理。具体如下：

资金的集中管理、资金的预算管理、资金的结算管理、筹融资管理、投资管理和资金风险管理。相较于现存体系，使用司库管理体系后，K 集团得以优化原先效率不足的冗杂流程。使用司库管理系统，可以依靠平台实现精确管理，智能识别区分不同项目的各个环节，并对资源进行更精准的配置，以提高资金使用效率，降低风险。此外，司库管理体系也可为供应商关系管理提供全面的监管，依靠历史数据对供应商进行标定评价，实现择优合作。