财务共享模式下建筑施工企业项目成本控制探究

雷桂钦 厦门中联永亨建设集团有限公司

引言

近年来，财务共享模式的引进和应用工作进展顺利，能够充分展现出企业可持续发展的潜力，在一定程度上促进财务业务管理升级。针对工程项目流动性的特质与企业标准化管理的发展需求，开展财务共享的建设，采取更加合理的管理措施，确保所有的环节都可以对成本管理进行全方位覆盖，从而确保整个工程项目的建设成本得到有效的控制[1]。

一、建筑施工企业财务共享模式下成本核算与管理的必要性

（一）统一企业财务核算标准

会计业务的处理是否得当，直接影响到企业整体的财务管理，以及财务共享的方式是否可行。取消原来的独立核算，统一向财务共享中心汇报，统一核算，统一标准化。企业职工在执行各项会计工作的同时，也执行了各项会计工作的各项规定，降低了会计工作中的主观判断错误，规范了会计工作，使会计信息的真实性、准确性得到了最大化，使项目施工的效率得到了极大的提高[2]。

（二）有效防范企业财务风险

通常情况下，由于建筑施工企业项目较为分散，且涉及的每个环节都需要投入一定的资金，因此无法有效控制业务成本，容易导致一些财务风险问题的发生。在财务共享模式下，企业根据“财务共享中心”统一制定的会计制度和会计程序，进行财务管理和财务状况的分析，实现了对“财务共享”的监管与管理。各分支部门能够及时发现问题，并对存在的问题进行及时处理，使会计工作流程得到优化，减少了财务风险。

（三）为企业提供施工数据参考

现阶段，我国工程项目的建设成本支出日趋多元化，亟需加强财务管理以优化成本控制，从而保障各阶段施工平稳有序开展。在传统的财务管理模式下，由于各部门之间信息不对称，财务数据往往需要经过多次传递和加工才能到达目标部门，这样容易出现信息传递错误或延误的情况。而财务共享服务平台依托信息化手段进行财务信息的收集，信息传递的速度和准确性都得到了保障。不仅如此，财务共享中心还可以通过智能化技术和数据分析，快速处理大量数据，为项目施工提供可靠的数据参考，进而为建筑施工企业的发展带来了更大的动力。

（四）提升施工效率与资源利用率

工程项目建设需要消耗的主要资源为施工材料、机械设备、人工成本及其他管理费等。不同的施工组织对进度分解、资源配置等不尽相同，部分企业开展项目建设施工管理工作时，没有合理计算工程项目施工中花费的资金，导致综合建设施工资源成本过高。借助财务共享平台，企业管理者能够实时掌握项目施工进度，并通过科学合理的程序和工序安排进行相应的资源配置。此外，财务共享平台也拥有各种不同的数据分析工具满足成本管控的需求，能够使企业管理者对各类造价信息进行有计划、有预见的管理和控制，提升项目管控水平。

二、当前建筑施工企业项目成本控制存在的问题

（一）成本管理体系不健全

一方面是缺乏项目全过程成本管理。部分企业在项目全过程成本管理方面存在着一定的欠缺，投标测算分析、计划成本编制、施工成本分析纠偏及竣工验收阶段中核算评估奖惩等方面都缺乏有效的指导性，缺乏连续性的管控。另一方面是组织架构不完善。部分建筑施工企业在财权分配方面缺少均衡性，项目管理部门按照上级领导要求执行，这种固化式财务管理模式在企业中缺少执行力，使得各项财务管理信息难以及时准确地进行传递，间接导致项目的资源损耗和浪费十分严重[3]。

（二）成本管理制度存在缺陷

当前，建筑施工企业在成本管理制度不够完善，缺少可操作性和统一性，这也会影响到成本管理的刚性，例如容易引发原始记录漏洞以及定额管理不够完善等多种问题出现，在后续的物资采购过程中也会出现一定程度的浪费问题。除此之外，建筑施工企业的财务信息也缺少透明性，工作人员很难明确企业的实际财务情况，这样也会使其在实际工作中的积极性逐步降低，整体工程项目的成本管理效果也无法提升，大幅度降低企业的经济效益以及社会效益。

（三）成本控制方法选择与使用不科学

传统的成本管理方式方法，已经无法满足建筑行业快速发展的需求。采取现代化的管理方式，是提高建筑企业管理能力和效率的有效途径。但是部分企业仍然采取传统的管理模式，如依据施工成本计划、项目合同等资料，凭借自身经验来粗略预估建筑工程成本，对于工程全过程而言没有进行动态管理，只是单纯地进行数据记录而已，未能与时代接轨、充分合理运用新兴科技，建筑工程成本管理效果不佳，未能达到预期要求，市场竞争力严重不足。

（四）业财融合不完善降低了成本控制的针对性

当前，部分施工企业的信息管理平台建设不够完善，无法实现业财的完全融合，导致业、财两方之间的信息不对称，造成了企业实际经营状况和财务信息的偏差，一方面，财务人员对企业内部各部门的具体情况不熟悉，造成了信息的偏差；另一方面，业务部门对财务专业知识不了解，导致数据无法进行交叉衔接，降低了成本控制的针对性。

（五）适合于财务共享下的成本控制系统效率不高

财务共享模式的建设短时间内会影响到建筑施工企业的业务流程，在短期内容易出现财务管理成本攀升的现象，加之财务共享中心需要投入大量的软件或者硬件设施设备，这些主客观因素在一定程度上都会增加项目成本。此外，部分大型建筑施工企业的会计系统和非财务系统存在较严重的信息壁垒，且各系统之间的技术标准和数据口径存在较大差异，使得业务和财务信息无法实现有效共享，财务部在收到业务部门信息时需要进行数据口径转换，这一过程不仅增加了工作量，还加大了错误发生的概率[4]。

三、财务共享模式下建筑施工企业成本管理改善措施

（一）加强成本控制顶层设计

企业融入财务共享理念前需构建完善的顶层管理机制，为项目后续施工奠定坚实基础，进而更好地达到项目成本管控的预期目标。

一方面要建立动态的项目成本管理体系，实施动态管理。项目部是成本控制的主体，可通过制定月度、季度、年度成本控制目标和具体指标，确保成本控制管理体系的完整性和科学性。另一方面要完善组织架构。在财务共享中心内部要建立起分工明确、各司其职的成本管理制度，以避免因职责不明而造成的责任偏差。作为项目全过程成本管理的第一责任人，项目负责人要对全过程进行成本管理，并对其职责进行清晰界定，实现全过程管理、全员管理和动态管理[5]。

（二）制定出更加完整的成本管理制度

建筑施工企业要想通过财务共享中心提高工程项目成本控制水平，除了完善的制度和体系外，还要有一套完善的成本控制体系进行约束。

一是重点强化建筑施工企业成本管理以及成本核算等基础性工作内容，科学合理地制定出施工材料以及各类资源的具体费用计划，这样就可以对物资收发体系以及收发制度加以完善，还有利于施工效率、机械设备以及原材料消耗等方面原始记录的健全，形成完整的内部结算价格体系，对于各大施工建设部门所需的材料设备以及提供的劳务内容，则要按照更加合理的价格进行结算。同时，还应当重点强化建筑施工企业成本核算方面的基础工作，明确内部各类费用的消耗界限；

二是优化经济责任体系以及责任制度，在财务共享中心中形成科学性与合理性更高的管理方式，在统一专业化成本管理思想的基础上，将责任、权力和利益充分结合，制定成本控制目标，明确任务，确定责任人，并在整个施工期间定期检查，及时纠正错误，使整个成本控制工作遵循有序的管理模式，各职能部门、各班组、各人员都要承担起控制成本的责任，明确自己的权利，以经济效益为中心，以成本控制为目标，合理地划分责任和权利。

三是强化项目合同管理。建筑施工企业要依托财务共享中心对项目实施各个环节的合同强化管理，加强合同标准化管理，根据各个业务的业务特点，形成各个合同的合同范本，包括工程施工合同、物资采购合同、设备租赁合同、技术服务合同等。建立健全的合同会签机制，结合各个项目的实际情况，将相关的部门纳入会签体系，采纳各部门的意见，从更符合业务实际的立场上有效地降低成本。加强合同台账管理，运用电子表格构建档案系统，将合同方方面面的重要信息通过台账简明地表达出来。对于合同履约过程中的变更情况，及时更新标注。规范的合同范本签订的合同能够使项目成本从初期整体降低。

（三）合理选择与应用成本控制方法

成本管理涉及多种方式，建筑施工企业要针对不同的项目选择科学合理的成本控制方法。

一是人工成本方面。企业应当严格按企业的制度制定工资标准，合理地设定施工人数、规范补助发放，这样才能够控制好人工成本。另外，在选择工作人员的时候，一定要择优录取，避免因为施工人员技术不合格，导致工程出现返工，增加成本，影响收益。要以合理的奖惩制度激发工作人员的积极性，使有限的工作人员发挥最大的能力，产生最大的效益。

二是材料成本方面。使用材料的时候要做好市场调研工作，采购质量好、价格合适的材料。另外要量入为出，计算好材料的用量再进行采购，不能够超出需要采购材料，否则就会导致材料浪费。保管材料的时候也要设置合理的方法，避免出现因为材料保管不当导致不能使用的情况，从而增加成本。在使用材料进行建筑施工的时候，一定要按照施工工艺规范进行操作，科学技术合理投入各种资源，加快建设速度，降低造价。在施工的时候要加强监督管理，避免施工人员使用材料时不按照规范进行操作，造成材料浪费。施工完成以后要对可以回收利用的材料及时进行回收并入库保管，这样也能够减少损失，增加收益。

三是机械成本方面。在使用机械的时候要选择工作效率高、使用成本低的机械。既要合理安排机械设备的进场顺序，避免出现拥挤的情况，在影响施工效率的同时又出现机械设备闲置的情况。又要尽量使用通用特点比较显著的机械设备，这样也会减少不必要的机械设备的购置成本，降低生产成本。如果机械设备的购买价格较高，可以采用租赁的方式。另外，还要加强机械设备的日常维护保养工作，避免因为出现故障而产生维修工作，从而增加使用成本。

（四）强化业财融合提升成本控制针对性

一是完善业财沟通机制。为确保财务共享中心自身作用和价值得到充分发挥，建筑施工企业要设立财务问题沟通小组，使相关工作人员能够建立良好的沟通交流以及信息反馈机制，便于财务管理人员能够及时记录和跟踪沟通信息，打通业务与财务模块的沟通壁垒，加强企业业务与财务模块的数据共享能力。

二是建设一体化架构系统。在财务共享模式体系下，从企业成本控制总体出发建立健全的业财一体化系统，将税务管理、成本管理、投资管理相结合，确保财务云系统的业务信息与财务信息高度一致性。财务部门和业务部门分属不同的管理系统，容易出现意见不统一的情况，施工企业应建立业财融合的规章制度，防止业务和财务的矛盾冲突，做到部门层层配合，减少企业沟通成本，优化施工企业，进而获得经济效益。

三是推进业务流程优化。建筑施工企业的各项业务流程复杂烦琐，包括采购、施工、成本控制、财务管理、人力资源管理等方面，建立财务共享服务中心，帮助建筑施工企业构建出更规范的工作流程，便于资源的整合集中。在优化业务流程之前，企业应先对各个流程进行全面的分析和评估，了解每个流程的作用、内容和关键节点，并确定优化目标和方向。对于冗余环节和重复性工作，企业应考虑采用自动化和数字化技术进行处理，减少人工干预和出错的可能性。

（五）改善成本控制信息平台

一是强化投资研究。建立财务共享模式前提是具备一定的共享硬件条件。例如完善的信息化硬件设备和专业的技术化人才，合理的办公场地；在确定硬件条件后企业也要明确人力资源管理的重要性，对企业的参与人员、硬件和软件设施予以研究，按照项目的实际情况和企业的发展规划构建出合理的共享环境。

二是强化标准建设。共享中心应该以标准化建设为基础，对基础业务规范化处理，建立统一的会计核算规范，在企业内部建立统一的会计核算标准，通过统一的会计核算标准，减少财务人员的主观臆断，保证业务的合规性。使用统一的会计科目，规范会计科目的使用，保证在相同业务环境下使用相同的会计科目，使会计科目与财务数据口径统一。建立统一的业务流程推送财务流程标准，使业务流程实现重塑和整合，让不同业务流程可以和企业发展各个环节嵌合，使基层员工和领导层的工作积极性充分调动，让共享中心的效用发挥到最优。

三是加强技术应用。因施工材料与阶段在项目中存在差异，建筑施工企业应充分发挥大数据、云计算、人工智能等信息技术的优势与作用，发挥财务共享中心的服务属性，及时收集各项目的财务信息数据，帮助资源利用率和财务工作质量得到持续提升。例如利用OCR 技术自动采集报销单据，并在财务共享平台上完成识别、关联、审批等工作，大大减少人工干预和出错的可能性。

结语

建筑施工企业通过建立和运用财务共享中心可以提高项目成本管控的效率和准确性，助力工程项目降本增效。因此，建筑施工企业要综合考量人力资源、材料状况、设备购置等多个要素，推动财务共享模式的顺利实施，在管理方法上持续创新优化，从而保障整体效益提升，为企业的稳健发展奠定坚实的基础。