“5+X”大监督体系为国企高质量发展赋能添翼

唐语莲　余雁冰　鲁薇

摘要：深化监督体制改革，是中国新时代做出的重大決策部署，是事关全局的重大体制改革。当前时期国有企业一方面面临着前所未有的市场竞争压力以及复杂多样的风险，另一方面内部监管资源分散，容易产生同体监督、重复监督、缺位监管、信息孤岛等问题，难以让监督有效发挥作用。因此，建立健全大监督体系，形成有效的监督机制，不仅能够有效地提高国有企业风险应对能力，而且能够以高质量监督促进高质量发展。

关键词：“5+X”大监督体系;国有企业；高质量发展；效果；文化

一、“5+X”大监督体系实施背景

（一）国企面临监督体制大改革

当前，高质量发展作为“十四五”时期经济社会发展的主题，提出要完善监督体系，使监督融入“十四五”建设之中。围绕这个主题，国有企业必须更加准确地把握新时代新阶段对监督工作的新要求，更加自觉地把高质量监督作为监督工作的主线，以高质量监督促进高质量发展。构建国有企业“大监督”体系是落实高质量监督的有效路径，是落实国家重大决策部署的重要举措，也是实现全面从严治企的必然要求。

（二）大型国企面临复杂多样风险

伴随着中国特色社会主义市场经济体制不断完善，国有企业面临着前所未有的市场竞争压力以及复杂多样的风险。一是当今世界处于百年未有之大变局中，国有企业发展面临的新挑战层出不穷。二是大型国有企业具有涉及区域广、业务类型丰富、结构性矛盾突出等特点，面临从过去的高速发展向高质量发展的转型，而转型之路荆棘丛丛。三是大型国有企业大多历史较长，承接和沉积的历史遗留问题较多，问题性质复杂，解决较为困难。如果仍采用分散监管模式，容易产生同体监督、重复监督、缺位监管、信息孤岛等问题。因此，建立健全大监督体系，形成有效的监督机制，不仅能有效提高国有企业风险应对能力，还能够推动国有企业改革，维护国有资本安全、服务国资国企高质量发展。

（三）构建大监督体系是新时代监督工作的新课题、大课题

构建和有效运行大监督体系是新时代的需要，是国有企业上下各级对监督协同工作统一理解后达成的共识。A集团作为大型制造业国企，基于客观实际，破除监督分散、信息不畅等问题，构建、优化“5+X”大监督工作体系，从战略层面构筑大监督思想，把大监督融入到“十四五”发展规划中，推进国企高质量发展。

二、“5+X”大监督体系内涵及主要做法

A集团构建的“5+X”大监督体系，是以纪检监察、巡察、审计、财务、风控为主体，其他职能部门有效参与，形成“运转协调、执行顺畅、监督有力、覆盖全面、富有成效”的联动监督机制，通过整合资源、提高效率、集中优势、突出重点抓实各类监督。协同过程中，各职能部门纵向加强对下级的监督、过程管控和检查考核，推动管理和监督深度融合；横向有效协同，同步发力、形成合力；立体营造群众监督、民主监督、舆论监督氛围。切实增强了监督实效，确保国有企业运营合法合规，干部廉洁从业，助推了国企治理能力和治理水平的提高。

A集团“5+X”大监督体系的运行坚持以整合监督资源思想为指导，依法履行职责，创新方式方法，扎实做好监督工作，形成了“345”监督工作方法。

（一）三项基础筑牢体系根基

1.以“树立意识”为要，打造“风清气正”

营造监督氛围，不断增强全员接受监督的意识。A集团领导带头接受监督并持续营造良好的监督氛围，在年度管理工作会、党风廉政工作会等重要会议中，宣贯内部监督的重要性，并要求各级干部员工习惯在监督下工作。因此，监督工作得到了更多的理解和支持，一些单位、干部还主动要求接受监督。

加强宣传教育。公司整体层面，创新宣传形式，大监督体系涉及部门单独或联合利用公司网站、微信公众号等平台宣传风险管理、合规建设、党风廉政建设等内容，持续强化企业监督文化建设。监督体系运作层面，加强宣传、培训、学习，如定期举办监督培训会，邀请分子公司关键业务岗位人员参加，学习政策法规，宣贯最新监督要求等。

树立正面典型。定期梳理集团内先进典型，宣传先进事迹；运用诚信合作者系统，在集团内共享，营造诚实、守信的合作文化；年度重要会议上，大监督体系协同部门传播优秀经验，增强监督本领和效果；运用“三个区分”机制，为担当作为干部鼓劲撑腰。

2.以“压实责任”为纲，明晰“履责清单”

监督体系部门层面，保证“5+X”监督协同的可行性。建立协同监督制度，明确了协同的4原则和12 类协作事项；成立大监督协同小组并定期召开会议，由主要领导主持研究协作配合事项，相互交流、通报工作情况，协调重要事项办理。形成协同监督各部门职责清单，既有分工，又有合作，协同监督可衡量、可检查、可考核。

基层单位层面，切实做到履职尽责清单落地。一方面突出监督的刚性和监督与被监督的步调一致性，分别根据基层单位不同部门不同领导承担的责任内容，拟定责任清单，明确具体工作措施、目标和完成时限。通过层层传导压力，使每位领导干部真正成为责任制工作的领导者、执行者和推动者。另一方面拟定基层监督的建议清单，明确了基层监督的16类清单，指导基层监督做深做实。

3.以“防控体系”为网，织密“监督网络”

风险防控体系层面，A集团构建权责清晰、流程规范、预警及时、措施有效的风险防控机制，从管好关键人向管好关键处转变，从管好关键事到管好关键时转变。一是把监督机制融入内控体系建设中，从制度源头形成监督联动，要求制度须包含监督条款，内控体系中嵌入廉洁风险防控体系。二是A集团将内控体系嵌入信息化系统，完成了内控风控化、风控制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化、信息系统化、系统一体化的九化建设。三是监督部门开展内控评价审计，提出监督建议，修改不合规的制度，促进内控体系不断优化，以此堵住经营过程中效益流失的“源头”，补齐管理体系中的“短板”。

信息化体系建设层面，把大监督的理念完整、准确、全面贯穿公司改革发展过程和各经营领域，充分借助信息化技术手段，贯通各信息化系统。A集团先后完成了SAP系统、OA系统、HR系统、EMS系统、合同管理系统、报表系统、集采系统、财务管理系统等建设工作，但部分系统之间没有实现有效贯通，信息孤岛现象依然存在，给监督带来障碍。为解决该问题，A集团启动了业财一体化系统建设，打通了对业务的线上监督，逐步贯通各信息化系统之间的联系，动态识别苗头性、共同性问题，抓早抓小，防止“小病”变“大病”，一体推进监督与业务的深度融合。

监督与考核体系建设层面，将监督结果体现在考核结果中。A集团把监督检查结果作为对干部任期评价的重要依据、作为干部员工岗位调整的重要参考，有力地促进了干部担当尽责、勤政廉政。近年来，A集团综合利用巡察、纪检、审计等监督检查结果，扣减、延兑领导人员薪酬，调整干部、关键岗位人员。通过建设监督结果与考核挂钩的体系，调动了履职者的主动性，真正让监督赋能业务。

（二）四项协同整合监督力量

1.计划协同

年度计划层面，注重从集团战略层面着眼，聚焦主责主业，各部门相互听取意见建议，把重大监督工作纳入协同计划，共同推动集团各项决策部署、重大专项工作和经营目标任务落实落地。

季度和月度重点工作层面，大监督体系的各部门将每季度、月度准备开展的重大监督工作进行信息互通，确定协同重点。

2.资源协同

高位统筹方面，一是A集团合并审计与风险委员会，在巡察领导小组中增加审计负责人、在纪委班子中增加财务负责人，实现政策规定贯通落实、监督方向正确、核心意见畅通交换、关键事项会同研究。二是成立了经济责任审计联席小组，建立了《经济责任审计评价办法》，对领导干部履职评价更客观、公正。三是党委牵头，纪委协调，建立了《党委与纪委（监察专员办）工作协同推进机制实施意见（试行）》《监督工作协作配合实施办法（试行）》。

人才保障方面，一是建立巡察、审计双人才库，涵盖党务、纪检监察、审计、财务、风控、工程建设、采购、营销等各类专业人才100多人，监督岗位已成为集团发现人才的平台、培养干部的摇篮。二是采用跟班学习、项目实训等方式快速培养一批监督人才，让每个人都成为监督的参与者、推动者，在实战中摔打、历练。三是强化专业人才的统筹调用，增加大监督体系之间相互的人员支持、协同。

机制保障方面，推进政策法规库建设，收纳中央、省级和集团级制度286个，汇编《监督执纪工作手册》，对执纪监督5个部分的处置流程进行规范，形成政策指引和操作规范，逐步形成一套相对完备的监督管理制度体系，使监督有据可依。

3.管理协同

定期召开联席会议。一件风险事件，要做到五部门互享信息，五部门会商管理建议，最后叠加处理和考核，统一定责定措施，避免多头监督多头管控产生意见分歧。如开展巡审结合时，发现的重大问题、紧急情况要及时向领导小组报告，在项目进度关键节点做工作汇报，包括进场前信息汇报、项目中期汇报、项目结果汇报。

集中力量联动监督。近年来，集团利用多部门联动方式，对大宗原料采购和产品销售领域进行全面摸排，深入剖析存在问题的原因和下一步管控计划，有效打通大宗原料采购和销售管理过程中的淤点堵点。

信息及时共享。一方面，在被监督单位提供资料的基础上，并且在不违反规定的情况下，各部门互通有关被监督单位的信息。另一方面，将监督成果文件及时抄送相关部门，做好信息共享、资源互补。

4.整改协同

项目实施中，各监督主体将其他监督部门发现的问题整改情况纳入监督范围，予以关注并跟踪落实。对未整改到位的问题及时通过联席会议、函件、联络签、工作提醒等方式与其他监督部门交流通报。

项目结束后，在“回头看”工作中开展整改跟进和辅导，采取单项跟进和联合跟进相结合的方式督促整改，施行整改销号制度，定期对整改情况进行汇总通报，根据整改质效将其纳入绩效考核管理，有效避免“一问了之无下文，整改措施弃一旁”的“烂尾”工程。

（三）五项业务支撑，做实监督保障

1.“巡审结合”

A集团巡审结合监督工作坚持政治定位不动摇、突出重点不放松、问题导向不偏移，在建立健全协作配合、成果运用、信息交流和情况通报等方面探索构建了“八同步”联动机制，即“同步规划、同步启动、同步进场、同步实施、同步汇报、同步反馈、同步整改、同步跟踪”，以凸显“1+1>2”的叠加效应。

2.“联防联审”

在大监督体系中，各部门把监督治理与企业改革发展高度融合，实现将监督工作内嵌到企业治理结构中，形成各司其职、各负其责、协调运转的监督机制。通过强化各部门的风险防控和监督治理功能，发挥听诊把脉的作用，把监督工作优势转化为企业治理优势、发展优势和竞争优势，促进国有企业高质量发展。如“风管+审计”联合对新设立公司规范化建设进行辅导，实现风险防控关口前移，有效促进新公司的健康运行。

3.“双专家”

监督工作需要关注不同领域的业务差异和风险差异，实施分类管控、分类监督，因此需要选择相应领域的专家参与监督。内部专家方面，A集团在集采专项审计过程中，抽调采购专家2人与审计组协同并进；在销售审计中抽调销售专家3人，与审计组联合工作40天。外部专家方面，对于技术性强、复杂性高的项目，邀请相应领域的外部专家加入监督小组，充分发挥其在该领域的工作经验，形成全面、全过程、全体系的深入监督。

4.“1+N”

在对公司重要领域的深度监督过程中，A集团形成以审计牵头，财务、风控以及相关领域专业人员密切配合，统筹推进的机制，着力构建起公司统筹，审计监督、财务管控、风控把关、专业研判的“1+N”监督格局。以公司的主责主业为中心，相关联的多个项目同步开展。通過各专业协调以及基层监督单位的协调，将监督触角纵向延伸到基层，多层级、多部门、多角度共同推进监督工作。

5.新公司规范化辅导

A集团注重生产经营过程中的风险防控，努力实现风险管控关口前移。近年来多部门联合对新设的下属公司进行制度规范化辅导。通过辅导，发现新公司大多存在岗位职责分离不当、直接沿用集团制度标准等问题。通过及时反馈检查发现的问题，并进行指导，避免新设公司无意识违规；营造良好的内控环境和意识，督促新设公司建立紧急重要的制度，加强新人培训。

三、“5+X”大监督体系实施效果

实践出真知、比较显实力。A集团一直以来为了实现好、维护好、发展好对社会的责任和担当，着力提升发展质量和效益，利用国企改革的契机真改实改，优化内部结构，提升内生增长动力，得到国内外行业的一致认可并达成优势合作。

（一）推动国企社会责任担当和影响力

社会影响方面，一是大监督系统助力A集团勇担当。为发挥粮食安全的国家队职责，A集团主动在国内市场推出保供稳价、国内亏损通过国际市场弥补等措施，监督部门开展保供稳价专项监督，保障了肥料类物资在国内市场的有效投放，确保了耕种季的用肥需求。二是得力承接国家扶贫工作。在脫贫攻坚中扛牢监督的政治责任，纪检审计不定期开展扶贫资金专项检查和指导，对挂钩联系帮扶的镇雄县投入的帮扶资金共数千万元的使用情况以及建设项目进行监督检查，对选派的工作队员的考核提供纪检监督意见和建议。

行业影响方面，一是大监督系统助力A集团产业升级，A集团以产品质量、发展措施、改革和转型升级、环保保证等诸多方面的优势与某化工集团达成其在亚洲的一个重要项目。二是A集团在监督工作中做出的积极努力和有益探索，得到上级的充分认可。A集团被中国内审协会评为“全国内部审计先进集体”；“巡审结合”经验和成效获得省委巡视办、省国资委领导的积极肯定；巡察工作、落实“第一议题”等经验被省国资委在省属企业推广借鉴；大监督体系做法在省属国企推广。

（二）推动国企治理能力提升

公司的良好经营发展与深化改革都离不开监督力量，随着监督网络的形成，企业各领域协调发展的“经络”逐个打通，提高国企治理能力，推动国企改革取得成效，A集团成功入选全国“双百企业”。为深化国企改革，全国选取百家中央企业子企业和百家地方国有骨干企业，实施“国企改革双百行动”，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵。其中，A集团成为本省唯一一家双百标杆企业，改革取得积极成效。

（三）推动国企提质增效

一是连续盈利动力强，现金流持续增长。随着监督力量的不断加强，国企在经营过程中运营更规范，提质增效成果更显著。近年来A集团存货、应收账款均呈下降趋势，大宗原料采购通过早部署早安排实现成本大幅下降，实现采购端和销售端双效发力，经营收入和利润呈现逆势增长。

二是低效、无效资产处置有成效。A集团立足发展实际，在各部门的齐心推动下，抓重点、抓主要，聚焦低效无效资产处置不放松，强作风、申纪律，久久为功加速度处置低效无效资产，减轻了历史包袱，盘活了闲置资金，持续推动企业高质量发展。

三是运营质量不断提高，财务、生产、销售、采购、监督、管理各区域良性互通明显提速。集团公司主要产品成本下降，财务费用下降，管理费用下降；应收款周转率提高。劳动生产率和人工成本利润率持续提高。

（四）推动国企文化建设

一方面形成风清气正文化。A集团将廉洁文化建设与业务工作同安排同部署同落实，将“清”和“廉”的要求贯穿改革发展全过程，广泛开展廉洁进班子、进基层、进岗位、进部门的“四进”活动，持续探索监督新路径和“八小时之外”监督新模式，不断提升廉洁教育的广度、深度以及与实际工作的结合度，形成了全集团风清气正的企业文化。一方面形成担当作为文化。统一思想、形成共识，在多部门的共同推进下，公司呈现出全员干劲十足、担当作为的势头，特别是在落实上级安排部署方面，A集团走在了前列。在三供一业改造方面，改造进度和效果位居本省省属企业前列；在社会责任履行方面，得到上级和群众的好评。

参考文献：

江威.对加强国有企业监督工作的几点思考.科学大众：科学教育， 2020（1）：161.

李敏，于兰哲.关于构建国有企业“大监督”工作体系的思考.经济学， 2022，4（6）：57-59.