业财融合视角下企业实施全面预算管理探讨

石海艳 中电科蓝天科技股份有限公司

自从企业全面落实管理会计以后，业财融合的价值越发的凸显了出来，尤其是在强化全面预算管理中起到了一定的作用。企业要想进一步提升自身的管理效果，就应该要从业财融合的视角下去改革和创新全面预算管理的方法，以此来尽快完成预算管理目标，提升全面预算管理的水平和质量。

一、在业财融合视角下全面预算管理的价值

在业财融合的影响下，企业的管理方式势必要进行改变，要将全面预算管理引入进来，以此在确保企业管理有效性的前提下，能够优化企业内部各项工作[1]。全面预算管理落实的价值主要体现在以下几个方面：第一，优化了企业内部控制的方式。传统的预算管理在一定程度上忽视了对风险的有效识别和应对，导致在管理中经常会出现各种问题，很容易引发财务风险。自从实施了全面预算管理后，不仅加强了财务部门和业务部门的沟通，而且能够全面监督预算执行的情况，最为重要的是能够第一时间识别出潜在的风险，通过有效的方式来将风险控制在合理范围内，进一步优化了内控的方式。除此之外，能够让财务部门和业务部门相互制约，两个部门之间通过相互监督和控制，能够保证各项业务数据、财务数据的准确性，为企业决策提供可靠的信息依据[2]。第二，能够帮助企业尽快实现战略发展目标。企业战略发展目标的实现离不开全面预算管理的助力，只有做好了全面预算管理工作，才能有效地协调好财务和业务工作，利用全面预算管理信息系统将企业真实运营情况反映出来，在此基础上对相关工作进行调整和改进，并制定出符合实际的目标，确保目标能够尽快完成。

二、遵循的原则

企业在落实全面预算管理时要考虑到业财融合的要求，遵循相应的原则，不能盲目进行，否则很难达到比较理想的管理效果。在具体执行的过程中要遵循以下几个原则：第一，战略导向性原则。企业要清楚全面预算管理是实现企业战略的工具，在明确管理目标和方案时要与企业战略发展目标保持一致，保证全面预算管理能够为企业战略发展服务。第二，权变性原则。在执行的过程中要考虑到外部环境的变化，依据市场变化来及时调整全面预算管理的目标和执行措施，保证能够更好的适应市场环境的变化[3]。第三，成本效益原则。虽然在落实全面预算管理时会耗费一定的人力、物力和财力，但是要始终考虑到企业的收益，这就意味着成本支出不能超过收益，要确保成本和收益的平衡。第四，协调性原则。在落实的过程中要协调好各个部门之间的工作，尤其是财务部门要主动与销售部门、生产部门沟通，以便于能够尽快获取相关数据，有效完成预算编制工作，为全面预算管理有效落实提供保障。

三、优化全面预算管理的具体策略

(一)构建全面预算管理工作体系

由于受到各方面因素的影响，企业内部全面预算管理体系还不完善，在预算工作中存在明显的滞后性，不仅预算管理工作流于形式，而且还会对企业的发展产生阻碍作用。在业财融合的视角下，首先要做的就是完善全面预算管理体系，为各项预算工作的开展提供有效的指导。在构建的过程中要把握好以下几点：第一，改进当前的预算管理组织结构。要不断优化内部工作环境，在企业内部大力宣传业财融合的必要性和重要性，在此基础上充分地发挥出预算管理的效能，确保企业内部各项资源都能得到有效的整合和利用。与此同时，成立预算管理委员会，委员会的主要工作任务是要将各项资源融入到预算管理活动中来，并督促各个部门人员积极参与进来，配合好预算管理委员会落实各项工作，为全面预算管理的顺利进行提供必要的支持[4]。第二，构建一体化的监督制度。监督机制的制定，目的在于能够全方位的实时监测全面预算管理落实的情况，以便于能够尽快找出其中存在的不足和问题，在此基础上制定出针对性的解决方案，确保各种问题和矛盾都能得到有效解决。第三，构建奖惩机制。为了强化全面预算管理的成效，需要对表现优异的工作人员进行奖励，对于违规操作人员要尽快予以惩罚，促使预算人员能够提高警惕，积极主动的去完成好各自的工作任务。第四，完善预算考核体系[5]。为了推动相关人员积极参与到预算工作中来，要不断对考核机制加以完善，制定年度考核、季度考核指标，将制定好的指标公示出来，督促各级人员都要按照相应的指标积极开展工作。在制定考核指标时要考虑到部门的差异性，不同部门的考核指标要有所差异，并且要尽可能的确保考核的公平性。同时，要将预算考核和绩效考核结合起来，更好地来督促员工履行好自身的职责。考核结果作为职位晋升的指标之一，一定要保证考核的公平性，以此才能确保职位晋升的公开、公正，选拔出表现优异的员工。需注意的是，在构建全面预算管理体系时要立足于业财融合，以企业发展实际情况为出发点，明确各个部门的职责，有效地整合和汇总企业日常运营中的各项财务数据和业务活动信息，并尽快将这些原始信息数据进行分类，对各类信息数据加工，以此来实现统一、规范的管理。

(二)加强财务部门和业务部门的沟通

在业财融合的视角下，要先树立正确的全面预算管理意识，为后续各项工作的落实奠定坚实的思想基础。企业内部所有工作人员都应该要加入到全面预算管理活动中来，各司其职，共同推进该项工作的落实和开展[6]。尤其是财务部门要起到很好的引领作用，积极主动的与业务部门合作、交流，这就要求要尽快构建完善的内部沟通机制，以便于财务部门能够尽快掌握清楚企业内部各项业务资金活动状况和费用支出情况。同时，业务部门要积极主动的将各项信息数据转交给财务部门，财务部门通过获取到的信息数据来编制预算方案，以此才能确保预算方案编制的科学性。只有这两个部门加强沟通，才能实现财务管理和业务管理的深度融合。除此之外，两个部门在制定目标时也要保持一致，制定的目标要与战略发展目标保持一致，在必要的情况下，可以适当调整管理目标。为了保证沟通的有效性，要借助先进的信息软件，以此来打破空间和时间上的沟通限制，对于一些比较重大的问题，一定要时刻保持有效的沟通，沟通的结果也要及时公布出来[7]。对于沟通中存在的问题要尽快解决，确保预算执行的成果。针对预算管理的多数环节都可以调动业务和财务人员的共同参与，这种模式自然会协调各部门之间的利益，形成齐抓共管的合力。

(三)加强对预算编制的管控

从现有的情况来看，在预算编制中还存在以下几个问题：1.预算编制方法不科学。在选择预算编制方法时没有考虑实际情况，与企业发展实际相脱离，通常情况下都是选择增量或者是增减的方式，并且在相对固定的预算模式中去设定业务数据。这种编制方法不仅耗费的时间比较长，而且也很难保证预算的准确性和有效性，一旦内外部环境发生了变化，势必会在预算编制中出现误差，最终影响到全面预算管理实施的效果。2.费用预算不清晰。通常情况下在费用管理中采取的是增量预算方法，只是依据以往的数据进行简单的处理，根本没有考虑到企业现在发展的情况。或者是简单的复制企业以往的预算数据，信息的共享性不足，再加上在数据采集和整理的过程中出现了各种问题，不仅降低了预算的准确性，而且还会阻碍到预算执行的进程[8]。基于此，需要确保预算编制的合理性，依据企业现有的情况选择合适的编制方法，并保证编制方案有一定的弹性，能够依据市场变化及时进行调整。增量预算编制操作起来比较简单，但是与其他预算编制方法相比精准性不足，导致编制的结果与实际存在偏差，阻碍到财务预算管理价值的发挥，很难达到理想的管控效果。因此，要尽快优化预算编制工作，在优化过程中要做好以下几方面的工作：第一，全员参与。预算编制不能只依靠财务部门，而是需要全体员工参与进来。财务预算管理委员会要发挥出引导作用，其他各个部门、各个岗位要积极配合，尽快将预算数据进行汇总和处理，并上交给预算管理委员会[9]。第二，各个部门需要选派人员参与到预算编制中，推动预算编制的有效落实。全员参与预算编制的好处表现在能够促使预算编制更加符合岗位的实际情况，确保预算编制的有效性，避免出现预算过低的情况。这就要求各个部门要实时沟通，积极配合，协调好内部各项工作的开展。

(四)加强对预算执行的管控

鉴于当前各部门存在各自为政的情况，导致一些信息数据很难得到及时传递和共享，不能将数据的潜在价值挖掘出来，最为关键的是会耗费大量的时间去收集数据，很容易出现“信息孤岛”现象，在一定程度上制约到了全面预算管理作用的发挥。因此，加强对预算执行的管理很有必要。全面预算方案编制、审批完成后就需要下达执行的命令，为了确保执行的效果就需要加强对预算过程的控制，在执行的过程中需要先建立一套内部控制框架。在执行时除了需要各个部门定期汇报以外，还需要加强监督和管理，确保预算管理目标能够尽快实现。首先，企业要定期组织预算汇报的会议，各个部门汇报预算执行的具体情况，依据汇报的结果来探讨出现的问题，并及时的发现其中潜存的风险，及时解决。在分析的过程中需要应用到对比分析法、多维分析法、差异分析法等，具体使用何种分析方法应该要依据实际情况来定。一定要记住预算分析是预算控制的前提，能够为预算控制奠定基础。其次，重点关注预算执行的成果。要采取必要的措施来进一步提升预算管理的约束力，要将预算管理的实效性作为关注的重点内容，对现有各项资源有效的利用。需注意的是，在调配各项资源时要考虑到企业战略发展目标，在此基础上合理分配各项资源，逐渐提升资源的利用率，从根源上杜绝经营管理问题的出现。

(五)构建预算管理信息化系统

部分企业由于自身发展的原因，导致业务前端与财务末端在信息系统规格上有所差异，没有构建出统一的信息化系统，不仅出现信息管理分散的情况，而且管理缺乏统一的标准。并且，大多数时候还是依照人工模式，缺乏现代化管理系统，不仅降低了全面预算管理的效率，而且会影响到各个部门之间的协调管理，最终会对企业决策的制定产生不良影响。基于此，要尽快构建预算管理信息化系统。在互联网高速发展和业财融合的背景下，企业要想不被市场所淘汰，就要加强对信息化建设的投入力度，不断完善内部管理系统。构建一体化信息化管理系统，旨在于能够尽快将业务数据推送到预算管理前端。在信息系统的作用下，确保各项业务能够按照预算管理要求和流程来执行，以此才能对各项业务的各个阶段进行预算追踪和管理，从而能够获得比较理想的预算效果。总而言之，无论是什么原因，企业在后续的管理中都应该要加强思考，相关人员要多总结经验，多反思，及时改进。为了提高预算管理的效果，需要借助信息化技术，这就要求企业应该要建立起完善的信息管理系统，确保预算的合理性、有效性。最为重要的是，应该要时刻关注预算规划的落实情况，在必要的情况下要对预算编制方案进行修正、完善[10]。

(六)加强对内控风险的管控

一旦内控风险管控工作没做到位，势必会导致各类风险问题频发，让企业处于高风险的发展环境中，严重情况下还会导致企业破产。目前，在财务风险管控中将重点放在了财务风险上，而在一定程度上忽视了业务活动中的财务管理，再加上对相关政策和市场变化预测不精准，很容易增加成本的投入。因此，构建有效的内控风险体系很重要，为了确保内控风险体系构建的合理性，在构建的过程中应该要依托于业财融合，将全面预算管理执行理论和方法融入其中，以便于能够尽快识别出企业发展中的潜在风险，并对风险的影响程度进行评估，在此基础上制定有效的应对方案。以此才能保证构建的内控风险体系更加的合理、科学。同时，要成立风险管控小组，小组的主要任务是全权负责风险管理工作，业务部门和财务部门要选派合适的工作人员加入到风险管控小组中，逐渐强化内控风险管控的效果。为了确保企业投资决策的合理性、有效性，在做决策之前要对往年的预算数据和实际运营数据进行对比分析，依据全面财务预算机制来做出正确的决断。对于企业而言做好风险预警工作很关键，能够对各项风险进行有效的评估，依据评估的结果采取针对性的解决措施，以此来有效地规避风险，确保各项资产的安全。要强调的是，可以利用分层管理的模式来降低企业经营的风险因素，在企业的每个业务部门中都需要设置与预算管理相关的工作机制和展开业财融合的工作方案，并在该部门设置与其相关的责任人，确保全面预算执行工作能够高效有序地向前推进。

四、结语

综上所述，为了满足业财融合的要求，企业在发展经营的过程中势必要将财务和业务充分的融合起来，以此才能为全面预算管理的落实提供必要的条件。考虑到当前企业在全面预算管理落实的过程中还有不足之处，需要立足于业财融合的视角不断调整和改进全面预算管理落实的方法，从各个层面与角度去推动全面预算管理的落实，以此来实现合理分配资源和资金的目的，有效地节省成本，确保企业能够获得良好的收益。■