企业集团全面预算管理应用探讨

钟吉娜

一、前言

近年来，在经济全球化深入发展的影响下，社会经济得到了较为快速的发展，企业在迎来更为广阔的发展空間的同时，也面临着更为严峻的市场竞争。企业唯有不断提高核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。全面预算管理作为企业管理内控的重要手段，对于化解企业风险，提高企业核心竞争力都有着至关重要的作用。借助全面预算管理实施，可以实现对企业未来一定阶段内的有效预测与预算，对于企业决策规划有着决定性的影响作用。企业集团有多个分公司组成，在法人结构上不具备单一性特性，为预算管理带来较大难度。全面预算管理的应用可以实现对企业集团整体管理的统筹规划，有效规避企业生产经营风险，强化企业集团内控，提高战略决策的科学性，实现对企业未来发展趋势的准确、合理预测。就当前实际情况而言，我国许多企业在实施全面预算管理过程中，缺乏完善的管理体系，导致实际应用存在诸多问题。这就要求集团其必须基于自身实际情况，构建形成完善的全面预算管理体系，切实提企业集团预算管理水平，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的重要作用，推动企业战略目标顺利实现。

二、 全面预算管理相关概述

全面预算管理，指的是企业在全面了解掌握生产经营实际的基础上，对其发展规划制定相应的控制策略，并渗透至企业的各个经营管理环节、部门，形成集科学预算、内部控制、全面考核等为一体的，贯穿企业经营全过程中的管理理念与经济活动[1]。一般来说，全面预算管理在企业中的应用主要包括三个方面的内容：经营业务方面的预算，财务管理方面的预算，以及专项投融资方面的预算。全面预算管理的实施能够实现对企业生产经营的统筹规划，以及强化各个部门之间的沟通协调效率，实现对企业集团整体经营管理的监督与评价，利用有效的管理评价，助推企业经营管理进一步优化、提升。

三、企业集团实施全面预算管理的重要意义

企业集团的生产经营规模通常较大，涉及的资金流与资金规模也都较为庞大。同时生产运营部门众多，管理层级复杂，使得企业管理难度大幅增加，同时也为企业的经营发展带来了较大困难，极易引发管理风险。全面预算管理的应用可以实现对企业经营管理全过程的监督管理，强化企业内控，助推企业发展。一方面，企业集团实施全面预算管理能够进一步发挥经营管理机制的作用，保障企业各项业务活动的顺利开展。全面预算管理的实施，要求企业集团需要对年度预算指标进行细化分解。通过对考评指标进行科学设置以及强化指标执行，切实将年度预算执行考核指标及相关措施落实到各个管理部门与分公司的经营管理当中，实现企业集团的统筹经营管理，获得较好的经营管理效益。另一方面，全面预算管理的实施对于提高企业集团成本管理效益，控制成本支出有着至关重要的作用[2]。企业集团实施全面预算管理，能够实现对各个部门及分公司成本费用支出的动态化监督与控制，进而从整体上降低经营成本，实现利润最大化。除此之外，全面预算管理在助推企业战略规划实现方面也有着至关重要的作用。实现战略目标是企业实施全面预算管理的最终目的，唯有构建有效的全面预算管理机制，发挥其在战略决策与战略实施中的重要作用，才能推动企业实现战略目标。

四、企业集团全面预算管理应用存在的主要问题

（一）缺乏对全面预算管理的正确认识

就当前实际情况而言，许多企业集团的经营管理缺乏对全面预算作用的正确认知与全面认识，使得全面预算管理的重要作用未能得到充分发挥。企业集团的管理人员及全体员工必须对全面预算管理形成正确的认识，才能充分发挥其职能作用。传统的预算编制相对较为独立，仅仅是在财务管理范畴发挥其预算整合的作用。也正是因为如此，导致企业的管理层及普通员工忽视了全面预算管理的重要性。全面预算管理的应用并非仅仅是进行简单的数据收集与表格制作，而是需要在这些财务管理的基础上，对企业经营管理过程中存在的问题进行深入的分析，为企业的战略目标制定以及管理措施的实施提供有效的依据。若是全面预算管理的应用未能得到企业集团整体的高度重视，尤其是领导层不能对全面预算管理形成正确认识，将会对全面预算管理的实施与职能作用发挥产生不利影响。

（二）缺乏健全的全面预算管理组织体系

完善的全面预算管理组织体系是企业集团实施全面预算管理的重要前提。唯有构建形成完善的组织体系，才能为全面预算管理的应用营造良好的内部环境。就当前实际情况而言，许多企业集团在实施全面预算管理过程中未结合实际情况，针对全面预算管理实施需要建立完善的组织体系。主要体现在两个方面：一是集团企业的全面预算编制制度不够科学，甚至由企业的领导直接决定了全面预算的编制，导致了企业预算与实际情况的较大偏差。二是预算编制的全员参与度较低[3]。企业集团通常是以财务管理部门作为全面预算管理的实施主体，在进行预算编制与执行过程中未结合对其他业务部门的数据信息收集、分析与应用，不但导致预算编制的较大偏差，同时降低了其他业务部门的参与度，不利于保障全面预算管理的权威性与全面性。

（三）全面预算管理工作效率较低

出于对企业利益考虑，企业集团在经营管理过程中可能会存在谎报财务预算的问题。缺乏准确的财务预算将会对企业的财务部门乃至于其他业务管理产生较大影响，不利于企业集团战略规划的制定和实施，严重阻碍了企业集团的可持续发展。一方面，分公司或者相关部门为了获得上级领导的信任，或者是获得更高的内部融资，进而刻意降低财务预算，而这与企业的经营实际并不相符。另一方面，企业集团的一些管理人员对实际的预算申报进行加工，忽略了一些不好的实际情况，这种谎报瞒报的行为将会为企业的经营管理埋下严重的安全隐患。除此之外，为了使各项管理指标顺利完成，获得较好的“业绩”，一些部门或者是分公司实施较为松弛的预算管理，导致了生产经营的真实情况未能通过预算管理得到真实、全面地反映，对企业集团的后续健康发展造成不良影响。

（四）全面预算管理指导性作用发挥受到限制

对于企业集团的经营管理而言，全面预算管理的实施有着较为重要的指导性作用。建立科学的全面预算管理体系，能够为企业集团各项管理工作及成本控制提供明确的方向指导。然而在实际应用过程中，由于企业集团或者是各部门及分公司缺乏对全面预算管理作用的高度重视，未严格按照全面预算管理体系要求落实相关预算管理措施，也就不能发挥全面预算管理的指导作用。全面预算管理的有效应用，对于提高企业市场竞争力，以及指导企业发展方向都有着至关重要的作用。而许多企业正是由于缺乏对全面预算管理指导作用的正确认识，使得全面预算管理应用效用发挥受到严重限制。

（五）缺乏科学的全面预算管理绩效考核

面对越发激烈的市场竞争，许多企业集团更为重视经济效益的提升，而忽视了绩效考核与评价的重要性，导致了全面预算管理实施的诸多问题。全面预算管理的应用，需要构建完善的绩效考核与评价机制来保障其效用的发挥。然而，受到外部因素与客观因素的影响，企业集团实施全面预算管理考核存在诸多问题，尤其是缺乏科学的奖惩制度。在实际的绩效考核中存在较为严重的主观倾向，导致考核工作有失公平、公正。甚至有些分公司的全面预算管理绩效考核存在于制度形式，未将考核工作落到实际的预算管理当中[4]。没有建立起完善的预算管理奖惩体制，以至于考核工作没能得到有效落实，难以将其调动员工主观能动性的作用有效发挥出来，并且在一定程度上阻碍了全面预算管理工作的开展。

五、提高企业集团全面预算管理应用质量的有效策略

（一）深化全面预算管理应用的认知

要想在企业内部高效地运用全面预算管理，就需要让全体工作人员能够正确、深入的认识到该项工作的重要性。首先，企业集团的领导与管理层必须加强对全面预算管理实施的深入认识，意识到全面预算管理应用对于提高企业集团经营效益的重要作用。通过采用“总-分”“分-分”联动的方式强化宣传全面预算管理工作的力度，并且定期组织学习培训工作，保证所有工作人员都能够对全面预算管理有一个全面且正确的认知，从而能够自主的参与到相应的管理工作当中，切实发挥出全面预算管理工作应有的效用。不仅如此，还要将财务部门主导全面预算管理工作的作用发挥出来。对此，企业集团需建立完善的财务共享中心，精准掌握管理关键点，并增进集团内部每一分公司以及部门间的交流与协作，促使在集团内部能够建设起一个规范、标准、常态的全面预算管理制度。集团企业需要注重全面预算管理人员的培养，设置培训管理体制，让相关人员能够牢固掌握工作方法与技巧，提高自身业务水平，保障全面预算管理工作的效率质量。

（二）健全全面预算管理组织体系

构建完善的预算管理体系是企业集团实施全员预算管理重要保障。对此，企业集团需以战略规划为目标，立足集团发展实际实施规范有效的全面预算管理，推动企业核心竞争力提升。首先，企业集团需就全面预算管理实施构建明确的组织体系，明确预算管理目标。结合对预算管理影响因素分析，对企业集团内部进行合理配置，提高资源利用效率的同时，更好地推动、保障预算管理实施[5]。同时，需要加强对财务共享中心的构建与完善，加强对财务预算报表的全面分析，充分发挥财务预算报表的驱动性作用，促进企业集团形成完善预算管理体系。其次，构建完善的全面预算管理组织架构，为企业全面预算管理的顺利实施提供组织体系保障。对此，企业集团需根据自身发展需求合理调整其内部组织架构，包括各个分公司的内部组织，全面提高财务内控效率。由企业集团领导与各个分公司负责人组成全面预算管理与实施小组，夯实主体责任。通过制定和实施规范、标准的全面预算管理流程，实现对各项预算管理工作的精细化管理，确保各项预算管理工作落到实处。此外，企业集团还需加强对外部市场环境变化的紧密关注，及时调整经营对策，完善预算管理内容，提高预算管理水平。尤其是需要加强各个部门、各个分公司之间的协调、配合，构建形成高效的预算管理信息化体系，实现预算管理数据的有效整合，为预算管理与实施提供详实、准确、全面的财务预算的数据信息，更好地为管理决策提供有效依据。

（三）加大预算执行力度

企业集团结合自己发展规划、市场动向等情况来科学编制年度预算方案后，应当要注重做好方案在企业集团管理层包括在分公司讨论审批后，有效监管和把控全面预算方案的落实情况。第一，在方案制定环节要求对整体的年度预算进行合理确定，进而将其细分至各个部门、分公司，并以此为基础将其细分为季度、月度以及周预算指标来分解整体预算指标。并且，还应当要把集团运营规程，以及各个分公司的融资预算等各有关支出都添加到编制预算工作之中，保证实际编制的合理性以及落实的有效性。第二，要强化监督管理全面预算落实情况的工作力度。企业集团管理者以及各个部门、分公司负责人要切实了解相应预算落实进度与状况，能够在内部营造一个观点一致、重视度较高的预算管理落实氛围，并且还要对每一部门的职责予以明确。财务共享中心作为企业集团全面预算管理与实施的主导部门应当合理构建预算审批制度，并赋予子公司、部门相应的权利，让其能够发挥出自己的预算管控作用，并且能够对每一环节的预算落实情况有一个全面且及时的了解，避免有越权审批等问题发生[6]。第三，全面预算控制制度要实行动态化机制，加强对预算执行问题、风险的分析、评估，充分发挥全面预算管理组织的协调作用，对预算指标进行合理调整，确保全面预算执行总体方向的准确性，推動企业集团战略目标的顺利实现。

（四）建立有效的全面预算考评激励机制

企业集团在实施预算管理过程中，需重视加强对员工的合理激励，更好地调动企业员工在全面预算执行、控制中的关键作用。全面预算管理的实施是一个动态的循环过程，而预算考评则是其中较为核心的衔接环节。全面预算执行需要根据考评的反馈情况进行预算的精细化调控，对预算执行偏差进行及时纠偏。同时，预算编制、执行的整体循环中预算考评是对上一阶段企业集团整体经营活动的控制，同时也是下一个预算控制的开始。全面预算考评，主要是对企业集团各个部门及分公司预算落实情况及业绩的综合考察与审核。全面预算考评的实施必须全面包括以下几个步骤：一是收集资料，包括对能够反映预算目标执行情况相关内部质量的收集，作为预算执行差异的确定依据，同时需要收集干扰预算执行的外部因素，为差异分析提供依据。二是对预算执行实际与预算目标进行差异对比，明确其中的有利差异与不利差异，对有利差异需加强奖励并在集团全体进行经验推广，对不利差异也需落实相应的惩罚措施。三是结合差异原因分析，以奖惩制度为依据进行预算激励，确保预算能够贯彻落实到实处。四是分析差异性原因并进行及时反馈，调整预算实施方案，同时结合奖惩制度规定，实施奖惩激励，更好地推动下一阶段的全面预算实施。

六、结语

综上所述，对于企业集团发展而言，全面预算管理应用有着至关重要的现实意义，是提高企业集团整体内控效益，推动战略目标实现的重要措施。因此，企业集团需对预算管理予以高度重视，深入剖析当前企业集团实施预算管理面临诸多问题，进而采取有效应对措施，突破全面预算管理应用困境，强化企业集团内控，推动企业集团战略规划的实现。

引用

[1]周姝.国有企业实施全面预算管理存在的问题及优化对策[J].中国市场，2022（08）：158-159.

[2]张璟.基于全面预算管理的集团公司费用管控研究[J].会计师，2022（05）：52-54.

[3]毛可慧.对集团企业预算管理模式选择及应用的思考[J].老字号品牌营销，2022（04）：142-144.

[4]黄少云.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].大众投资指南，2021（21）：154-155.

[5]叶利.业财融合在集团全面预算管理中的运用探讨[J].财经界，2021（25）：159-160.

[6]徐秀娟.企业集团全面预算管理体系构建与应用[J].投资与创业，2021，32（18）：92-94.

作者单位：龙岩市龙地置业有限公司