基于SFIC 模型构建现代医院运营管理体系的创新探索

王密诗，郭太生，黄国英

复旦大学附属儿科医院运营管理部，上海 201102

近年来，为缓解医院运营压力，控制医疗费用不合理增长，推动公立医院改革持续向纵深推进，促进医院高质量可持续发展[1]，调整医院经济结构、提质降本增效已成为医院的重要任务之一。因此，构建基于SFIC 模型构建现代医院运营管理体系有利于医院进一步提升整体运营效率及精细化的科学管理水平。本院积极探索以党建为引领，以绩效管理为支点，以高质量发展为引擎，以激发活力为目标[2]的绩效运营体系建设路径，部门协同联动工作机制初步形成，医疗各项业务恢复情况总体良好，医院医疗质量运营效率显著提升，服务总量提升的同时，内在质量、运营效率双提升，三四级手术占比有所提升，次均结构有所优化，同时彰显医院运营管理品牌文化，提升患者满意度。

1 医院运营管理协同问题的提出

随着新时代卫生事业的不断发展，努力实现社会效益与运行效率有效统一，运营管理及其应用场域也逐步延展至医疗机构的组织环境中。作为健康中国战略的组成内容[3]，医院运营管理既是落实中央决策部署和建立现代医院管理制度的客观要求，也是推动业财融合[4]，实现公立医院高质量发展的现实需要。各地近年来相继开展了完善医疗级后运营管理建设的有益探索，从实践探索与顶层设计的两维协同共进着医院运营管理建设征程，但医疗机构运营管理顶层设计不到位、管理机制不健全、缺乏具有现代管理理念的管理人才、信息系统不配套、运营管理流程不科学不规范、业务和财务数据整合共享不够、管理会计工具应用不足等掣肘，制约了医院运营管理向纵深发展。

由此，厘清当前医院运营管理建设主体关系、构建运营管理新模式、提升医院运营管理水平显得尤为重要，其中，医院运营管理协同建设是题中应有之义。

①构建现代医院绩效治理体系是高质量医院管理的必然要求。党的二十大开启了全面建设社会主义现代化国家的新征程，并明确了医疗等领域高质量发展的要求。同时，近年来从中央到地方各级部门都出台了构建现代医院绩效运营体系建设的指导意见。

②构建现代医院运营管理体系是提升患者就医体验的时代呼唤。人民日益增长的物质文化需要向人民日益增长的美好生活需要转换，患者对医院服务的需求呈多样性、多层次性特点，医院绩效运营体系必须进行优化。

③构建现代医院运营管理体系是建设现代化强院的有力抓手。药品零加成、耗材零差率的现实背景下，医院收入下滑、成本上升，经济运营压力逐渐增大。同时医院具有不断突破自我的内驱力。因此，向运营管理要效率已成为大家的共同选择。

尽管很多医疗机构已经开始重视医院运营管理体系的建设，但在该项工作的不断深化和推进中，仍遇到了以下4 个共性困境：①医院运营管理体系建设有想法难开拓，协同基础有待夯实，缺乏厚植业财融合的统筹机构，参与协同动机不强，行为分散且医疗机构运营管理经验不足。②医院运营管理体系建设管热民不热，引导激励有限，适度的权力让渡需拓展，绩效治理参与的引导动员不足且激励措施不完善。③制度设计窠臼使得医院运营管理体系建设有共识难落实。④医院运营管理体系建设有平台难协调，利益相关者视角下协同目标异化，平等交流的多元共治模式仍需完善，协同共识认识感较低，合作壁垒高耸各自为阵，从而产生了信息孤岛[5]。

2 SFIC 协同模型运用于医疗机构运营管理的适恰性

SFIC 模型源于Chris Ansell 和Alison Gash 两位学者的《Collaborative Governance in Theory and Practice》，是基于对137 个案例的“连续近似性”分析，充分考虑了普遍性和特殊性的联系，属于协同治理的“属类”研究。SFIC 模型由起始条件（staring conditions）、催化领导（facilitative leadership）、制度设计（institutional design）、协同过程（collaborative process）4 个部分组成，协同过程是核心。

SFIC 模型中的起始条件、制度设计、催化领导、协同过程4 个要素为医院绩效治理困局提供了根因分析框架及较为成熟的行动演绎框架。

①SFIC 模型与协同理论、治理理论都是以协同治理为主要议题的，如信息资源、共同目标、信任建立等协同治理热点内容。目前，SFIC 模型已引入多场景的公共治理协同分析，如国外学者讨论了慈善组织的协同治理以及基础设施协同建设，国内学者则分析了跨域治理的扶贫协作、府际协同雾霾治理、智慧图书馆建设等命题。在理论指导意义和实践有效性上，现有应用研究已为SFIC 模型的适恰性作了事实注脚。②SFIC 模型强调多元主体间的互构共生关系与医院运营管理也是相通的。日趋复杂的医疗卫生环境变化对各医疗机构运营管理提出了新要求，而SFIC 模型的“协同过程”内核正有力地回应着医疗机构运营管理内容和方式的范式转换。因此，SFIC 模型的多领域适用性表明，将医疗机构运营管理建设议题纳入研究范畴是可行的。

3 主要做法

3.1 起始阶段：以党建为引领，创新建立管理组织架构体系，把握医院运营管理整体工作方向

①建立医院运营管理委员会，明确了运营管理委员会（决策层）—职能科室（管理层）—科室负责人（执行层）—科室运营助理（工作层）的4 级组织架构[6]。运营管理委员会负责医院整体运营管理工作的顶层设计并进行决策；职能科室牵头统筹运营管理各项工作，对全院运营管理工作分析评价并提出改进措施；科室负责人全面负责科室的运营管理工作，有效推动科室运营管理目标的实现；科室运营助理协助医院内部运营管理优化工作，形成全员参与绩效运营工作的良好氛围。②成立独立建制的运营管理部，系统整合了原绩效办的部门职能，并新增业财整合、流程管理、运营辅导等工作职能，负责统筹协调开展医院内部运营管理工作，组织推动各项运营管理措施任务有效落实，并开展运营效果分析评价。③组建兼职运营助理队伍，从每个专科遴选1～2 名院龄10 年以上、本科以上学历、中级以上职称、了解医院管理流程并有一定管理基础和思路的医务人员组建矩阵式运营管理队伍，通过定期例会及项目制形式推进专科运营管理工作，主要包括成本控制分析、运营相关问题反馈落实、推进医疗流程再造、运营管理理念普及推广等。

3.2 催化领导阶段：以绩效管理为支点，提升组织效能，推动医院一体化运营管理

①动态调整考核指标实现绩效全闭环管理，运营管理部、质控办、财务部、数据管理中心等多部门沟通协作，通盘考虑绩效考核指标体系的科学性和系统性，避免机械式的指标堆叠，运用质量屋（quality function deployment, QFD）对院内绩效考核指标体系进行优化，通过分析识别绩效管理薄弱点和改进切入点，制订针对性的运营绩效改进计划并督促科室落实。②将国考重要指标纳入科室绩效考核分配，医院围绕病例组合指数（case mix index,CMI）、疾病诊断相关分组（diagnosis related groups,DRGs）[7]、四级手术、微创手术、抗菌药物使用强度等国考重要指标制订了单项绩效考核奖励办法，激励临床科室不断提升医疗质量和运营效率；同时运营管理部对科室运营情况进行分析辅导，科室根据自身薄弱环节，结合日常运营绩效情况制定科室运营绩效改进计划，形成“一科一策”。③科学设置医院及科室层面绩效运营目标，根据医院发展战略，科学设置医院总体运营目标，并结合科室实际发展情况，合理制订专科运营目标，每月采用色阶图及进度图分析科室运营目标达成情况；运营管理部积极同各业务部门紧密联系，了解沟通和分析挖掘科室业务发展存在的问题[8]，并协同临床科室深入学习讨论，探索解决方案和路径[9]。

3.3 制度设计阶段：以高质量发展为引擎，锚定目标适恰的政策设计

梳理修订完善院内运营管理制度，根据相关文件精神，参照国内典型医院优秀案例，结合医院发展实际，运营管理部从资源配置、业财融合、流程管理、数据管理、运营辅导和绩效管理6 个方面，对院内运营管理制度进行梳理、新增或修订，使制度不断完善健全。

3.4 协同过程阶段：以激发活力为目标，探索运营管理协同实践，涵养院内绩效运营文化

①重视绩效运营管理理念的宣贯，院领导多次在周例会上强调运营管理理念，提示科室应围绕成本管控、不可收费耗材管理、经济结构调整做出努力，积极探索降低成本消耗、提升运营效率的路径；科主任及运营助理加强对绩效运营理念的理解并在科务会上进行传达，保证了科室内部运营管理工作的顺利开展。②开展“1+1+X”的放管结合运营绩效改进，弥合绩效偏差。第一个“1”指的就是一个科室组织协调（运营管理部），第二个“1”指的是“一科一策”，一个科室，一套方案。“X”个人员主要指院内多团队协作，院外绩效运营指导专家。“放”指的是建立矩阵式运营助理协同共治模式，通过定期例会及项目制形式推进专科运营管理工作，主要包括成本控制分析[10]、运营相关问题反馈落实、推进医疗流程再造、运营管理理念普及推广等。“管”指的是建立绩效运营指标数据库，寻找业务增长点和成本管控切入点。“放+管”的模式指的是职能部门基于科室关键运营指标及国考数据，与科室共同制订一科一策，职能部门形成有效监督，专科拓展自治能力范围。③充分利用《申康综合绩效管理简报》形成医院间比学赶超的氛围，认真学习、研究、分析申康综合绩效管理简报数据，与临床科室沟通挖掘存在的问题，探索改善病种结构、收入结构和提高科室服务效率及效益的方法。④搭建平台促进临床科室之间学习交流，定期组织召开医院运营管理大会，系统汇报医院绩效运营情况，并结合当前国家和本市医疗行业运营管理体系高质量发展要求，分析未来医院绩效运营的重点工作；会上邀请标杆科室主任分享科室运营管理经验，加强临床科室间的交流，互相学习借鉴先进管理经验和实践做法。

4 初步成效

4.1 部门协同联动工作机制初步形成

运营管理部成立后，以综合绩效管理为抓手，注重多部门沟通协作，加强制度建设和运营助理队伍建设、强化临床科室绩效分析评价、落实问题整改和绩效改进、做好考核结果应用与反馈，医院绩效运营管理模式发生了重要转变，从过去的“单兵作战”和“零敲碎打”转变为现在的“协同作战”和“整合联动”[11]。

4.2 医疗各项业务恢复情况总体良好

医疗业务快速恢复，8 月份，医院门急诊、住院和手术业务量基本上已完全恢复至去年同期水平，恢复情况在本市三家儿童专科医院中保持领先。

4.3 医院医疗质量运营效率显著提升

在业务总量恢复的同时，医疗质量和运营效率提升效果显著，在2021 年度国家三级公立医院绩效考核中，儿科医院国家监测指标排名上升1 位、分数增加67.9 分,其中医疗质量增加36.7 分、运营效率增加22.0 分，医院四级手术和微创手术占比不断提升，手术患者并发症发生率和抗菌药物使用强度进一步下降。

4.4 彰显医院运营管理品牌文化

运营管理经验已逐步应用于5 家托管医院，并取得了良好成效。上海申康医院发展中心通过《申康工作简报》向上海市级医院专刊专题介绍了本院运营管理经验做法，以此在市级层面进行推广宣传[12]。

5 总结

医院运营管理体系的构建应以党建为引领，夯实资源对接的协同基础，把握医院运营管理整体工作方向；以绩效管理为支点，提升组织效能，推动医院一体化运营管理；以高质量发展为引擎，锚定目标适恰的政策设计；以激发活力为目标，探索运营管理协同实践，涵养院内绩效运营文化。下一步，医院应继续发挥综合绩效管理的引领带动作用，进一步完善绩效运营管理工作流程，强化多部门协同联动工作机制，培养高素质综合绩效管理队伍，完备运营管理骨干人才体系网，深入推进医院科学化、精细化、规范化管理方式，全面提升医院服务能力和运营管理效能。