新零售企业全面预算管理实施研究

张 娟

（作者单位：陕西华鼎酒业有限公司）

新的商业生态圈、新的供应链结构和新的互联网技术，给新零售企业发展带来了一定挑战。在此背景下，新零售企业可引入全面预算管理理念，对预算管理工作进行全面把控，通过精细化的全面预算管理来控制企业收支，以此提高自身竞争力。

一、新零售业务及其业务预算与传统零售业务的异同分析

（一）新零售与传统零售的业务区别

第一，数据差异。传统零售企业大多依靠自身经验推算消费者需求，从而实施相应的业务规划，而新零售企业引入了云计算、大数据等先进技术，可基于数据生成消费者画像，以此为依据开展业务。第二，场景差异。传统零售企业通过线下活动进行采购、运输和支付，而新零售企业则将采购、支付等环节转移到了线上。第三，价值差异。传统零售企业的产品为有形商品，而新零售企业的产品除有形商品外，还包括线上购物体验与服务。

（二）新零售与传统零售的业务预算异同点

第一，相同点。无论是传统零售业企业，还是新零售企业，均需从事前、事中、事后三个角度开展预算管理工作。此外，传统零售业企业与新零售企业的预算内容均包括收入预算、毛利预算、费用预算、利润预算等。第二，差异点。相较于传统零售企业，新零售企业的业务开展所涉及的部门更多，除传统线下业务部门外，还涉及线上业务相关部门，因此，新零售企业更加看重预算工作的业财融合与全过程性。

二、新零售企业全面预算管理的基本流程

（一）目标规划

新零售企业预算编制以战略目标为指导方针，在预算编制过程中，对企业战略规划情况进行深入分析，在明确企业战略目标的基础上综合考虑外部市场环境及内部经营状况，选取具有辨识度和代表性的经营数据作为预算指标，预算指标体现在预算方案内并贯穿从预算执行到预算评估考核的全过程。

（二）预算编制

在编制预算方案时，结合业财融合理念，以各部门业务特征为依据搭建差异化预算编制体系，完成基层预算方案的编制后，对方案进行汇总，以此得出总预算方案，并从企业全局角度审视总预算方案，评估其科学性与可行性，并逐步优化和调整总预算方案，最大限度保障预算方案编制效果。

（三）预算执行

基于战略目标完成预算编制工作后，以预算方案为依据执行预算，严格监控预算实施过程。预算执行阶段的关键工作在于对比分析与复盘回顾，通过严格控制预算执行过程，保证预算方案有效落实。新零售企业在执行预算方案的过程中难免会遇到实际发生数与预算方案不符的情况，此时预算执行部门应做好差异对比分析，并将分析结果递送至预算部门，由预算部门结合企业内外部实际情况展开总体分析，并对预算方案进行适当调整，以此确保预算方案能够切实指导预算执行工作[1]。

（四）预算评价

在预算执行落实后，由预算部门对预算执行情况进行评价考核，对预算执行结果进行深层次分析，并以数据报告的形式将预算执行结果呈现出来，用于总结全面预算管理情况。在预算评价过程中，基于预算方案及各部门业务特征确定评价标准，计算各执行部门的预算完成率，以评价考核结果为依据，对部门、岗位、个人实施奖惩，以此加强基层一线对全面预算管理的重视，切实保证全员参与。除此之外，预算评价阶段还需整合预算偏差情况，了解预算方案与实际发生数之间的差异程度，总结经验，为后续全面预算管理工作奠定基础。

三、新零售企业提高全面预算管理实施质量的有效策略

（一）构建预算管理机构，强化组织保障

部分新零售企业由财务部门负责全面预算管理工作，并未单独设置预算管理机构，不仅导致财务人员工作量激增，还影响全面预算管理的质量与效率。因此，新零售企业想要提高全面预算管理实施效果，就需要结合企业现有组织架构增设预算管理机构，可以通过设置三级管理结构，借助预算管理委员会、办公室、责任中心提高企业全面预算管理质量，并及时协调预算计划，使预算监管、预算平衡等工作能够有效落实。新零售企业在发展期间还需要兼顾线上新零售与线下传统零售，借助预算管理机构快速应对市场环境变化，以此提升企业预算管理质量。此外，对于新零售企业而言，其最显著的特点在于一线员工基数大，该部分员工与消费者、市场的接触度最高，为保障企业全面预算管理质量，新零售企业需借助合适的预算管理机构引导基层一线员工参与到全面预算管理中，继而提高预算管理执行率[2]。新零售企业三级预算管理机构设置情况如表1 所示。

表1 新零售企业三级预算管理机构

（二）引入平衡计分卡，完善预算内容

新零售企业大多以财务指标为核心编制预算方案，该预算编制方式在一定程度上制约了新零售企业业务的升级，且新零售模式看重供应链（内部流程）、消费者需求和创新成长能力。因此，新零售企业在编制预算时不仅需要关注财务内容，还需要结合客户、内部流程和学习成长内容，合理平衡预算方案内的财务指标与非财务指标，最终形成以战略为核心的预算体系，真正凸显全面预算管理的全面性。在完善预算内容时，可引入平衡计分卡，对财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行总结，全方位完善预算内容[3]。

1.财务层面

财务指标是新零售企业预算编制的核心，且能够在一定程度上代表非财务指标的评判标准。在编制预算方案指标内容时，新零售企业需基于企业战略规划情况确定财务指标，综合考量后，可将盈利能力、营运能力、偿债能力、成长能力作为财务指标。

2.客户层面

新零售企业的客户为消费者，在当前经营模式下，新零售企业需兼顾线上新客户与线下客户制定预算指标，只有保障客户满意度，才能提升企业的市场占有率。对此，新零售企业可以基于平衡计分卡设置预算指标内容，将客户层面的预算指标设计为市场占有率与消费者满意度。

3.内部流程层面

内部流程的优化可以提升企业资源利用率，新零售企业可以通过资源的充分利用来提高消费者满意度，进而促使经济利益最大化经营目标实现。对于新时代背景下的新零售企业而言，创新管理是决定其市场占有率及零售变革实效的关键指标。新零售行业正处于变革阶段，新零售企业需尊重消费者的差异化需求，优化内部流程，快速响应消费者需求。因此，除创新管理外，新零售企业还可以将高效执行和品质控制作为企业内部流程方面的预算指标[4]。

4.学习成长层面

学习成长层面包括员工成长、文化建设等内容。结合新零售企业全面预算管理全过程来看，员工是执行与落实预算方案的关键主体。因此，为提高全面预算管理质量，新零售企业需加强对员工学习成长的重视，并借助企业文化引导员工形成正确的预算思维，促使企业所制定的预算方案得以高效执行和落实。

5.指标分解

基于可实现原则，按照平衡计分卡形式分解新零售企业预算指标，具体情况如表2 所示。在确定四大维度与一级指标的基础上，进一步设置二级指标。为方便预算指标的应用，新零售企业需结合企业实际情况确定数据来源，以此提高企业预算内容的完整性。

表2 新零售企业预算指标

（三）优化管理模式，加强信息建设

随着大数据、物联网、云计算及互联网技术的应用，我国现阶段已进入“大智移云”时代，在实施与强化全面预算管理的过程中，新零售企业应结合时代发展形势构建企业全面预算管理信息化系统，具体构建情况如图1所示。借助该全面预算管理信息化系统，新零售企业可对原有的全面预算管理模式进行优化，将信息化流程融入全面预算管理的全过程。

图1 新零售企业全面预算管理信息化系统结构

1.信息化模式下的目标规划

在信息化时代，新零售企业可借助信息化系统搜集本行业信息，实现大数据统筹集成，为确定预算目标提供数据支撑。在确定预算目标的过程中，新零售企业可按照表2 所示内容，从四大维度入手初步明确预算目标，同时结合企业业绩规划和历史数据细化预算目标，并基于人工智能自动化流程完成预算目标的规划。

2.信息化模式下的预算编制

新零售企业可以通过运用信息化系统，实现企业预算信息数据的共享互通，消除业财部门间的信息不对称问题，提高预算信息传输效率；同时，借助信息化模式下的实时沟通，提高预算编制效率与质量。信息化模式下的预算编制方法：新零售企业预算人员借助信息化系统设置预算方案母表与子表，子表信息数据与母表互通，由企业业务部门结合自身资金需求编制预算后，在确认预算方案准确的前提下提交子表，而预算人员所持有的预算方案母表实时接收子表信息，此时预算人员便可完成预算方案的汇总整合与编制，降低人为干预程度，提高预算编制质量。

3.信息化模式下的预算执行

在预算执行之前，新零售企业可借助信息化系统仿真模拟预算执行过程，查找预算方案漏洞并进行调整，以此强化预算方案对预算执行过程的导向效果。在全面预算管理信息化系统应用过程中，可通过汇总企业各部门运营信息及财务数据，为预算专项管理机构工作的开展提供数据支撑，同时对预算使用损耗、预算支出等信息数据进行严格把控；当受到外部因素影响需调整预算时，可以通过信息化系统实时申请预算额度，从而提高预算执行管理效率[5]。

4.信息化模式下的预算评价

完成预算执行工作后，预算管理人员可直接借助信息化系统内的智能算法计算各部门预算执行率，按照提前设定的预算指标（见表2）进行科学评价，在保证预算评价工作落实的同时为预算偏差成因分析提供便利。

四、结语

在实施全面预算管理模式时，新零售企业应按照特定流程规范化开展管理，为提高全面预算管理质量，可基于现有组织架构搭建三级管理结构，用于专项管理预算工作。此外，从财务维度、客户维度、学习成长维度、内部流程维度完善全面预算管理指标内容，同时结合“大智移云”时代特征，构建全面预算管理信息化系统，并将信息化手段融入全面预算管理的全流程，以此切实提高全面预算管理质量与效率。