财务共享服务中心内控体系研究

张 浩 淮北矿业(集团)有限责任公司

在市场竞争日益激烈的今天，企业集团应结合环境需求持续变革，提升企业竞争力，以获得持续发展。随着企业集团的扩张，原有的组织架构及运营模式出现了弊端，比如没有标准的流程，决策及执行效率差，信息反馈不真实等。这导致企业价值链失衡，不利于企业的正常发展。对此，应构建财务共享中心内控制度，对共享中心运营中的风险开展有效控制，促进经营发展目标的达成，这是企业当前应当重视的问题。

一、财务共享服务中心的风险

(一)构建中的风险

1.明确业务范围时的风险

对于国外企业来说，建立财务共享服务中心主要是为了减少成本，同时增加客户满意度，而针对我国企业而言，构建财务共享服务中心主要是为了强化集团管控，增强核算业务规范性，以实现集团核算一体化。其驱动因素体现多个方面，比如强化集团管控、业务规范化要求及减少成本和增加效率的要求，它们的比例分别达到了82%、70%及60%以上，另外还有增加客户满意度、业务拓展及集团要求等，它们的比例分别是9%、8%及27%左右。在建立财务共享服务中心时，应对核算业务类型开展分类，借助该平台开展集中操作处理。对于财务共享服务中心，最开始时主要把简单的及技术含量不高的业务开展集中处理，通常来讲，会计核算过程中的收付款等工作可以满足该要求。基于企业的不断发展，企业的业务越来越多，部分生产、销售及人资管理等业务也开始由财务共享服务中心开展管理。另外，由于各类企业主营业务存在差异，部分工程项目及金融运营等业务，还会结合各类企业的具体需求开展共享。结合其实际需求明确管理核算范围，科学划分业财部门的业务范畴，这是建设财务共享服务中心过程中应当注意的问题。

2.组织架构变革风险

我国企业集团的构成包含大企业、参股公司和有关成员机构等。集团组织机构非常复杂，有关业务单位不但要具备独立性，还要开展集中领导及分层管理。在建立共享服务中心过程中，应对业务流程开展全面梳理，然后引入共享服务中心开展集中管理核算，针对人员编制及中心隶属问题应加以高度重视，比如岗位调动及考核等。在构建服务中心时，需对组织架构调整会造成的架构不科学、有关部门权责不清等问题加以重视。唯有保证组织架构科学性，方能确保企业有效运行，确保组织系统中服务流以及信息流等有序流通，进一步提高企业运行效率，从而达成企业的预期目标[1]。

(二)运营中的风险

1.人员变革风险

在对共享服务中心进行运营前，有关会计工作者应对会计核算及报表开展分析，即使只开展会计核算，也能够了解完整的核算流程。对于财务共享中心来说，为达到业务流程标准化，要求所有员工明确分工，对整个业务流程所有环节开展管理，这导致员工的工作相对机械化，财务工作者会产生乏味的心理，造成思维逐渐僵化，极易产生工作失误的问题。在构建财务共享中心的过程中，部分跨国企业对工作者的综合能力有着较高的要求，特别是外语能力。然而现阶段有关工作存在固定化及流程化特点，通常都为票据报销及凭证处理等，和工作者的能力不一致。与此同时，国内企业建设的共享中心基本都没有员工晋升渠道，导致很多员工在一个岗位上工作很多年，对于管理层和有关部门来说，他们觉得财务共享中心类似于资金支付中心，不需要较高的专业化水平，仅需开展简单的机械劳动。因为认知不够全面，而未在共享中心建立员工晋升渠道，导致员工流失严重。

2.业财分离风险

建立财务共享中心主要是为了有效进行业务决策，为其奠定信息基础，应结合企业的业务需求构建科学的预算目标，与业务部门进行交流之后再加以执行。另外，财务工作者应对财务数据体现的业务情况开展分析，对异常数据进行全面分析，探究异常的原因，然后运用针对性的解决方案。以票据审核为例，其审核的关键一般是票据填写得全面与否，是否加盖了财务章及支出金额是否满足要求，而针对产品价格及票据真实性等方面并没有进行相应的审核。因为有关审核工作者都集中在相同地点工作，与业务单位相距较远，对供应商状况及当地物价等不是非常了解，由此不能对产品价格科学性开展审核，不能防止非法虚开发票的行为。在传统核算下，有关会计工作者分布于不同的业务单位，与业务发生地距离较近，对当地物价水平及客户情况等有所了解，可以有效开展审核工作。在财务共享中心运营之后，把很多工作者调离原业务地点，将其集中在指定地点开展工作，也就是共享服务中心，导致他们长时间远离业务，这会造成业财人员不懂财务及业务，双方缺乏有效交流。只有让财务人员进行业务处理，才会了解资金的用途，明确公司的发展方向等。在构建共享服务中心之后，导致应收应付主体存在差异，对于记账及清账业务，主要是由共享中心进行，对于发起及催收业务，主要是分公司业务部门完成，其主体存在差异，提高了收支难度，不利于收付款的速度以及对账的及时性。

二、财务服务中心内控体系的构建

(一)构建目标与原则

在建立财务共享服务中心时，针对内控体系的建设，应对控制中心建设中的风险开展预防及控制。内控机制的建立应围绕共享中心的发展情况进行，对内控机制开展深入研究，全面掌握内控体系建立的重点，健全组织资源分配方法，持续优化共享服务模式，以保证内控机制的有效性及科学性。在建立内控制度的过程中，应坚持风险导向，并实施过程管控，按照全面风险管理及互相牵制的原则，将共享中心上升到企业战略层面，从而提供更加优质的服务[2]。

(二)内控体系框架

1.内部环境

(1)组织架构设置。组织架构的设置应围绕组织定位进行，促进集团整体战略的达成。在构建组织架构过程中，需先完成原单位与共享中心责任的划分，了解交流机制和汇报之间的关系，结合运营及管理职责构建职能框架。由于企业性质存在差异，所以对共享中心的需求也有所区别，因此，组织架构的设计也要存在差异。具体来看，其设计原则应涉及下述内容，增强财务管控权，增加财务效率，规范财务工作，强化信息共享及健全财务职能等。在明确设计原则之后，应对全部的业财职责开展划分，最终建立组织架构。通常情况下，企业往往会在原单位进行增值业务，其中涉及财务计划和风险控制等。若是高价值内容和交易存在一定的关联，企业才会把它归入共享中心，这应结合其自身状况开展判断。

(2)人资管理。在建立财务共享中心之后，其人资政策存在差异，在运营过程中相关的人资政策也有所区别。建立共享服务中心通常要三年时间，先进行试点建设，之后进行推广，最后完成建设。在建设过程中，投资相对较大，建设时间比较长，有关参与人员数量相对较多，该时期人员管理工作涉及下述内容，对目前的财务工作者进行整合，把有经验及能力的员工归入共享中心，仅保留少数人员开展凭证收集工作，针对不愿意前往共享中心且不符合工作需要的员工，应实施科学安置；将培训工作归入中心员工的专业知识及操作中，使其更好达到新业务流程要求；对空缺岗位开展招聘，聘用熟练信息技术及有关会计准则等知识，且对企业需求有全面认知的专业人才。在共享中心成熟期，有关的人员管理工作基本都为培训。其员工构成包含管理者及核算者。管理者是对不同职能部门的运营开展管理，对整体运作、绩效提升等开展优化及创新。管理者要了解会计准则及有关法规，掌握信息技术等知识，有一定的前瞻性及全局性。对于核算者来说，主要对有关核算环节进行管理，结合标准化流程开展服务。其工作有一定的重复性，晋升渠道不多，难以调动员工的热情，极易导致人力资源流失。对此，为促进员工更好地发展，可利用轮岗及专业训练方式，增强他们的素质，拓宽晋升渠道，利用业绩考核方式选出高素质核算者，并对他们开展进一步培养，实现员工的有机结合，提升人资稳定性[3]。

2.内部控制活动

在建立财务共享中心过程中，最关键的工作为流程再造，对其业务流程开展重塑，提升企业的成本及服务等绩效。对于流程再造来看，有关内容如下。

首先，对流程环节开展分析。结合结构化的差异，可将中心的业务流程划分成三种类型，一是结构化流程、二是半结构化流程、三是非结构化流程。对于第一种业务流程，它往往在日常经营中存在，对技术水平要求不高，操作比较固定，是可以预期结果的流程。对于第三种业务流程，它在企业经营管理中运用较少，但却会产生非常大的影响，其结果没有预期性。对于第二种业务流程，它处于第一种与第三种之间，有的流程能够提前设置，保证结果可预期，有的要进行人为判断，无法保证结果可预期性。因为第二种与第三种业务流程运用较少，还要借助人工方式开展判断及执行，无法提前设置程序，所以不用将其当成再造重点。结构化流程由于运用较多，可提前设置信息程序，以对整个流程开展自动化操作，应将其当成再造重点。

其次，流程优化。一般是对目前流程开展分析，健全系统及改造流程，提高客户满意度，提升企业价值。其改造重点是降低非增值活动，提高核心价值活动，也就是将流程中无法增值的部分消除。对于企业集团来看，其部门相对较多，业务比较复杂，在相同业务流程中，各个部门及人员在业务事项及有关操作方面有所区别，在传统处理过程中不会产生太大的影响，然而在运营共享中心时，若是分类标准等不同，将造成有关核算者的认知和操作存在失误。在开展流程再造过程中，应根据业务单位目前的路程，根据末级会计科目，对共享服务范围中全部单位的事项开展整理，对其名称及分类标准进行规范，以此开展分析总结，实现流程重设计。当流程规范化之后，应对业务发起至核算所有流程开展模拟测试，确保流程的可操作性，满足企业的具体需求。其测试内容应涉及业务流程图等的描述，相关工具系统的操作说明等。在测试结束之后，需对各个环节构建工作手册，确保操作者有章可循，进而提高他们的工作效率。

最后，健全业务流程。对于流程再造来说，它属于持续性的过程，需达到企业的战略目标以及业务拓展等需求，应对流程开展不断创新及优化，防止因为流程设置不科学而对共享中心工作效率产生影响[4]。

3.内部监督

建立内部监督机制，既可以对内部运营水平及工作质量开展测评，还可以第一时间找出内控工作的问题，促进共享中心有效运营，增强服务质量。

(1)绩效考核。绩效考核主要是对共享中心工作质量开展定量及定性判断。结合自身发展情况及业务特点建立科学的绩效考核体系，其中应涉及中心和员工的绩效考核与评价。对于组织绩效，主要是根据中心运营能力及客户满意度等进行评价，以实现中心服务水平的增强。对于员工绩效考核，主要是对其个人能力开展考核，使其明确自身职责，制定科学的目标，从而实现内外客户稳定发展，提供更加优质的服务。绩效考核指标一般是企业战略目标在共享中心和员工之间的不断细化分解。对于不同的企业，其共享中心实现目标及效果是存在差异的，应有侧重地制定绩效指标，它包含财务及非财务指标，针对独立运营下的共享中心，其指标应强调投资回报及利润等；对于只为集团内部提供服务的中心，应强调人力成本及交易成本等。对于非业务绩效指标，其中应涉及客户满意度及业务处理效率等。

(2)内部审计。针对财务共享服务中心来说，其业财分离风险会造成管理层无法第一时间找出共享数据存在的漏洞，会提高其财务及经营风险。为有效解决该问题，应建立流程的内部审计。其工作内容应涉及以下方面。对潜在风险开展检查，对系统中的问题进行控制；对业务流程涉及的账表数据和资料等进行审核；对潜在风险开展识别，对业务流程图开展审核；根据风险评估找出有重大风险的项目；对资金及财务核算进行规范，对内控制度的实施开展监督，以便第一时间找出不规范操作行为，更好地控制风险。对于共享服务中心来看，大部分操作都是标准化及规范化的，然而每个操作者的执行情况却存在差异，由此，应开展科学性监督。在进行会计核算时，主要是结合影像票据进行，极易产生票据不真实的问题，要求内部监督者定期对这些凭证开展抽查核对，确保其真实性及有效性。在进行内部审计时，可把非现场与现场审计有机融合，对于前者来说，主要对中心有关业务数据进行收集，发现运行中的异常，对中心及内控状况等开展评价，以促进现场审计有效开展，为其明确抽查对象，借助现场审计核验，科学编制审计计划。

三、结语

综上所述，基于财务共享服务中心的构建，可以帮助集团企业更好地管理有关业务部门，减少成本，实现业务规范化，增加工作效率。同时还促使业务核算流程出现了变化，有关内控风险点也逐渐变化。针对企业集团来说，其业务单位比较多，分布区域比较广泛，借助信息技术建立共享服务中心内控体系，可以对业务流程进行优化再造，促进内控目标和企业整体目标顺利达成，有着较大的现实意义。■