戴楠
[摘 要]新形势下,社会经济不断发展,诸多新型企业涌入市场,加之我国外商投资企业的增加,导致国内市场竞争愈发激烈,给国有企业的生存发展带来了新的挑战,也增加了企业财务管理的难度。为了顺应时代变革以及企业发展需求,国有企业需要对传统财务模式进行优化,构建全方位、立体化的财务管理模式。财务战略管理是企业管理者立足当前发展环境,秉持长远目光,以企业战略目标为导向,从全局的角度制定的财务管理规划,利于企业财务管理应变能力的提高和战略目标的实现。本文以财务战略管理概述为引线,分析该管理模式的实施意义,结合现存问题提出相应对策。
[关键词]国有企业;财务战略管理;对策
[中图分类号]F27文献标志码:A
新常态背景下,市场经济结构逐步完善,国家相继出台了多项政策支持企业转型升级,力求使国有企业紧跟时代发展步伐,实现高质量发展。市场的不确定性以及不稳定性对企业发展造成了巨大阻碍,相关管理问题日益显现,其中以财务管理模式滞后最为显著。企业发展的最终目标是提高核心竞争力,稳定市场地位,为此,各项管理工作需以企业战略目标为指导,实现有目的的运营管理。财务战略管理作为国有企业战略发展的核心内容,是企业为了实现一定的经营目的所做的长期性谋划,通过对企业内外环境的分析,为企业发展提供战略指导。财务战略管理的有效性关乎企业资金运转,对企业战略发展目标的实现有直接影响。对此,国有企业管理者应当立足实际,不断强化财务战略管理,有效控制流动性风险,以此提升核心竞争力,为企业高质量发展提供助力。
1 财务战略管理概述
1.1 概念
财务战略是指企业为了实现资金的合理及高效利用,保障资金比均衡有效流动,增强竞争优势,实现整体战略目标,基于内外环境中影响企业资金流动因素的深入分析,站在全局以及长远的角度谋划企业财务管理以及资金流动,并确保执行的过程[1]。
1.2 特点
财务战略在具备战略共性特点的同时,具有财务个性化特点,是企业财务管理的主体方向。财务战略以企业整体发展战略为导向,其目的不局限于解决当前的问题,而是规定了企业未来很长一段时间的财务活动,明确了发展方向、目标以及实现路径等,跟随企业外部环境的变化而改变,以增强企业环境适应性为目的。财务战略的制定以及落实以企业战略规划为引导,但二者呈现出相对立的状态,是企业特定独立的内容,从属于企业整体战略规划,通过解决风险与收益、偿债与盈利等方面的问题,实现资金高效运转。
2 国有企业加强财务战略管理的意义
一方面,有利于企业核心竞争力的提高。财务战略管理有利于企业管理人员及时、准确地了解企业的实际发展情况,通过财务数据信息的收集以及整理,为企业相关决策提供信息支撑。与此同时,可在该过程中及时发现管理缺陷或问题并解决,预防或降低其对企业发展造成的损失,从而提高核心竞争力,实现稳定运营。另一方面,有利于对财务风险的防范。国有企业在发展过程中,极易受到多方面因素的影响,使得企业遭受风险损害,发展进程受阻。财务战略管理的开展不同于传统管理模式,能够立足于企业发展实际,从长远的角度进行战略筹划,可随着外部经济环的境变化对财务管理规划进行适当调整,提高企业风险防控以及应变能力。
3 国有企业财务战略管理中存在的問题
3.1 财务战略管理意识有待强化
现阶段,部分有企业在落实财务战略管理过程中存在诸多困境,究其原因在于管理者以及相关工作人员对财务战略管理的认识程度有待提升,以至于制订的战略方案缺乏合理性以及科学性。具体表现在诸多企业管理者存在“重业务、轻管理”的现象,将精力过多地投入业务发展、规模化管理以及技术管理等方面,未能认识到财务战略管理对企业发展的积极作用,导致投入的物力以及人力资源还有待强化。加之财务工作者缺乏对该管理模式的重视,自主性未能得到发挥,难以参与到企业决策以及管理中,影响了管理目标的实现。
3.2 财务战略发展目标有待明确
某工程项目管理有限公司作为建筑咨询管理企业,不同于其他建筑公司,财务战略管理内容主要是为其他企业提供财务咨询指导服务,其财务战略管理效果会直接影响到自身的咨询管理水平。企业长期以来将业务作为发展重心,集中精力开发咨询管理服务,以此提高市场竞争力,为未来的发展奠定基础。随着逐步进入稳定期以及发展期,企业开始涉及多种业务运营,进入多元化运营格局。然而企业管理者对于财务战略转型对企业稳定发展的重要性认识不足,忽视了市场客观规律以及自身发展情况,财务战略发展思路不清晰,未能制定合理的发展目标,财务战略管理模式选择不当,最终致使财务转型受阻。
3.3 相关管理制度有待完善
部分企业现行的管理制度不够完善,内容过于笼统,可操作性有待提升。加之诸多企业在财务战略管理中未能引入内部控制制度,现行的管理制度难以覆盖企业财务管理的各个环节,如预算编制以及执行、资金管理、授权审批等,没有明确职责权限、实行职务分离,导致管理混乱,制度流于形式。
3.4 战略管理执行力度有待加强
结合国有企业财务战略管理现状来看,部分企业重视财务战略的制定,但在实际制定过程中因缺乏健全的监督机制对相关活动以及行为进行约束,在实际执行过程中力度不够,失去了财务战略管理的意义。有的企业未能严格落实不相容岗位分离制度,监督管理工作由财务人员兼任,或是两个部门之间缺乏独立性,致使权责划分不明,削弱了监督机制的实际作用,监督职能难以发挥,容易滋生财务投机行为。
3.5 风险防控机制有待健全
诸多国有企业在落实财务战略管理过程中,未能认识到风险管理的重要性,对其重视程度有待提高,在构建风险防控机制时,未能结合实际发展需求,梳理风险活动控制内容,仍采取粗放式的财务管理方式,导致现行的风险防控机制存在漏洞,诸多财务风险问题未能得到有效防控。部分企业未能将风险管控内容细化分解至各个部门以及员工,导致其缺乏责任意识,不利于防控质量的提高。
4 国有企业财务战略管理优化策略
4.1 强化财务战略管理意识
一方面,管理者需摒弃传统的思想观念,深入解读财务战略管理要点,明确实施流程,落实统筹规划以及监督跟踪职能[2]。另一方面,需加强对员工进行财务战略培训,使其认识到这一管理模式的优越性,并为其制定目标,激发其工作积极性以及创造性,提高工作效率。财务人员作为财务战略规划的制定者,需严格依据相关管理制度开展工作,结合战略目标,科学分析当前工作中的不足,进行针对性改进,确保财务战略工作有序推进。此外,管理者也要秉持“走出去、引进来”的原则,为财务人员提供外出学习的机会,通过参加知识讲座或培训教育会,不断更新财务战略管理知识,优化自身知识结构,为财务战略管理工作的开展注入源源不断的活力。
4.2 合理设定战略发展目标
综合财务战略与企业整体战略来看,前者是为后者服务的。对此,企业在制定财务战略时,需结合自身实际发展情况,对财务状况、内外环境变化、长久发展目标进行综合性分析,在此基础上,制定财务战略目标,确保其与企业发展实际情况相符[3]。在这一过程中企业可合理利用人工智能、大数据等信息技术分析企业未来发展趋势,依据分析结构,整合现有的生产技术资源,调整财务战略导向。财务战略不仅要立足当前的经济市场,也要迎合经济市场变化进行微调,充分体现其动态性。只有合理设定战略发展目标,才能保障财务战略管理模式的选择适宜。
当前阶段,企业财务战略管理主要有以下三种模式,国有企业需依据自身的实际情况,合理选择。例如:企业在业务扩张阶段可选择扩张型财务战略,用以规避经营风险时可选择收缩型财务战略,用以保持资产平稳增长时可选择稳健型财务战略,实现资源的合理配置,优化经营模式,以不同阶段的财务战略规划指导财务工作的开展。与此同时,财务部门作为战略执行者,管理者可为其制定季度财务绩效目标,使得财务人员在开展各项工作时目的性更加明确。也可将各项工作细化,把责任落实到人,从而形成合力工作机制,助力战略目标的实现。
4.3 健全相关财务管理制度
第一,国有企业需要根据自身发展方向,结合财务状况,根据《企业内部控制基本规范》以及配套指引,从内部控制五要素入手加强内部控制建设,构建完善的财务内部控制体系,包含全面预算管理制度、绩效考核制度、风险防控制度、会计控制制度以及资金审批制度等,确保其合理可行性,规范各项经济活动开展流程,实现有规可依、有章可循[4]。第二,企业需要建立从预算编制、执行直至考核调整的闭环管理机制,对预算目标以及方案进行合理性评估,确保其与企业财务战略目标相符。灵活选择多种预算编制方法,检验目标的可行性,加大预算执行力度,以修订后的预算法为导向落实预算考核工作。第三,企业需要严格资金授权审批制度以及资金管理制度,确保资金管理活动的有序开展,实现资金合理配置以及资金集中管理,提高其利用率,规避或降低资金管理风险,保障企业资金良性循环。在这一过程中,相关人员需要严格依据规章制度落实资金监督管理工作,了解资金流动情况,实时掌握企业财务状况,适度调整财务战略。
4.4 加大战略管理执行力度
为了保障制度落地,国有企业需加大监督力度,强化监督职能,全过程跟踪财务战略的落实。第一,成立监督审计部门,保障其独立性以及权威性,严格落实不相容岗位分离制度,避免职能交叉,实现监督职能最优化,督促财务战略的制定以及执行,助力企业整体战略目标的实现。第二,采取定期或不定期考核的方式,了解企业财务战略管理实施情况,若实际执行效果与战略目标偏差较大,及时进行原因分析并針对性地加以解决,从而确保战略目标的实现。第三,引入信息管理系统,构建畅通的反馈渠道,对企业财务战略制定情况进行评估,将评估结果及时反馈到相应的职能部门,针对性地提出改进策略。与此同时,可将财务战略目标执行情况、各工作人员参与程度以及自身贡献值纳入员工绩效考核信息系统中,根据考核结果给予相应奖惩,在激发员工工作积极性以及责任意识的同时,助力其实现个人价值,提高整体工作效率以及水平。
4.5 完善财务风险防控机制
第一,国有企业管理者以及员工需要提高风险防控意识,加大防控管理力度。可通过召开风险报告会,积极研究当前环境下企业财务风险管控需求,结合现有的资源,梳理财务管理流程,实现动态化财务风险管控。第二,成立风险防控小组,配置专业化人才,确保其具备风险识别以及应对能力,负责企业财务风险防控工作的统筹规划以及执行。在这一过程中管理者需要对组内成员进行不定期的培训教育,以交流会或案例教学等形式,不断拓宽成员获取风险管理新知识的渠道,优化其知识结构,提高专业化水平。第三,积极构建财务风险管理平台,将不同类型风险问题相关信息录入该管理平台,便于对比性分析,实现不同类型风险的分类管控。与此同时,可设置风险识别及预警机制,根据风险类型及多种评估指标设定风险预警值,实现风险分类及评价,落实自动化及智能化防控。第四,管理者需要梳理不同类型的财务风险,实现针对性防控。对于应收账款的管理,需要成立专门的催收小组负责拖欠款项的及时追回,避免形成坏账,提高资金使用效率;对于固定资产的管理,企业应当开发固定资产管理系统,实现资产购置、使用以及维护的全过程管理,借助系统解决跨部门多环节的问题,提高管理效率,增加营业收入。第五,将风险防控工作内容细化分解至各个部门以及员工,做到专人专管,提高风险控制的有效性。
5 结语
对国有企业而言,有效的财务战略管理能够提高自身竞争力,防范财务风险,助力企业稳定运营发展。但现阶段,诸多企业对财务战略管理重视程度不够,加之经验缺乏,导致实施执行困难重重。对此,建议国有企业管理者将解决现阶段财务战略管理落实过程中存在的问题作为财务转型的首要任务,从强化思想建设、明确战略管理目标、完善管理制度、加大监督控制力度以及健全风险防控机制等方面入手,全面提高财务管理水平,增强企业市场竞争力,为企业实现长久发展提供助力。
参考文献
[1]王芳. 国有企业强化财务战略管理的意义与建议[J]. 上海商业,2022(10):111-113.
[2]高华. 国有企业强化财务战略管理的有效策略分析[J]. 质量与市场,2022(24):22-24.
[3]邵华平. 针对国有企业财务战略管理的几点思考[J]. 商讯,2021(9):42-43.
[4]黄庆林. 强化国有企业财务战略管理策略探讨[J]. 中国产经,2021(4):127-128.