制造业实施全面预算管理的关键问题及对策探讨

吴小凤

（江西恒大高新技术股份有限公司，南昌 330096）

1 引言

全面预算管理是企业内部控制的有力抓手，也是企业开展成本控制的基础，企业可以通过全面预算管理细化战略目标，通过层层分解、考核促进战略目标的实现。但是，在制造企业实施全面预算管理的过程中，由于管理人员的素质参差不齐，预算管理的应用水平不足，导致全面预算管理的实施效果受限，影响预算目标的实现。为提高制造企业全面预算管理的成效，本文就全面预算管理过程中的几个主要问题和对策进行了讨论，希望能促进制造企业通过预算管理实现企业的战略目标。

2 制造业全面预算管理综述

2.1 全面预算管理概念

全面预算管理是指通过对企业内外部环境的分析，在预测和决策的基础上，调配资源对企业未来的经营和财务做出一系列具体的、数字化的计划。全面预算是一项复杂的系统性工作，需要全员参与、全过程控制、全部门覆盖，企业上下充分地沟通，对共同目标进行集体承诺，制定计划，并对计划进行数字化、表格化、明细化的表达，分配给各个部门，使企业的目标更具体、更明确、更具有可操作性，从而促进企业实现战略目标。

2.2 制造企业全面预算管理的现实意义

第一，有利于企业战略目标的实现和经营计划的落地。制造企业可通过全面预算具体化和量化战略目标和经营计划，并逐级细化分解，各级管理人员直接承担各项目标任务，通过预算分析和预算考核及时纠正偏差，使企业整体目标的实现有可行性。第二，有利于内部资源的整合。全面预算管理可以通过生产预算、销售预算、资金预算等使企业的资金、存货、固定资产、人力等资源得到统筹安排，确保内部资源在各业务和各成本中心之间得到及时、合理的配置和使用，优化企业的资源配置，并通过预算分析对比资源的需求与实际供给的差异，及时采取相应措施，调整预算指标，纠正经营行为，规范企业资源的流转和使用，将资源投入收益更高的产品或项目中，从而提高企业的利润。第三，为企业经营业绩和管理者业绩评价提供依据。通过全面预算管理，制造企业的经营结果实现数字化和指标化，为企业的经营业绩和管理人员的绩效考核提供科学合理的数据参考，借助预算工具，企业高层可以更好地控制经营行为，更有效地评价各部门的工作业绩。

3 制造企业全面预算管理过程中存在的问题

3.1 全面预算管理理念不正确

全面预算管理是制造企业重要的管理工具，具有较强的系统性、逻辑性和科学性，对促进企业的高效运营和健康发展具有至关重要的意义，但是，很多制造企业缺乏正确的全面预算管理理念，导致企业虽耗费大量人力、物力推行全面预算管理，却收效甚微，没有发挥出预算应有的作用。企业缺乏正确的全面预算管理理念主要体现在以下两个方面：第一，视全面预算管理工作同财务管理工作一样，认为预算管理仅仅是财务部的工作职责，主要由财务部编制，企业的采购、研发、生产、营销等部门没有参与到预算中来，导致预算只重视费用上的控制，或者全部门参与了，各部门却各自为战，协作效果不理想，基础数据收集不全，导致后续预算的执行出现偏差。第二，全面预算管理脱离企业的战略目标，未将战略目标作为全面预算管理的基础与价值导向，过于追求短期绩效目标，且业务部门主要基于预期目标的完成难度来参与预算，财务部门则更注重预算编制的完整性和成本效益，业务和财务在全面预算管理中缺乏统一的目标和出发点，在后续的执行和调整过程中容易出现冲突，不利于预算的推行，影响预算推行的效果。

3.2 全面预算的编制不合理

目前，大多制造企业由于人员素质、工作量等因素，预算编制不合理，主要体现在以下3个方面：第一，预算编制方法落后单一，预测不精准。各项经济活动都主要采用固定预算法和增量预算法编制预算，在上年的基础上加以调整和修正，编制方法单一，未考虑企业各业务及各流程环节工作性质和内容的不同，企业指标预算不精准，给指标的确定留下了讨价还价的空间，也为后期业务部门进行预算调整充当了借口，不利于后期的预算执行与考核。第二，预算编制缺乏预见性、科学性、可操作性，预算脱离实际。部分制造企业在预算编制前，没有充分考虑内外部经营环境变化对指标的影响，未主动对过去期间的经营结果开展财务分析、成本分析，对未来预算的影响因素考虑不够充分。第三，预算编制时，由于各层级利益的不同，不同层级的博弈影响了预算编制的效率与准确性，增加预算管理成本。企业高层追求企业利润、股东利润最大化，想方设法提升企业的经营业绩，关注企业的预算目标是否能够实现以及如何实现；基层则想为自己争取较为宽松的预算，以便能轻松达成，减少自身的工作压力，编制时强调不确定性，及各种客观理由，不同层级的博弈导致预算沟通修改的过程耗费大量时间和人力，导致预算迟迟不能定稿，影响预算的效率与准确性，增加预算的管理成本。

3.3 预算执行、分析缺失

制造企业在全面预算管理的过程中，往往容易重编制，轻执行；重结果，欠分析。预算实施下来，执行弱，控制不力，加上分析缺失，严重影响预算管理的效果，执行分析环节，制造企业容易出现以下两方面问题：第一，制造企业预算执行过程中普遍存在的问题是控制不力、监督不严、预算随意调整、挪用、失去控制；超额预算、预算外支出等没有制定专门的管控方法和审批制度，存在“人情预算”；内外部经营环境发生变化时，未及时调整预算，预算控制质量大大降低。第二，在对全面预算执行结果进行分析时，由于分析人员专业素质的限制及其对业务的熟悉了解程度不足，往往只是对预算数据和实际数据的形成进行分析，只关注数据的结果，没有深入分析数据形成的过程和数据偏差的原因，预算成为数字游戏，未对实际经营起到应有的指导作用，对预算的考核也造成了一定的困扰。

3.4 全面预算考核不到位

预算考核是保障全面预算执行、促使全面预算管理目标实现的有力手段，监督考核不到位，会导致预算流于形式，预算的编制与执行脱节，发挥不了其应有的作用。但在全面预算管理的过程中，大多制造企业往往会出现下列问题：第一，缺乏合理的预算考核体系，未将预算指标层层分解至各预算责任中心，导致预算的责任主体缺失，也有些将预算指标分解下达时，指标设置不够合理，导致预算考核失效。第二，现有公司考核指标多针对公司管理层的绩效考核，对基层员工考核过于简单，预算与基层员工关联度不高，基层员工对预算的认识只是上级规划的分解与执行，参与度不高，影响了预算的执行效果。第三，考核监督工作没有按照规定的时间节点进行，导致考核滞后，导致企业无法在最佳时机进行适当的调整和修正，导致企业无法实现既定目标。

4 制造业全面预算管理的对策

4.1 树立正确的全面预算管理观念

设立预算管理委员会，由董事长或总经理担任预算管理委员会的最高领导人，部门负责人担任预算管理委员会的执行委员，在各部门负责人的带动下，使各部门的基层工作人员全面参与到预算工作中来。由预算管理委员会统筹全面预算的整体管理，拟定预算目标，提供预算相关的政策指导，审议预算相关的流程、制度及表单，并协调各部门预算推进过程的问题和矛盾，而财务部则负责细化预算工作、审核预算数据的合理性、做预算分析，各机构各司所职，发挥各自的专长。

企业的战略应是企业全面预算管理的基础和出发点，企业的管理层要做好企业战略目标的传达，向员工宣贯企业未来的发展方向和工作重心。预算管理人员除具备专业的知识体系外，还要熟悉企业的主要业务及业务的流程环节、管理过程，能将企业的战略理念融入全面预算的管理中。对全体员工进行全面预算的培训，提高员工的预算管理意识，鼓励员工主动参与全面预算，企业上下形成良好的预算风气。

4.2 优化预算的编制

制造企业应遵循经济活动规律，结合自身的生产规模和经营活动，在不同经营环节对不同的业务实际采用适合的预算编制方法，例如，新开发的产品投入市场时，应采用零基预算法进行预算编制；成熟的传统产品，因为市场已稳定，可采用增量预算；对于固定的成本费用，如固定资产的折旧、无形资产摊销、长期待摊、管理人员薪酬等可依据未来期间的资产购置计划、员工招聘或减员计划，结合已发生期间的支出情况，采用固定预算法编制，在往年的预算基础上增量或减量；对于充满变数的原材料、生产人员薪酬、销售人员薪酬等则可采用弹性预算编制方法，以当年的销售预算为基础编制，以销定产。

预算编制前需做充分的调研工作，及时收集相应经营活动资料，进行预算分析，确保企业预算指标的制定具有前瞻性和可操作性。根据企业的战略目标和每年的总体计划，全面考虑责任中心的规模、发展水平等因素，将总任务分解到各分企业，然后由各分企业落实到相应的责任部门；由不同的责任部门按照各自承担的指标，组织业务、财务等有关部门的工作人员，对各项指标的现实性作出分析，同时将相关责任单位收集汇总意见向上级部门反馈；上下沟通互动流程完成后，企业总部经过全面审议各部门反馈意见，对其展开深入探讨、分析、估算和调整，预测各种可能的变化，模拟现金流量，从而根据资金保障状况和预期效益合理确定预算目标，最后确定企业各责任部门目标化的方案，从而建立一个目标清晰、层层落实的预算指标分解体系，为企业的总体目标的实现提供充分且必要的保证。

对于预算编制中的博弈，一方面，可以利用预算考核体系规避此类矛盾，重点提高基层预算编制的不诚信行为惩戒力度，对于在预算中制定过低的预算目标从而可以轻松地完成目标的预算编制者，给予严厉的惩罚，在根本上提高正向效应；另一方面，加强信息化的建设，借助企业的信息化，利用数据共享，加大信息的透明度，直接获取真实的数据信息，消除信息不对称所产生的影响，从源头上提升全面预算层次，压缩全面预算博弈可能发生的空间，使预算数据更准确、更便捷、更高效。此外，制定科学合理的预算标准定额体系以及经营指标体系，对预算申报、预算审核以及预算审批等内容进行优化，采用先进的技术手段进行定量分析，降低审批过程中的随意性，构建严格的全面预算管理行为规范体系，以降低不同层级博弈带来的负面影响，提高预算编制的效率与准确性。

4.3 强化预算执行和分析

完善预算审批机制，基于对超支原因的分析来预防超支现象的产生。首先，要利用信息化系统对预算进行严格控制，在预算额度内进行报销，超出则利用系统控制提交不了报销，需走一定的预算调整调剂流程，经有权审批人审批后录入系统进行预算调整方可报销；其次，为保证在预算内的各项支出得到控制，必须保证及时、精确地记录预算系统的收、支数据，让实时的预算余额与实际相符，为管理人员提供精确、高效的资料保障。严格审批体系，不仅能提高企业的工作效率，也能减少超预算发生的可能性。

制造企业应定期对全面预算的执行情况进行深入分析，根据企业的管理目标确定分析对象和分析重点，深入分析预算差异产生的原因并根据原因采取相应的措施。预算分析人员要熟悉业务和财务，收集相关信息，运用适当的分析方法找出差异背后真正的原因，对于内部执行造成的问题，要确定责任归属，采取相应的考核和处罚，及时纠正偏差。由于外部环境变化造成的差异，应该根据实际情况分析是否有必要调整预算及如何调整预算。如果外部环境的影响因素长期存在，则应该进一步考虑调整企业战略；如果差异是因为预算目标制定的不合理、脱离实际，则需及时组织调整预算。

4.4 完善预算的考核

为保障全面预算的考核切实落到实处，制造企业应健全预算考核体系，明确考核对象、考核内容、考核指标及考核管理办法，根据不同的责任主体，根据其职能的不同，选择合理的考核指标，如生产部门应重点考核产品的毛利率、成品率、材料利用率等指标，而市场部门则应重点考核其营业收入增长率、回款率、坏账率等指标，不同部门职能侧重不同，采用的考核指标应有所不同，对于部门冲突类指标可以采用设置同类指标的方法，捆绑考核各部门同一类重点指标，以增强各部门的协同性。

为激发所有员工的工作热情，可用分级考评的方法进行细化考核，将考核分为：企业层、部门层和员工层3个层级。为各级员工制定合理的预算考评指标，并根据不同层级设置出层级相对应的考评权重，对于完成预算管理工作目标的人员给予工资和晋升方面的奖励，处罚那些没有完成预算目标的员工，使所有的员工都能担当责任，有绩效动力，以此来激发员工工作的积极性，激励员工努力工作，投入预算工作中来，提高预算管理的成效。

要把握好考核、评价工作的时效性。控制好每一个步骤，根据严格的时间节点来分析、评价和考核，以免由于评价、考核的滞后，影响企业在恰当的时机调整经营活动，从而影响企业目标的实现。

5 结语

全面预算管理的实施推行“有模式，无定式”，需要结合企业所处的内外部环境，根据企业自身的经营业务及实际需求，以企业的战略目标为基础，完善预算管理的制度体系，采用合理的预算编制方法，提高预算编制的合理性，加强预算执行过程中的控制，对预算执行结果进行深入分析，采取相应措施，及时纠偏，并健全预算管理考核机制，在实践中不断地总结和改进，全面提高预算管理工作的效率、质量，让全面预算管理充分发挥其对企业经营管理的促进作用，获取企业的核心竞争力，实现企业的高质量发展。