A 商业零售企业员工绩效考核存在问题及改进策略

王纪伟

（兰州大学，甘肃 兰州 730000）

一、引言

人力资源管理的过程中需要不断的引进人才，但也需要使用各类方式留住优秀人才。人才现已经成为了企业竞争的核心要素，未来在发展的过程中将会愈加重要。人才成长属于动力性的竞争力。企业需要积极地培育各类人才，采用因材施教的方式对于人才进行培养。这样才能够持续地激发出广大员工的潜力及工作热情，提升员工的忠诚度，最终能够实现企业员工工作效率的提升。企业的人力资源工作需要努力地培育人才，实施层级式管理，这样才能够使得员工在岗位上充分地运用专业知识，不断提升企业的生产经营效率，并创造出更大的商业价值。高效的人力资源管理，能够使得企业创造出比较大的商业价值，可节约企业的人力成本，使得企业具有较高的竞争力。企业需要持续地完善人力资源管理体系，构建完善的绩效评价机制以及人才评价的标准，这样的企业才能够长远发展，拥有着较高的市场竞争力。

二、相关理论概述

1.绩效考核的内涵

企业绩效管理过程中需要重视绩效评价，要采用很多科学的方式开展评价工作。企业要结合自身的发展目标，以及当下的定位，及时地评价及检查员工的工作开展情况，并使用科学的方式对于评价结果进行反馈，最终便能够形成比较科学及公平的奖罚制度，这是能够提升企业人力资源管理水平的。现代企业普遍建立有绩效评价体系。绩效管理过程中，绩效评价已经成为了有效的方式。实际上，企业管理的重点便是开展绩效考核工作，通过绩效评价、考核及反馈等方式，实现员工工作效率的提升，并最终实现促使员工成长。

2.绩效考核的内容

对于绩效评价行为及指标进行评估，这是绩效考核工作的重点内容。关键绩效指标，这是为了实现绩效评价的量化指标，比较好地评估企业。企业对于制定的战略目标，需要进行划分，划分为可实现、独立的工作目标，实现企业价值观与员工价值观的有机统一。要持续地提升企业职工的归属感、荣辱感，使得员工始终对于企业保持比较高的评价，这样才能够实现员工与企业利益的协调。绩效考核需要提升操作性，这是有利于绩效考核工作实施的。部门之间的责任需要明确，并严格地按照部门的职责制定相应的绩效考核标准。绩效评价实施过程的过程中，需要制定出切实可行的绩效考核指标。绩效考核制定中需要确定出三方面内容，主要是能力、业绩以及态度。员工岗位不同就需要有相应的考虑级别。企业内各部门需要结合岗位需求，明确职工考核的层级。

3.实体零售概述

实体零售属于崭新的零售行业形态，是随着互联网技术的发展产生的，相对于网络零售而言的，便称之为实体零售。实体零售行业的交易平台是实体店铺，交易的主体是实体零售店铺。也就是说，实体零售企业拥有着固定的场所及时间，并在此范围内进行商品交易。总结实体零售的形态，主要是百货店、超市、专卖店、便利店以及购物中心等。

4.实体零售企业发展历程分析

现如今，国内实体零售行业的发展已经进入了衰退期。结合国内实体零售的发展历程及演变，可将实体零售的发展划分为五个主要的阶段。第一阶段，改革开放初期一直到1989 年年底，此时的实体零售业主要是以百货商店为主。第二阶段，1990—1995 年，实体零售行业的发展呈现出了多元化，百花齐放。第三阶段，1995—1999 年，国外跨国零售商开始进入了国内，加快了国内传统零售业的发展，开始向着现代化方向转变。第四阶段，1999—2010 年，此阶段传统零售行业发展速度较快，但行业之间的竞争力也逐渐地激烈。第五阶段，2010 年至今，随着互联网技术的快速发展，对于传统零售行业产生了很大的影响，传统实体零售的发展开始进入衰退期。

三、A 商业零售企业员工绩效考核成效分析

1.A 商业零售企业简介

A 商业零售企业是一家成立于2004 年的年轻有活力的公司，注册资本为1000 万人民币的公司，公司的在职人数为1000 人，是一家服饰连锁机构，主要经营范围是销售（网上销售）服装、鞋类、包包、布料、服饰配件；后来企业发展壮大，扩展到摄影美图、企业营销和形象策划。服饰适用年龄阶段为18 岁～38岁，定价在100 元～2000 元之间。目前，A 商业零售企业的连锁门店已突破3000 家，主要分布在福建、江西、浙江、上海、广东等省市的商场和步行街。

A 商业零售企业历来比较重视人力资源工作，开始时实施的是人事管理，现已经发展成为人力资源管理。公司人力资源管理部已经开发了信息化运营平台，能够及时为人力资源部门提供人事信息以及录取信息。A 商业零售企业实施的三级人力资源管理体系，也就是集团公司、下属企业及产业集团均可以自行设立人力资源管理部门，独立开展人力资源管理工作。

2.绩效考核的内容具体化

（1）日常考核内容

按照企业员工绩效考核办法，A 商业零售企业对于基层工作人员的日常考核内容，主要聚焦在日常工作完成情况、组织绩效成绩挂钩、平时表现以及业绩工作加减分等。

（2）年度绩效考核内容

A 商业零售企业对员工进行年度绩效考核，考核的内容从理论上讲主要有两方面。一是日常工作的绩效考核，考核成绩的70%纳入到年度绩效考核中。二是公认评价，大约占到年度绩效考核的30%。公认评价被分为两种，分别是外部的评价及内部的评价，外部评价占比是20%，内部评价占比是80%。

外部评价的操作难度比较大，A 商业零售企业对于员工开展年度绩效考核评价，基本上是不会开展外部评价，直接是以人事系统公示的年终评价为公认评价层级。然后，结合员工平时的绩效成绩，据此计算员工年度的绩效成绩。

3.绩效考核成绩量化

（1）日常绩效成绩的计算

A 商业零售企业员工绩效考核成绩计算公式：员工绩效考核成绩=组织绩效成绩×X+全年工作完成情况得分×Y+全年综合表现得分×Z+日常加减分。其中，X、Y、Z 分别表示不同考核指标的权重，且三项之和是100%。每个员工的岗位不同，对应的绩效考核指标权重就不同。

（2）年度绩效考核成绩

年度绩效考核成绩作为划分员工考核层级的重要依据，能够全面地反映出员工全年的情况。A 商业零售企业员工计算年度考核成绩的公式：年度绩效考核成绩=公认评价×30%+日常绩效得分×70% 。

以该企业员工李某为例，年度绩效考核的分值是90分。因为未实施外部评价，李某的年终测评就被认为是公认成绩，也就是90 分。因此，李某全年的绩效成绩是，80.5×70%+90×30%=83.35（分）。

4.绩效考核结果的应用

A 商业零售企业员工对于全体干部员工的年度绩效考核，划分为两个层面，绩效考核分值在前40%的，是第一层级，其他的都是第二层级。A 商业零售企业员工年度考核成绩应用于提拔任用、年度考核及评优方面。A 商业零售企业员工按照实际情况，制定了员工绩效考核规定，并将考核办法应用于实际，首先应用于员工年度绩效考核方面。员工年度绩效考核位于前40%外的，不能够划分为本年度优秀。年度绩效考核处于第二层级的员工，且排名偏后的，年度绩效考核为不称职或者是基本称职。员工若是受到纪律处分的，年度考核期间内不能够被评为第一阶段。

四、A 商业零售企业员工绩效考核问题分析

1.绩效考核的机制不够健全

A 商业零售企业对于员工进行绩效考核，目前建立的考核机制尚不完善，主要表现为两个方面。

一是绩效考核指标体系不够科学合理。问卷调查显示，A商业零售企业中大约有49%的基层公务人员认为，目前实施的绩效考核指标不够科学合理。实际上，这一点从员工的访谈中也能体现。对于基层公务人员进行绩效考核，主要围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面。但在现实考核中，基本上是以定性的考核为主，定量考核指标很少，特别是对于员工廉洁的考核，凡是不出问题都是满分。

二是评分机制存在缺陷。A 商业零售企业员工的绩效考核主要是与绩效成绩、综合表现以及日常工作完成情况挂钩，并实施加减分考核方式。但在加减分评分机制上却存在一定的问题。减分机制上面，各个部门将具体的指标划分给成员，然后再设置各项权重。每个部门，指标的权重是20%～50%。而承办人员，具体的责任权重是50%～80%。这种评价机制，会使得部门负责人与各项指标都有关联，平时承担的风险也比较多。若是被扣分，部门负责人的责任权重自然也比较大，相应的扣分就较多。

2.绩效考核过程监督不够

绩效考核并不是针对员工某个阶段的工作，而是贯穿全局性的工作。因此，A 商业零售企业应该重视年度绩效考核。同时，还应该注意员工平时的工作考核。A 商业零售企业在对员工进行绩效考核时，基本上关注的是最终的考核结果，而对于平时的考核不够重视，对于平时绩效考核中存在的问题也并未采取措施治理，存在绩效考核监督不到位的现象。一方面，绩效考核办需要及时的督查绩效考核的内容，及时地掌握及发现绩效考核实施中可能够存在的各类问题。绩效考核实践的过程中，存在考核忽松忽严的现象，个别部门甚至忙于应付考核节点的现象，突击性地完成考核指标。另一方面，日常工作中实施绩效考核，人事系统分析的数据应用与不够全面，过于注重分析结果，而忽视了考核的过程。对于考核中存在的短板及问题，也未提出具体的改进措施及意见。可见，A 商业零售企业在员工考核中存在监督不够的现象。

3.绩效考核结果应用不够明显

调查A 商业零售企业员工绩效考核结果的应用，大约有5%的员工认为绩效结果的应用很好，大约有24%的员工认为绩效考核的结果应用良好，大约有56%的员工认为绩效考核结果的应用很一般，大约有15%的员工认为绩效考核结果的应用不好。调查A 商业零售企业员工绩效激励情况，大约有65%的员工认为绩效激励措施力度比较小，大约有25%的员工认为激励力度适中，大约有7%的员工认为激励的力度比较的大，大约有3%的员工认为激励力度非常大。从上述调查数据可知，A 商业零售企业在绩效考核结果应用上并不理想，激励的作用也不明显，形式主义严重。调查中显示，A 商业零售企业员工中大约有88%认为目前的绩效考核形式化明显。

4.缺乏绩效反馈

A 商业零售企业员工绩效考核制度明确规定，管理层及人力资源部门要及时审查绩效考核结果，并将反馈结果向员工反馈。也就是说，绩效考核完成并公布之后，参与考核的员工及相关人员要及时进行沟通、反馈，从而客观评价员工，给出员工工作的改进意见。然而，现实情况是A 商业零售企业员工绩效考核完成之后，虽然人力资源部门也对绩效考核结果进行了公示，但公示对象仅仅局限于优秀、良好及一般的评价结果，并未对员工工作的改进作出实质性披露，结果是无法达到绩效考核促使员工进步的目的。调查中显示：A 商业零售企业员工大约有66%的员工表示，希望通过绩效考核能够获得管理层的反馈；大约有23.1%的员工表示希望通过绩效考核获得领导的鼓励评价；大约47.8%放入员工表示希望通过绩效考核获得领导的客观评价；大约有23.6%的员工表示希望通过绩效考核让领导指出自身工作中存在的缺陷。

五、A 商业零售企业员工绩效考核存在问题的原因分析

1.体制机制不健全

体制机制是确保绩效考核能够实施的保障。学者王翌研究指出，体制方面的原因是员工绩效考核不能够高效实施的主要原因。分析我国税务局员工绩效考核机制不健全的表现，主要是。一方面，我国目前实施的行政管理体制使得一把手的权力过大，相关的监督机制、监督机构等都不健全，绩效考核实施过程容易受到领导的干扰。另一方面，我国目前缺乏规范绩效考核实施的法律法规。虽然近年来相继出台了绩效考核实施制度，但缺乏相应的法律作为指导及保障，基层公务人员的绩效管理可谓是五花八门，绩效奖励不能够顺利实施。部分低分政府当财政资金比较宽裕时就奖励较多，财政资金不足时奖励较少，绩效的激励作用有限。

2.重视程度不够

领导对于工作的重视程度直接影响着工作实施的成效，甚至决定着工作日后的发展方向。A 商业零售企业员工在对基层公务人员进行考核时，职务越高的人员绩效考核占比越大。组织的绩效考核成绩越高，领导者对应的绩效成绩也比较高。但对于员工而言，其绩效考核的结果对于领导的影响较小，因而领导通常比较重视组织的绩效考核结果，而不重视员工的绩效考核结果。A 商业零售企业员工虽然组建了绩效办，用以指导、组织日常绩效考核的开展，但仅配备有一名公务人员，且是兼职。依靠一名工作人员负责企业员工及组织绩效考核，绩效考核工作显然是不能够顺利开展。

3.薪酬体系不够完善

员工的收入国家进行了统一的规定，基本上都是按照职称、职务级别及工龄进行发放，每月的工资基本上是固定的。员工的薪酬体系中，奖金制度是不够完善的，年终时会发放一次性的建立，但并未对其他的奖励进行规定。全国各地在落实员工奖金制度上，为了避免触碰红线基本上都是采用比较保守的方式，基本上是以员工的全年考核进行分配。虽然，各地的奖金分配存在差异，但基本上都呈现出平均主义。企业里面，已经实施了很多年的绩效考核，基本上是按照业绩进行排名，但绩效考核结果的应用却没有落实，绩效奖励也基本上是按照员工年度的考核进行实施，差距和档次是不能够拉开的，灵活性很差。此外，社会对于员工的绩效奖励是存在偏见的，认为“企业化”的员工管理模式与为人民服务不相匹配。员工的薪酬制度与当下实施的绩效管理要求尚不匹配。由此可见，企业员工的薪酬体系是不够完善的。

4.管理者对绩效考核结果的运用缺乏重视

调查中发现，一名优秀的员工，按道理年底各方面绩效考核分数都应该超过85 分，但因为其平时不太擅长交际，只知道努力工作，事实上他本身工作做的也很好，考核期内也未出现不良问题，但最终的绩效考核得分却是70 分，结果是挫伤了这位员工的工作积极性。另外，一名员工，平时工作并非很认真，但其却能够很好地处理同事关系、与上级领导的关系，结果是年底测评时得分高于85 分，这显然会使那些勤于工作的员工感到不公平。

分析A 商业零售企业员工绩效考核出现此现象的原因，无外乎以下几点。一是部队基层员工绩效考核体系缺乏公平性，并无法真实反映员工的工作绩效，特别是那些表现比较好的员工。二是部分管理者感情因素较浓，考核员工时个人感情色彩比较重，无法做到公平公正，就事论事，随意给员工进行打分，从而给基层员工造成很大的负面影响。

六、优化企业员工绩效考核的对策建议

1.建立系统完善的绩效考核机制

企业要提升员工绩效考核水平，就必须建立完善的绩效考核机制，具体可从以下两方面努力。一是科学合理设置绩效考核指标。在员工绩效考核指标设计中，应该基于“德、能、勤、绩、廉”五个方面要去，然后在结合员工岗位进行具体的量化。指标设计中，要针对所有企业员工的考核共性，也应该针对具体的岗位设置个性化的考核指标。岗位需要何种业绩，绩效考核指标就要按照这种要求进行设计。只有将共性指标与和个性指标融合起来，才能够改善以前笼统的绩效考核现状，也才能够使得绩效考核的操作性更强。二是完善现有的绩效考核评分机制。在评分方式上，可将部分考评中的减分改为加分制。具体而言，就是对“绩”“能”两方面指标实现量化，然后采取加分制。而对于“能、勤、廉”三方面实施减分制。以A 商业零售企业为例，员工绩效考核满分是100 分，“能”占比是10 分，“绩”占分值是0 分，其他各项指标占比是50 分。绩效考核过程中应该引入权重系数。对于要求比较高、工作难度较大的岗位，应该在基准系数的基础上增加权重系数，具体得分是难度系数乘以指标分值。若是岗位工作的难度很大，指标分值是2 分，对应的权重系数是1.5，因而完成岗位工作的得分就是3 分。

2.严格绩效考核过程的监督管控

过程对于结果的影响比较大，结果在很大程度上是由过程决定的，若是过程中没有合理地管控，最终的结果自然是不会理想。因此，绩效考核的过程中必须不断的加强管控，从各项考核指标的承接，到指标的落实，都需要进行严格的监督管控，严格把控质量监督管理。绩效考核监督控制中，应该将重点放在日常工作中，及时地发现员工在工作中存在的各类问题，并采取措施进行纠正。将绩效考核运用于日常工作中，对于暴露出的问题要列出任务清单，以及整改计划，明确各项指标完成的时刻。绩效考核的指标应该分配到具体的岗位，监督管控也应该落实到实践中，考核到具体的岗位及人员上，这样才能够使得绩效考核工作顺利开展。

3.加强绩效考核结果的应用

企业应该加强员工绩效考核结果的应用，具体可从以下两个方面进行努力。一是增强绩效考核结果应用自主权。企业要强化员工绩效考核的应用，一方面，要逐渐地完善绩效考核相关制度，逐渐放宽各个部门绩效考核应用的权限及自主权，鼓励各个部门结合自身实际情况应用绩效考核结果，并制定实践性较强的绩效考核应用办法，使得各个部门在绩效考核结果应用上更加灵活，更能够反映出绩效考核的内涵。另一方面，应该规定员工的奖励范畴，以绩效考核结果为各项工作评价的依据，根据企业员工绩效考核的成绩进行排名，并据此制定奖金分配原则，打破传统的平均主义思维，按照劳动量、强度等分配绩效。二是拓宽绩效结果应用范围。企业应该不断地优化员工的薪酬结构，通过绩效方式确定员工的工资，并逐渐增加绩效工资在总工资中的比例。绩效工资的发放，依靠的是员工的绩效考核结果。同时，适当增加绩效考核的登记，每个等级对应相应的工资，结束哟网优秀、称职的绩效考核方式。对于绩效考核结果靠后的员工，可对其进行降职、降薪等，打破传统的“铁饭碗”模式，以此提升绩效考核的效果。

4.注重绩效考核结果的反馈与面谈

企业绩效考核反馈，实际上就是绩效考核工作的后推力。A商业零售企业员工在完成员工绩效考核工作后，需要给出对应绩效考核评价结果，并以绩效考核面谈的方式向员工反馈，这是企业员工绩效考核工作的重要环节。按照绩效考核工作相关要求，企业应该采取各种措施发挥考核的激励作用以及改进功能。为此，A 商业零售企业员工在绩效考核完成后应该及时让员工知道考核结果，这样有利于员工及时认识到自身工作中存在的布置，从而有针对性改进。对于工作中存在的不足，企业管理者应该与员工共同商讨产生的原因，制定详细的改进计划从而为下一步做好工作打下坚实的基础。绩效考核汇总一个周期完成后，管理者需要和员工共同商量制定下一个周期内的考核目标，并最终达成一致意见。

七、结语

企业实施绩效考核以来取得了显著的成绩，工作效率大幅度的提升。但从目前的现实情况看，企业对员工绩效考核也存在很多问题，这些问题的存在极大地降低了绩效考核的效果。因此，必须对企业员工的绩效考核制度进行优化。鉴于此，本文以A 商业零售企业为例研究员工绩效考核问题。研究结果表明，企业要建立系统完善的绩效考核机制，严格绩效考核过程的监督管控，加强绩效考核结果的应用，注重绩效考核结果的反馈与面谈。只有这样，才能够不断地提升员工绩效考核的水平及能力。