企业全面预算管理的困境及对策探讨

李文

（珠海市魅族科技有限公司，广东 珠海 519500）

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理是一种系统的方法，是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，是实现企业战略目标的重要工具，是衔接短期经营目标与中长期战略目标的重要桥梁。

2000年，原国家经济贸易委员会发布《关于贯彻落实〈国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）〉的通知》（国经贸企改〔2000〕1017号，已废止），明确要求建立全面预算管理制度。

2002年，财政部发布《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企〔2002〕102号）文件，进一步要求企业应建立包括全面预算管理在内的内部控制体系。2008年至2010年，财政部联合证监会、审计署、银保监会先后制定了《企业内部控制基本规范》《内部控制审计指引》《企业内部控制评价指引第15号——全面预算》等文件，体现了我国与世界主要市场经济的标准趋同，包括全面预算管理在内的内部控制称为大型企业上市重要必修课。

2021年，国务院发布《关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发〔2021〕5号），就进一步深化预算管理制度改革提出指导意见。这些规章制度的推行，标志着全面预算管理不单是被广泛接受的重要管理手段，也是参与市场经济活动必要的合规要求。

在企业的日常经营活动中，全面预算管理作为一个牵引绳拉通全部日常经营的管理，从根本上加强经营，生产的各个环节的黏性，更加合理地实现资源配置最优化，将企业的年度目标分解为各部门目标，将各部门的目标的指标进行量化，为公司的全面的经营目标和战略目标落地进行了有效的过程管理和监督。同时全面预算管理能够帮助企业及时发现经营中的问题，可以及时对发现的问题防范和解决，避免产生经营风险，为企业的生产经营提供了非常重要的工具和手段。

二、目前企业实施全面预算管理过程中面临的困境

企业在实施全面预算管理的过程中往往遇到非常多的问题，企业的高层管理人员是否能够全面认识全面预算的重要性？企业各级业务管理人员是否能参与到预算编制、执行、管理的过程中来？预算的执行在各个部门和各个环节中是否顺畅无壁垒？电子信息化工具是否完善，数据是否及时准确等等问题，主要在以下几方面进行了阐述。

（一）企业战略层面的不清晰，全面预算无法有效分解和落地

企业战略是企业根据外部宏观环境变化，依据企业自身资源和能力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜的策略。因此，企业需要在外部激烈的竞争环境中长久立足，需要企业对外部宏观环境、行业状况到自身资源等各个方面进行考量和计划，制定中长期目标，并将其付诸实施。

但是，目前实际生产经营情况中，非常多的企业并没有长远的企业战略规划，一方面，对企业内外环境缺乏客观和务实的认知，导致战略规划无法明确地进行阐述；另一方面，缺乏明确和具体的短期经营目标，也会导致企业战略无法进行阶段性的评估。企业如果没有长远战略规划，那么企业的经营也没有了目标，预算也无法分解成适合各部门有效执行的目标，预算管理就无法执行。

（二）全面预算管理的编制多以财务指标为导向，各部门参与度不够

绝大多数的企业都是由财务部来推动预算编制。预算目标会倾向财务管理方向，主要也会集中在企业收入、利润等财务指标，预算分析和绩效考核也集中在财务指标层面，会比较容易忽略经营方面的预算目标。业务部门参与预算编制，执行的积极性不足，对业务部门的考核也不全面有效，最后预算可能会沦为财务部的工作，或者财务总监的职责，发挥不出全面预算管理的全部功能，无法支撑企业长远的经营目标。

在企业的全面预算工作的开展中，只有和企业的经营活动进行有机结合，才能制定出符合企业自身发展的经营目标。企业预算目标只有财务部门推动，业务部门的关联不足，也会在实际的预算管理过程造成财务部和业务部门的壁垒和阻碍，直接影响全面预算管理工作在企业整体经营层面的推进和执行。

（三）全面预算的执行不足，绩效考核失效

首先，很多大型企业随着业务发展呈现出集团化的组织架构，外加大量通过合并、重组而来的不同业态的子公司。不同团队的管理实践各有差异，反映在预算管理上，很多集团企业缺乏优化整合能力，权责定位不清，难以发挥协同效应。

其次，在实施全面预算管理的过程中，管理层期望预算管理能提供一个动态反映“预算-实际”偏差的业务表现，并能聚焦偏差的深层次原因以满足管理决策的需求。但往往集团企业涉及业态和职能众多，不同业务部门市场环境各异，即使是同一个业务部门也会存在不同时期专注于不同细分市场的情况。预算管理部门采用自上而下的方式制定的目标与数字无法完整地反映不同业态的特点。

最后，全面预算的考核通过绩效等方法和手段，但是企业制定的绩效指标缺乏科学有效的执行机制。管理层与员工之间就绩效考核目标无法达成共识，绩效考核指标无法有效地执行导致绩效考核失效。

（四）企业信息化能力不足

出于提升工作效率、保障信息安全等需要，和应对人力成本上升，越来越多的企业在信息系统建设上投入资源。但由于企业内部存在形态各异的业务，会存在各种业务之间和业务和财务各自为政，系统不兼容，不相互通用，在预算管理整体编制，执行，监督，分析过程中，无法通过系统进行全流程管理，效率非常的低，且难以保证信息的准确性和有效性。

三、针对上述困境的对策措施

虽然全面预算的制定和实施过程中会遇到非常多的问题，但是在目前的企业管理中，全面预算管理仍然是非常重要的管理手段，需要预算管理工具去解决这些问题，有以下的建议来应对这些挑战。

（一）协助企业战略规划的制定

企业的远期战略规划非常重要，只有制定了远期的战略目标，企业才能形成自己的核心竞争力，企业有了核心竞争力遇到任何组织架构的调整时才不会随意地调整企业的远期战略规划。在外部宏观经济环境发生变化时候，也只有具有核心竞争力的企业才不会被随意地淘汰掉，因此制定企业的远期战略目标是全面预算管理不可或缺的一个环节。

企业的远期规划由企业的治理层根据投资目标制定各项里程碑，管理层再根据各项里程碑形成各项绩效指标。绩效指标一经确定，企业就可以编制年度预算和业务行动规划。全面预算管理在企业战略规划的制定过程提供了框架。预算目标确定后，经过年度预算大会形成各项行动方案，从预算目标开始形成经营预算和财务预算，其中经营预算包括营销预算、生产预算、采购预算、研发预算，同时匹配相应的资源，形成人力预算、费用预算和资本支出预算。

财务预算是根据各项经营预算的指标最终形成利润表预算，资产负债表预算和现金流程表预算。全面预算将企业战略目标落实，同时嵌入到日常的运营管理中去，企业应成立预算管理委员的领导机构，将预算编制，预算执行，预算监督，预算调整，预算考核细化成每一个系统的人员的具体目标中去。

（二）预算合理的编制，对预算进行有效分解

在企业发展的不同时期，战略规划的短期、中长期目标均不同，体现在预算管理上就是预算管理维度在不同时期的差异化。业务单位不希望被预算束缚是天性，因为预算需要和业务单位的自身利益相结合，才能有效地让业务单位在乎自己的预算。通常企业的预算编制部门包括利润责任中心、成本责任中心、费用责任中心、投资责任中心等不同的预算编制部门，企业的管理层需要根据各个组织架构进行预算目标的设定分解。

1．利润责任中心的预算编制

利润中心在企业中有着非常重要的地位，直接为企业带来现金流和实现利润。一个利润中心的预算是否达成直接影响全公司整体预算的达成。一般利润中心的预算的制定，是全公司中最核心的任务。需要公司高层管理者、产品规划部门、研发部门、市场部门、销售部门全部都充分参与进来。利润责任中心的预算，从次年年度的产品的规划为起点，管理层及产品规划部门，应充分针对未来的宏观经济、市场经济以及竞争者等因素，来确定具有竞争力的产品，同时研发部门根据产品进行项目规划，制定项目规划的上市时间，销售部门需要匹配竞品产品及市场环境制定匹配的销售量、销售额目标和市场费用、销售费用目标，形成利润责利中心的利润目标。

2．成本责任中心的预算编制

成本中心对成本的有效管控是企业能达成利润目标非常重要的关键因素。成本中心需要设计部门，采购部门，制造部门等多个部门的共同参与，从产品的设计标准，采购价格，制造的效率，库存管理等多个环节目标的制定，来形成成本责利中心的预算指标。

3．费用责任中心的预算编制

根据业务的类型不同，费用分为销售费用、市场费用、管理费用、财务费用等，无论哪个环节的费用，都可以分为固定费用和变动费用和混合费用。费用中心需要管理部门，销售部门，研发部门等所有部门参与，根据各部门各费用的性质进行固定费用、变动费用，混合费用的分类，制定相应的预算指标

4．投资责任中心的预算的编制

投资中心主要是进行资本支出的管理，可能来自企业自有的投入和投出，也可能来源于筹资。投资中心主要是高层管理层和财务部门和投资部门的参与，专项进行预算指标的制定。

各个责任中心将初稿提供给预算编制部门，预算编制部门汇总成公司的利润表预算，资产负债表预算，现金流量预算的初稿提供给公司管理层。公司管理层评估是否整体符合公司的长期目标，如果不符合会再返回给各责任中心，再进行修改，经过几轮调整再确定公司的全年预算目标。确定公司的年度预算目标后，形成各责任部门的年度预算目标，再进行分解为月度预算目标，最后定稿为月度和年度绩效考核目标进行月度和年度预算管理。

（三）强化预算管理的组织和执行能力，制定符合企业实际情况的绩效指标并及时跟进和反馈

预算的执行过程中，预算管理部门应及时地进行预算过程管控，形成月度预算经营会议、季度预算管理会议、年度预算会议、专项预算会议等组织管理形式，来及时跟进各个部门的预算执行情况。预算管理部门也可以使用预算分析工具，及时进行预算分析来判断变动原因，监督预算落地和执行。预算一经确定建议不要随意变动，但是也不是完全一成不变的，当处于重大业务调整调整时，可以适时地进行预算调整，同时报管理层批准后再进行预算调整。预算的设定需要匹配绩效考核目标，才能和各员工自身利益相关，来进行相应的奖励和惩罚机制，促使全员参与预算管理。人力资源部门应充分参与绩效考核指标的制定，将预算目标和各员工的工作相结合。

（四）强化信息化系统，提升工作效率，为决策提供有效的支持

信息平台是全面预算管理的基石，先进的信息化管理系统可以提升效率，减少管理成本，增强数据的准确性。但是企业在不同的阶段，所需要使用的信息化工具可以是不一样。例如企业发展的初期，信息数据量非常小，可以使用简单的excel工具就能满足预算管理的需求。但是随着企业的扩大和发展，成为集团化企业，具备非常多的分子公司，需要处理的数据量非常的大，就需要ERP系统的专业的预算模块，软件来支持。但是，不管是什么样的信息化软件，全面预算管理体系的信息化都需要能全流程管理，也就是从预算编制、预算执行、预算监督、预算调整、预算考核全流程都展示在信息化管理的过程中。以便记录整个流程的历史，随时查看各个预算的执行状态，及时调整预算。

四、结束语

综上所述，全面预算管理作为企业内部控制的一环，作为提升管理效能的抓手，在企业的管理中有着非常重要的作用，帮助企业长远的可持续发展。企业管理者及员工只有充分认识到预算管理的重要性，再结合有效的管理手段和信息化工具，才能在预算管理的过程中发挥最大的作用，为实现企业战略目标保驾护航。