构建数智化财务三支柱架构推动业财融合创造价值

张远国 海信集团控股股份有限公司

引言

近年来，各企业财务纷纷提出财务数智化转型，希望通过财务转型，赋能业务发展，实现财务创造价值。与此同时，从企业经营的视角看，集团财务面临的挑战有数据不一、资金效率低下、管理成本高、整体资源分散、经营灵活性降低、大企业病等，原有的传统财务组织并不能有效解决以上问题，这就要求财务必须转型。财务转型的背后，蕴含着四层含义：职能转型、组织转型、人员转型、技术转型。

一、职能转型：从“交易、控制与反映”向决策支撑与价值创造演进

在财务数智化转型背景下，财务角色由账房先生向战略参谋转型，财务职能由“交易、控制与反映”向决策支撑与价值创造演进，职能转型面临的主要挑战有：传统的财务组织架构不支撑（科层式组织专业化三支柱组织）；财务人员能力不足，技术高速迭代带来的跨界挑战（财务专家流程/产品/数字化专家）；数字化基础设施不健全（财务数据没有和业务数据打通，数据滞后，无法满足经营决策需求）；由此可见，职能转型、组织转型、人员转型、技术转型四者相辅相成，缺一不可。

二、组织转型：构建数智化财务三支柱架构，财务组织深入业务

传统财务组织一般采用科层式的组织形式，这种层级分明、各部门职能分工明确、自上而下决策的组织形式虽然增加了各子部门的工作效率，但在财务数智化转型的背景下，也面临着很多挑战，具体包括：数据分散无法发挥决策价值，资金分散使用效率低，各级财务囿于本职工作难以灵活协同，各部门会计、出纳等相同职能重复建设，缺乏对于业务和战略的支撑能力等。基于此，需要有新的组织形式来帮助企业财务适应数智化转型。

数智化财务三支柱体系，它是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1997 年提出的HR 三支柱理论演变而来，由业务财务、SSC、COE 这三部分组成。数智化财务三支柱体系的核心作用是通过组织管理模式创新来解决数智化转型过程中的财务团队协同效率低、业财融合转型难、资源数据分散无法发挥价值等问题。通过该组织体系力求打造一个目标统一、高效反应、分工协同的财务专业化团队，可以迅速响应公司内外部业务需求，实现企业内资源的灵活高效配置，推动业财融合、创造价值。

（一）业务财务：理解业务需求、快速整合并实施财经解决方案

业务财务是融入研发、生产、采购、供应链和销售等业务单元的财务管理人员。在企业内外部环境日益严峻的大背景下，业务部门对于财务人员的需求已经不局限于费用预算、会计报表、资金管理等传统财务职能，而是希望财务人员能够深入业务前端了解市场需求，将财务专业能力、知识技能、案例，与市场需求融会贯通，从而快速给出针对业务需求专业化、定制化的财经解决方案。

在实践中，业务财务有三种组织架构设计，三种架构各有优劣。1.封闭型：业务财务组织专业分工和纪律服从都隶属于总部，优势是财务内部联系紧密、语言统一，劣势是总部对现场情况不清楚，可能会做出错误的指导；2.开放型：业务财务组织专业分工和纪律服从都隶属于部门经理人，优势是业务财务组织被业务部门充分接受，劣势是难以防范“部门自私自利之心”，存在抛弃集团统一标准的风险；3.混合型：把专业分工和纪律服从的隶属关系分开来，由总部财务，部门经理人双线管理，优势是两种极端之间的妥协，使业务线需求与管理控制必要性相联系，劣势是会存在冲突，对业务财务客观性和中立性的要求会比较高。

业务财务工作的核心思路是事前规划、事中控制、事后评价，主要职能有经营分析、资源配置、风险管控、量化绩效。德鲁克说“专业人员的产出必须与其他人员的产出结合在一起，才能产生成果”，这就要求财务组织要深入业务，如何深入业务实现财务价值，有以下三个步骤可供参考：

首先，业务财务应当与业务部门坐在一起，只有坐在一起，大家的心才会逐渐在一起，业务有了问题才会第一时间想到财务进行解决，财务有问题也能及时找到业务了解。例如：某个业务部门要召开部门会议，其中有一项是与财务相关的，也不是很紧急的事项，但是抬头一看，财务不在旁边，业务部门经理也就不会叫财务参与会议了。这样的话，财务也就失去了参与部门经营会议的机会。

其次，要求财务人员懂业务，懂业务不是简单地了解业务在干什么，而是要懂模式、懂客户、懂流程、懂政策、懂产品、懂营销等，需要财务人员经常下到市场，与各级业务人员、客户甚至是用户进行交流、学习。只有懂业务，财务人员才能实现快速理解业务需求，帮助业务解决问题。

最后，财务人员要会提建议，通过滚动预算、经营分析、内控审计、绩效管理等手段不断帮助业务发现问题、分析问题、解决问题、提升业绩。

在一起、懂业务、提建议三者层层递进、缺一不可，也只有最终做到提建议，建议被业务采纳并付诸行动，财务人员才能真正发挥其价值。在业财融合实践中，要想走得相对领先，则财务管理的目的是要建立对业务作战最实用的财务能力，财务要走向更加实用化。企业管理者对财务的较高需求，要求财务必须融入业务、懂业务，快速了解业务需求，要懂得“用业务的思维考虑问题，用财务的思维解决问题”、快速整合并实施财经解决方案。

以世界500 强公司XM 为例，分公司财务BP 采取混合型管理；在业务支持上，财务BP 深入终端，从帮助客户做ROI 分析到参与核心客户MBR（Monthly Business Review），再到制定财务流程、手册，培训业务人员及客户，解决客户问题，为分公司业务开展提供了有力支撑；在总部支持上，参与预算编制，管理费用开支，总结分析显差，并按照公司内控要求定期审计，监督保障分公司合规高效运转；实现了融入分公司与总部管理的有效结合。

（二）财务COE（Center of Expertise）：提供专业、集成的解决方案与赋能

财务COE 是包括战略、财务、技术、业务等方面专家组成的一个组织，相较于其他财务部门，COE 更加关注组织战略目标，并提供专业、集成的财经解决方案，为财务转型赋能，所以我们把它看作是财务转型的指挥部和助推器，领导和推进财务数智化三支柱体系建设。财务COE 主要职能归纳如下：一是提供专业的知识及建议，以帮助组织更好地制定战略计划和实现目标；例如，财务COE 可以向公司管理层提供财务规划、资本预算、资源配置、绩效管理等方面的建议；二是负责管理和推动财务业务流程标准化和自动化，以确保这些流程高效、可靠、一致，符合行业标准和规范，从而提高工作效率，这将有助于简化业务流程、降低运营成本、提高产品和服务的质量；三是通过创新和领先的实践，帮助组织实现业务转型，并推进数智化转型；这些转型通常涉及从传统的人工操作到更加数字化和自动化的过程；四是负责培训和发展财务员工，以提高他们的技能、知识、能力和素质；这有助于构建一个专业化、高效和高绩效的财务团队。

财务COE 是数智化财务三支柱中最重要的部门，它为财务数智化三支柱转型提供各种服务和支持，推动实现业财融合，帮助组织更好地制定战略计划和实现目标、创造财务价值。

（三）财务SSC（Shared Service Center）：提供独立、高效、优质、低成本的服务

共享服务是一种创新的管理模式，目的是解决企业财务管理过程中效率较低、重复性较高的各类工作问题，实现财务管理职能的标准化、系统化、去重化。它提升了财务运作效率、降低了综合成本、强化了风险管控、提供了专业化服务，它更加适合大型集团。财务共享服务需要对业务流程进行梳理和再造，不断将业务标准化、流程化、简单化，推动实现业务处理的自动化和智能化，助推财务转型。与此同时，还可在财务共享服务中心中引入RPA 财务机器人，通过它完成大量标准化、流程化的工作，使财务工作更加高效。财务SSC 还需要承担财务数智化转型过程中数据资产的沉淀工作，将各种数据、报表、看板、信息系统及技术、算法模型及已经固定的解决方案进行统一维护管理，避免重复开发等资源浪费。

2007 年，HR 公司进行了财务组织变革，用了三到四年时间成功创立了共享服务中心，服务涵盖10 大类流程以及120 个子流程，共享中心共分为九个子部门，分别处理特定业务：总账及报表管理、收付服务管理、资产管理、往来对账管理、资金管理、税务申报、税票服务、费用稽核、会计政策。通过组织变革，HR 基础财务人数从原来1000 多人下降到260 人，基础财务人员占比只有20%，大大提升了财务管理效率。

通过构建财务数智化三支柱架构，业务财务、财务COE、财务SSC 三者分别作为前台、中台、后台，即分工明确、相互独立又相互融合、支撑、协同。业务财务专注于前端业务支持，服务于业务发展；财务COE 作为财务中台，专注于提供专业、集成的解决方案与赋能；财务SSC 提供后台强大支持，帮助业务财务从大量重复化、标准化、机械化的工作当中解放出来，让他们有更多精力从事业务支持、经营分析这些具有高附加值的工作，这样才能更好地去赋能业务发展，共同实现财务价值创造。

三、人员转型：培养复合型人才，懂战略、懂业务

麦可·亨尔说过“变革管理是整个重整里面最难的一点，如果人们从心里拒绝变革，任何流程、技术改革都将失败”。由此可见，财务转型中人员转型至关重要，是决定财务转型是否成功的关键。新的财务组织，不仅需要传统专业能力，在技术的复合型方面，财务人员向战略理解，业务理解能力的要求也日益提高。目前，大部分公司都是传统财务人员偏多，复合型财务人员也大多从传统财务转变而来，财务转型如何选拔、培养人才，有以下几点建议：

（一）外引和内训：外部引入、内部选拔培养，相互融合、共同转型

公司可以引入一些外部专家，但外部人才进来后可能会出现水土不服问题，需要对公司财务系统、业务流程有深入的理解，才能发挥其专业作用，需要慎重选择。在人才筛选上，不应局限于财务相关专业，还可以从IT、公司战略、经济法、数学、统计、金融、销售运营等专业进行选拔。同时，复合型人才还应该具备以下特征：

1.变革领导力，变革的实质是变人，财务需要从事务型和审批型的思维方式到目标管理和创造价值的思维方式转变；

2.同理心，要会从多角度思考问题，既要站在财务的角度，也要站在业务的角度、市场的角度、顾客的角度思考问题，只有这样，才能在纷繁复杂的问题中找到最优解；

3.项目管理能力，人人都是项目经理，需要具备项目全生命周期管理能力（概算、预算、核算、决算；投资分析、数学建模等）；

4.沟通协作，业财融合不光要求财务融入业务，也要求业务主动融入财务，因为单方面的融入很难实现真正融合，这就需要财务具备很强的沟通协调能力；

5.终身学习能力，面对复杂变化的商业环境、业务变化及需求，财务人员不仅要具备专业的财务知识体系，还要不断拓宽自身的知识面，学习业务知识、新思想、新事物。

（二）培养财务战略思维：财务懂战略

财务人员只有理解公司战略、计划，才能更好地支撑公司战略执行、落地。具体工作上，需要财务人员事前参与到公司及业务单位战略制定中，通过了解公司战略目标，包括长期及短期目标；洞察市场行情，包括行业趋势、客户需求、竞争对手、公司自身、市场机会等；了解公司业务设计及创新焦点；并运用PESTE/SWOT 等战略分析工具帮助公司及业务单位制定战略。财务参与战略解码及业务经营计划编制，具体包括制定部门目标、实现路径、资源配置、团队建设、机制保障。事中监管，按照战略规划、经营计划跟踪业务执行进展，确保战略执行不偏移。通过事前、事中、事后全流程参与战略管理，不断提升财务战略思维，实现财务懂战略。

（三）培养财务业务思维：财务懂业务

财务懂业务，机制上要求财务与业务在一起，包括任命在一起和上面讲述的坐在一起，同时，财务人员需要从内外部不断学习，掌握各类业务知识。从内部看，可以定期邀请市场营销、渠道管理、销售运营、产品政策、IT 流程等业务专家进行培训，参与业务部门内部管理会议及资料学习，参与产品发布、营销等市场活动，同时需要财务人员多下市场调研，了解终端市场动态、客户问题及需求。从外部看，可以邀请外部业财专家进行市场营销、经营分析、数学建模、全面预算、合规内控、数智化转型等多方面培训，也可以聘请外部专家辅导财务转型。

四、技术转型：数智化转型推动业财融合、创造价值

财务转型需要依托数智化转型，数智化的本质是“数字化+智能化”，是在数字化基础上的更高要求，是在数据联通的基础上，通过算力算法驱动人工智能、大数据等信息技术不断迭代升级，利用数据运营、分析及预测，重构商业生态，为财务转型搭建重要的数据基础和技术基础。数智化转型可以覆盖业务全流程，能够智能化处理各类数据、实时提供多维度的财务及业务数据报表，最后形成以大数据为基础的智能决策和风险内控的场景应用，以支持、管理和优化决策。数智化转型最重要的实现基础是建造一个以先进的信息系统为支撑的财务共享中心，从而有效支撑业务财务、财务COE 共同实现业财融合、创造价值。

结语

在日益严峻的经济压力下，企业面临着更加迫切的战略转型、管理精细化、风险管控以及产业结构优化的需求。构建数智化财务三支柱体系，必将从人才、数据、流程制度上有效支撑企业战略转型及管理需求，推进财务职能从事后管控向全流程赋能转变，推动企业业财融合，同时提高财务组织的整体效率，让财务不只是数智化转型的受益者，更能成为企业变革的参与者、引领者。

作为财务人员，我们应当持续学习新的知识，以“专业应超越专业，财务应超越财务”的态度迎接挑战，在变革的浪潮中砥砺前行、奋勇争先。