集团企业资金集中管理存在的问题及应对措施探讨

徐靖

（厦门港务控股集团有限公司，福建 厦门 361012）

国有集团企业是一种以大型企业为核心，以经济联系及业务联系为主要基础，实行集权与分权相互结合的领导体系。[1]随着集团企业的不断发展，其规模不断扩大，下设成员企业的数量愈来愈多，财务管理的难度也逐渐增大。企业的发展离不开资金的支持，在愈加复杂的企业构造中，正确管理现金流是企业发展规划、运作的重要基础。目前许多集团企业存在资金管理瓶颈，同一集团中部分成员企业资金冗余，部分资金严重不足，双向交叉导致集团总部在资金管理上存在巨大压力，资金效益不能充分发挥，资金使用率较低。集团企业决策者和财务管理者需要将分散在各成员企业中的现金流进行有效的利用，将其作为企业降本增效和现代财务管理研究的方向，完善资金管理模式，以增强企业市场竞争力，保障集团企业的稳定健康发展。

一、资金集中管理概述

（一）资金集中管理定义

资金集中管理，是指集团企业通过资本纽带或者契约纽带的方式，对下属公司的资金运营工作实施有效控制，以有效归集及调拨资金资源，从而达到提升企业集团整体资金使用率目标的管理活动[2]。现如今，大型集团企业成员企业较多，对资金管理的需求增加。随着集团企业的拓展，其业务覆盖的领域逐渐增加，集团内资金管理和使用的灵活度和复杂度也较以前有所增加，这对各资金使用方的协调性和统一性要求很高。因此，在当下的经济环境下，集团企业实施资金集中管理具有一定的客观性和必然性。

（二）资金集中管理特点

当前集团企业资金管理有四个特点：第一，集团企业资金管理通常采用多层级的管理模式，上一层级管控下一层级，这样可以加快集团内部的信息传递速度，把握资金运作进度；第二，国有集团企业资金挂钩于开展业务的性质，不同性质业务的资金具有不同的流动性，对于流动性大的企业，融资方式和闲置资金的运作都是其需要研究的重点，平衡成员企业的利益也是资金集中管理的难点；第三，集团企业牵头可以有效降低成本，通过统筹大盘来对外谈判，发挥集团企业优势。通过集团企业的形式可以进一步完善集团内部的资金组织结构，有效避免多笔融资带来的手续费、交易费用等问题，进一步降本增效；第四，将市场交易内部化可以更有效地控制风险，降低市场对集团企业的效益冲击，实现良性的内部循环，有利于集团企业未来的发展。

二、集团企业实施资金集中管理的必要性

（一）提高资金使用效率

集团企业成员企业发展阶段不一致，企业在发展期通常存在资金短缺的问题，在成熟期则存在现金流富裕的情况。通过集中管理资金，集团企业可以统一开展资金各项工作，决策层或者领导层可以了解成员企业资金问题，统筹全盘。集团企业内部资金短缺的子公司可以通过资金管理中心调拨获得资金充裕成员企业的资金，得到资金支持，从而更好地发展。此外，资金集中管理可以将成员公司的闲散资金归集后投入到重点项目建设之中，实现调剂资金余缺的目的，从集团内部拓展资金渠道，促进集团企业的多元化发展。

（二）减少融资成本

资金集中管理可以从两个方面减少融资成本：首先，集团企业可以整合成员企业的现金流，将资金从现金流富裕的一方调拨至现金流缺乏的一方，从成员企业的角度上讲，该种方式使现金流富裕的一方可以得到优于理财市场的收益，现金流缺乏的一方可以借到低于市场利率的借款，在集团企业角度合并抵消后，能从根本上减少融资成本。

其次，集团企业在实施资金集中管理后，其资金规模得到统筹，经济实力和对外影响力都会得到较大提升，因为是由资金中心统一对外融资，因此集团企业的信贷规模、信用等级和信用额度也会不断提高。较大的资金量可以保证集团企业的偿债能力，使其能争取更优的融资利率，减少融资成本；资金中心统筹融资需求，手续费会比成员企业单独融资更为优惠，也能进一步减少融资的费用。

（三）进一步加强资金风险管控

集团企业将成员企业分散的资金归集后形成资金池，在成员企业资金短缺的时候可以有效调剂，防止成员企业资金链断裂。在资金统一调度的过程中，资金中心可以有效地掌握成员企业资金流动的情况和投资项目的取向，必要时可以调取项目资料进行审查，这样其对成员企业的现金流状况可以有更充分的了解，能更好地了解企业内部的运行状况，有效控制资金的使用风险。

三、集团企业实施资金集中管理存在的问题

（一）缺乏配套的规章制度

资金集中管理是未来集团企业财务管理的趋势，做好资金集中管理工作需要整个集团各成员企业的支持和配合。许多集团企业资金集中管理改革较为片面，没有深入研究剖析，缺乏相应的制度支撑，从而导致流程不清、审批不明。成员企业发展阶段不相同，财务管理能力也不同，对于制度成熟的企业，资金集中管理会导致其投资收益减少，自主权丢失，在实际操作中他们通常会从偏向自身利益的方面行动，此时如果没有规范的财务管理制度和资金管理制度对其进行约束，会导致资金管理流程散乱，资金集中管理改革失败。

（二）资金管理与业务流程脱节

集团企业下设成员企业数量大，业务类型复杂。近年来，财务共享中心逐步推广，企业财务管理变革迅速，资金集中管理被越来越多的企业关注。集团企业中，其成员企业财务管理已然形成一套体系，贸然强行收权会导致其管理理念和业务实际无法融合。当集团企业同时存在高周转率和低周转率资金业务板块时，资金集中管理如果不考虑成员单位业务实质，统一模式化开展，势必会导致资金分配不合理，财务管理和业务开展脱节，严重的话会影响公司的长远发展。

（三）缺乏专业的人才队伍

资金集中管理是一项汇集财务、金融、经济等多项内容的综合性管理工作，需要财会人才有强大的沟通技巧和资金融筹划能力。传统的资金管理比较简单，对金融工具的运用及其操作流程不系统、不规范，金融风险点的敏感度低，当各个业务板块资金管理汇聚到资金中心时，可能导致资金调配不合理，资金中心起不到支持的作用，造成延误业务开展等不良后果。

（四）财务信息化建设不足

财务信息化建设已经不再局限于会计电算化，业务系统和财务系统的建设、端口打通是建设财务信息化的必备条件之一。在信息技术高度发达的今天，在业财融合的基础上做好资金信息化管理是集团企业需要考虑的重中之重。集团企业需要思考的不仅仅是总部与成员企业系统的对接，更重要的是解决好归集资金和下划资金的权限设置、审批方式、资金占用费的计算等流程性问题，这样不仅可以减少人工计算的繁杂工作，也可以实时管理财务费用收支，进一步提高资金集中管理水平。

目前集团企业的财务信息化建设有以下几个瓶颈：一是缺乏专业的技术团队。财务信息化需要将集团企业中各个业务板块的财务信息汇聚到一个信息平台中，优秀的技术团队可以帮助企业梳理所需的财务模块，建立适合企业决策的财务模型，全过程跟随财务系统的开发、修改、上线，并进行后续的系统补丁维护，实时更新。但现在很多财务系统公司的技术人员财务专业知识不足，对企业了解也不深入，财务模型与企业需要存在差异，预设功能不能有效发挥，给日常工作增加了困难。

二是信息化投资不足。信息化建设需要投入大量的人力、物力和财力，许多集团企业在建设了简单的财务管理软件后满足现状，对建设高水平、高质量的财务信息系统没有投资规划，硬件投入不到位，导致上线后效果不佳，遏制了财务管理水平的提高。

（五）使财务费用增加

集团资金中心为资金集中管理的核心部门，是统一调拨的中控站，其与成员企业之间频繁的资金归集和资金调拨，必然会导致集团企业银行手续费等交易费用增加，使财务费用上升，这与集团企业追求的资金效益最大化和利润最大化的目标相违背，不利于企业降本增效。

四、加强集团企业资金集中管理的举措

（一）加强制度建设，助力资金集中管理高效运转

资金集中管理必须要有一套完善的制度，否则在运作过程中必然会混乱无序。

第一，集团企业需要制定适合自身的财务管理制度，尤其是资金管理制度，将会计核算、资金管理和内部稽核等结合考虑，做到核心高度一致；岗位要定岗定责，并分离不相容职位，将岗位说明细化，以让在岗员工清楚职责内容，避免出现岗位混乱、职责不清的情况。

第二，不断解决日常工作中暴露出来的问题，做好制度流程完善工作。集团企业规模庞大，在流程实施过程中应抓住与成员单位沟通的契机，和成员企业探讨需要磨合的地方，以完善资金集中管理，更好地将资金集中管理落到实处。

第三，将资金集中管理的预算编制制度化、规范化。好的资金计划是建好资金池的关键，将预算制度化可以让成员企业清楚编制资金计划的流程和规范，更好地配合完成资金预算工作。通过资金计划能够对成员企业资金情况进行实时管控，及时掌握各企业资金流向，增加资金计划的精确度和准确率，也可以为领导者提供有效数据支撑，提高企业的决策能力。

（二）运用总部平台资源，使资金集中管理效益最大化

在资金集中管理过程中，企业要从内部和外部两个维度充分运用总部的平台资源。

首先，对内要做到自上而下贯彻执行，对资金集中管理中心做到充分指导，使其能权衡利益，最大化的集中资金，将现金流充足企业的资金调拨至资金流相对缺乏的企业中，减少集团企业融资需求，降低集团企业资产负债率。

其次，对外要充分发挥评级优势，把握集团企业资金集中管理的大平台。集团企业通过集中管理后可以增加资金总量，便于从银行等金融机构获得更高的贷款额度和更高的信用等级，通过银行贷款、发行债券、IPO等融资方式筹集资金，进行统一授信，创造良好的融资氛围，对集团企业整体的融资规模做出把控，把企业聚焦务实的效益发挥至最大化。

在与金融机构开展融资谈判时，庞大的资金优势可以为集团企业争取有利的政策和利率，发挥集聚效应，获取的资金可以通过统借统贷的方式投入到成员企业中，使集团各个企业均能赢得更有利的融资优惠和信用条件，降低融资成本，拓展多元化融资途径，并可以优化资本结构，促使集团整体利益最大化。

（三）提升财务信息化建设水平，提高资金集中管理效率

财务信息化可以将无法创造价值的简单重复劳动尽量通过信息系统来完成，如由会计电算化系统完成传统账目核算工作，此外，近年来业务财务、资金管理等模块也在逐步推广建立。

做好资金管理信息化，一方面，可以提高效率，减少人工计算错误，将人员工作重心转移到低成本融资、高回报理财中，甚至可以拓展到套期保值、外汇交易、有价证券等涉及价值创造的财务工作中。另一方面，集团企业决策者需要运用财务信息系统来做好财务分析，完善的信息化可以实时提供企业财务结构、债务结构和成本状况等，提前判断可能发生的风险，通过合理资金调度，化解风险，降低安全隐患。管理较为成熟的集团企业还可以建立资金预警信息系统，对集团企业的现金流指标、债务指标、外汇头寸等进行动态监控，当出现异常时资金预警信息系统可发出提示信息传输至管理客户端，便于集团企业和成员企业及财务审计时采取应对措施[2]。

（四）做好人才培养工作，加大资金集中管理的培训力度

由于集团总部财务人员接触基层业务较少，而成员企业财务人员资金管理能力弱，因此资金集中管理在推进中经常有断层现象。为此，集团企业应加强财务人员培训。当前中国会计政策不断趋同于国际会计政策，财务政策、税务政策每年都在更新，市场上金融产品日益增多，财务人员定期要做好学习，学习最新的政策和金融知识，紧跟时事浪潮，为企业的资金探索最优计划。

集团企业要做好以下几点：首先，要培养懂金融的财务人员，使其能将财务知识和金融知识相结合，并对企业财务管理进行创新。其次，积极推进财务共享，将财务人员从重复的财务工作中解放出来，促进财务人员思维意识上升到管理会计甚至是战略财务的高度，为企业资金管理出谋划策。最后，要有计划地从外部招聘高素质的专业资金管理人才，通过内外结合不断加强资金集中管理人才建设，更好地改善集团企业资金集中管理工作。

五、结束语

综上所述，集团企业在不断发展业务的同时，应当结合自身资金规模、现金流的特点，实施资金集中管理。集团企业要挖掘自身资金优势，优化资金管理制度的建立、财务信息化系统的搭建和上下层级的配合，以建立有利于企业发展的资金集中管理模式，实现内部资金资源的有效配置，提高资金使用效率和收益，降低财务成本，有效防范资金风险，确保集团资金链的完整，利用资金集中管理来推动集团企业不断创新、发展，增强凝聚力和向心力，促进企业走向多元化、集团化和国际化。