孙 肖 西安市胸科医院
2023 年,我国新冠疫情防控作出一系列重大调整,新型冠状病毒感染回归乙类管理,面对疫情形势的不确定性,中国疫情防控面临新形势、新任务,给公立医疗机构的运行也带来了前所未有的挑战,加之医改的不断深入,药品耗材加成的取消、分级诊疗、医保付费改革等措施的实施以及新冠疫情带来的运营成本和防控成本的增加,这些都是公立医院面临的运营难题。2021 年5 月,《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18 号)明确指出通过建立健全运营管理体系来提升医院高质量发展新效能。公立医院在秉承公益性原则的前提下,推动医院高质量发展,有效应对疫情防控和救治工作的同时,要加强医院运营管理效率,构建科学合理的运营分析体系,来保证医院健康稳定发展。
公立医院的运营分析,主要以医院HIS 系统的报表数据和财务数据为基础,结合临床业务流程,将财务数据与业务数据融合,一般由财务人员对医院整体经济运行情况及业务科室相关指标进行分析与通报。
目前公立医院每月的运营分析主要包括医疗服务量指标分析、医疗收入指标分析、收入结构指标分析、均次费用指标分析以及部分医改指标分析,指标的选取不够全面,财务分析方法上也局限于时间上的同比与环比分析,加上财务人员日常工作繁多,各种专项审计、医保飞行检查等应接不暇,每个月的运营分析大都是套用现有模板,不能深挖数据差异产生的原因及存在的问题,运营分析模式化严重,难以发挥实质作用。
公立医院的运营分析与医院的业务息息相关,运营分析要与医疗业务相融合,但大部分公立医院每月的运营分析关注点主要聚焦在业务科室的医疗收入指标上,造成临床科室盲目追求各自科室的收入,而不考虑人力、物力及财力的投入成本,财务人员因为医疗知识的欠缺,不能把医疗信息整合到运营分析中,造成数据分析仅仅停留在表面上,内容浅显,无法为管理者提供决策信息。另外,运营分析主要在院科两级的总体分析上,缺乏针对性的专项分析,如新冠疫情期间对医院经济运营影响的分析等。只有通过深入的分析,才能发现医院日常运营管理中存在的问题,及时调整医院的经营政策,提升医院的运营效率。
公立医院运营分析整体缺乏科学合理的体系构建,运营分析结构逻辑缺乏层次性。医院财务部门在进行运营分析时,往往从自己容易获取的数据着手,进行简单的运营成果及财务指标分析,并未结合医院管理及医疗服务流程建立多维度多层次的运营分析体系,信息呈现较为单一化,主要表现在两方面:一方面没有形成从院级、科级、病组到项目的多层式分析体系,反映出的问题难以映射到具体层级,无论是医院战略层、经营层还是业务层的问题等,问题导向不明确,不能有针对性地改进医院经营策略,提升医院运营管理效率;另一方面没有结合医院管理流程开展多维度分析,导致运营分析结果具有片面性。如公立医院每年都编制预算,但运营分析中没有体现出预算执行的情况,医院与科室不能及时根据预算执行的进度来调整策略,以缩小与预算指标的差异。公立医院的运营涉及方方面面,运营分析得越全面,越深入,才能准确掌握医院整体的运行状况,为医院重大决策提供准确的依据,推动医院高质量发展。
目前公立医院的运营分析主要由财务部门承担,但高质量的运营分析是财务、业务和信息的高度整合,具有涉及环节多、专业性强、信息量大等特点,需要不同科室的支持。公立医院没有行之有效的运营分析组织体系,影响是多方面的,首先,医院各部门不能从思想上高度重视运营分析工作,尤其是临床科室“重业务轻运营”;其次,针对运营分析这种跨部门的工作,不能更好地统筹协调,部门间的配合度较低;最后,造成各部门职责不明晰,运营分析各自为政,自成模块,数据分析真实性受到影响,降低了整个运营分析工作的效率与质量。
公立医院运营分析体系实现业财融合,需要达到两个层次,第一个层次是运营分析人员不能只是机械地进行数据分析,而是关注业务运营,到临床科室进行实地调研,摸清临床科室运营模式和优势劣势,与科室人员探讨实际问题和解决策略[4],及时向上反馈,从而能够有的放矢地进行经营策略调整。第二个层次是使医院管理者和临床科室业务负责人理解运营分析数据的意义和逻辑关系,掌握业务和影响因素的对应关系,形成目标导向,通过运营分析指导科室业务的发展,使医院运营管理政策有效落实到科室层,达到提质增效的效果。只有两个层次同时达到,才能真正意义上实现运营分析与临床业务的有效融合,这也是医院运营分析中面临的最大挑战。
在《关于推动公立医院高质量发展的意见》中明确提出健全绩效评价机制,重点考核医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等,但大部分公立医院主要侧重于前三项的考核评价,而忽视满意度评价。
公立医院的基本定位是公益性,为群众服务是公立医院高质量发展的出发点和立足点,且公立医院绩效考核的核心目的是为患者提供更优质的服务,体现以患者为中心的理念,充分考虑患者体验和患者安全,因此,满意度评价是医院考核的重要维度。满意度评价指标的选取也是公立医院面临的又一个难点,满意度评价应强化患者需求导向,在医院运营管理中承担着“指挥棒”的作用,只有良性的满意度评价机制才能有效助力公立医院高质量发展。
完善公立医院运营分析组织机构,设立运营分析领导小组,各职能部门为小组成员,职能部门与临床科室协同工作[1],及时有效指导临床科室提升运营管理效率,让医生专注于临床诊疗服务,提升医疗服务效率,实现资源效益最大化。
运营分析领导小组,主要负责医院的整体战略和经营决策管理,制定医院运营管理制度、评价运营分析工作报告等。各职能部门如财务、医务、质控、护理等部门配备运营管理员,负责运营分析的各项具体工作,各部门共同对运营分析做好设计、组织、实施、控制和评价工作,不断优化改进,确保运营分析工作落到实处。
完善公立医院运营分析组织机构的同时,要明确各部门之间的职责分工,增强职能部门之间的沟通与配合,消除部门之间、信息之间的壁垒,实现部门之间、运营分析指标间的数据共享。建立对运营分析工作的考核机制,追求高质高效的工作质量,调动运营管理员深入临床的主观能动性,切实提高运营分析实效性。
构建科学合理的运营分析体系,能够使管理者及时准确地掌握医院整体的运营状况,对于存在的问题也能有针对性地进行优化改进,对医院的挖潜增效大有裨益。公立医院可以构建多维度多层次的运营分析体系,主要有:
1.公立医院可以构建从院级、科级到病组的分层式分析体系
医院运营分析部门首先对医院的总体运营情况做出分析,包括运营成果及财务状况两个方面的指标,如总体的收支结余情况、成本结构、资产负债情况、总体医疗服务效率等;其次,对每个科室的运营情况进行较全面的分析,如本科室收支结构的合理性、医疗服务收入占比、医疗服务量、均次费用以及盈余情况、保本点分析等;最后对全院病组结构进行分析,监测评价医院病例组合指数(CMI),对每一病组的资源消耗进行量化,包括治疗费、药品费、耗材费等,实行标准化管理,筛选优势重点病组、优化学科建设,引导医院回归功能定位[2],转变运营机制,在降低患者医疗费用的同时为医院寻找新的经济增长点。
2.公立医院可以根据医院运营管理流程建立预算管理、成本管理、内部控制管理、绩效管理等多维度运营分析体系
提升公立医院高质量发展新效能,需要整合医院各方面业务和资源,全部纳入运营管理体系中,优化管理流程,使医院运营管理更加科学化、规范化和精细化。构建预算管理、成本管理、内部控制、绩效管理多维度分析体系,通过这几个管理维度在业务流程、信息共享、配合协调等方面建立紧密联系,共同促进医院战略目标的实现。
首先,预算管理是医院业务管理的开始和基础,是对医院战略目标的分解和落实,而成本管理贯穿预算执行的整个过程中,有成本的发生就有预算,成本控制也是促进预算目标的完成,二者相辅相成。其次,绩效管理是对预算管理和成本管理执行的评价与考核,这样才能引导和激励科室与员工重视和参与预算与成本管理工作。最后,内部控制对运营管理内容流程进行规范性约束和监督。多维度的综合分析体系建立了全方位、全层面、全过程的管理模式,使医院运营管理更加精细化,提升了公立医院运营管理效能。
3.公立医院可以在整体运营分析的基础上开展有针对性的专项分析
对公立医院运营管理中的薄弱环节或存在问题的部分进行专项分析,有助于加深运营分析的深度,真正发挥运营决策的作用。如医院整体药耗占比较高时,可以开展“药品及医用耗材使用专项分析”,找出具体的科室、具体哪项药耗使用量较大,如何有效降低药耗占比来降低医疗服务成本,控制不合理支出等,继而反馈到医院成本管理中,优化成本核算,有效控制科室无价值的成本增长,来实现医院效益最大化。细化分析颗粒度,有针对性地专项分析,形成发现问题-分析问题-改进管理决策的良性循环。
PDCA 循环是一个不断改进的过程,将PDCA 运用到运营分析体系中,深度与临床科室协同工作,真正做到业财融合,按照PDCA 循环法,科室运营数据收集、指标分析、运营目标设定、执行情况、调研反馈等,循环的过程中不断发现问题,解决问题,有效指导科室开展运营管理工作。
1.计划阶段(Plan)
医院运营分析部门每个月对各个临床科室的运营情况进行分析,包括收入成本结构、盈亏平衡点分析以及效益影响因素分析等,根据科室的综合分析及其发展规划,设置切实可行的目标和考核指标。
2.执行阶段(Do)
临床科室对目标进行分解,落实到每个医疗组或个人,形成人人有责的氛围,月底对本月科室运营情况进行总结,分析哪些目标没有完成或是考核指标不合格,与其他科室进行比较分析,找差距,找方法,改进自身运营模式。
3.检查阶段(Check)
医院运营分析部门根据每月指标的完成情况,到临床科室进行调研,一对一与科室沟通,分析指标未完成原因,了解科室在指标执行过程中存在的问题以及指标设置的合理性,指导科室优化运营管理策略。
4.持续改进(Action)
对科室的运营情况进行持续改进和考核,以问题为导向,将本次循环中未解决的问题落实到下一个PDCA 循环中,不断优化科室的运营管理机制。
目前DRG 付费方式已经逐步在各医院试行,对医院的运营模式和医疗行为产生了巨大影响。DRG 对病例实行标准化分类管理,在保证医疗质量的前提下,有效提升了医疗效率、降低了医疗成本,倒逼医疗管理由“创造收入”向“控制成本”转变,医务人员的价值由“多劳多得”向“优劳优筹”提升。DRG 付费方式客观公正,可以为患者提供最优的治疗方案,是医院开展医疗服务评价、患者满意度评价的最优选择。构建以DRG 为基础的绩效评价机制,以患者为中心的优化导向,是适应医院高质量发展的绩效评价体系。同时以DRG 为基础的绩效评机制价,通过CMI、费用消耗指数、时间消耗指数等指标,对临床科室的综合权重进行排序,比较不同科室之间的具体差异,倒逼科室重视成本核算和预算管理,优化资源配置,打通了传统的管理围墙[6],从业财融合方面提升了医院精细化管理水平,增强了医院核心竞争力。
公立医院迎来了三年抗疫历程后高质量发展的新阶段,发展模式已经从量的积累转向质的提升,构建公立医院科学合理的运营分析体系,逐步建立健全医院运营分析新机制,打破现有运营分析的局限性,有助于公立医院探索高质量发展路径,突破现有的运营管理模式,以期全面提升医院的综合运营管理能力。但运营分析体系的构建不是一朝一夕的事情,需要结合医院发展的实际情况,持续不断地进行优化和改进,才能真正发挥运营分析体系的实效。■