以“ 四型一化 ”班组文化建设助力清洁能源上市公司高质量发展的探索与实践

周 游

班组是企业工作最前沿和最基本的单元，企业文化只有在班组落地，才能最大限度发挥其凝心聚力的作用。广西桂冠电力股份公司（以下简称桂冠电力）是中国大唐集团公司控股的清洁能源上市公司。多年来，桂冠电力在推动企业文化在班组落地方面进行了积极探索与实践，特别是实施了班组文化样板间建设，进一步突出企业文化精准落地、有效落地，创新结合电力企业不同专业不同班组专业特点和实际工作，对应务实、奉献、创新、奋进的“大唐精神”，提出了安全型、学习型、效益型、和谐型、标准化的“ 四型一化 ”班组文化建设思路并在桂冠电力系统加以推广。

桂冠电力班组文化建设开展范围涵盖了所属14 家企业共335 个班组，文化影响近3700 名职工，实施在水力发电企业大、中、小型三种不同规模等级的水电站，涵盖了运行、自动化、电气、检修等数十种不同的专业班组，让以“ 大唐精神 ”为内涵的企业文化在班组有了强大的生命力。

一、班组文化建设意义及存在问题

经过三十年的积淀，桂冠电力已具备了先进的水电管理经验，并形成了完善的制度体系。如何让这些好的制度、好的经验、好的传统和好的管理，在班组中得到百分之百的落实、不折不扣的执行？桂冠电力开始寻找新的班组文化建设方式，探索如何把生硬的管理制度转化成为职工一致认可，并自觉执行的良好行为习惯，激发出班组员工最大的执行力。

如果说制度管理是硬支撑，那么班组文化就是软实力，如果说生产经营属于物质文明，那文化建设则属于精神文明。桂冠电力只有把发展历程中沉淀下来的先进的、深厚的班组文化充分挖掘提炼出来，并将其作用于促进企业中心工作，转化为效益和成果，打出软实力和硬支撑“ 组合拳 ”，做到精神文明和物质文明两手抓，才能够实现文化建设和管理水平双提升。

在探索企业文化在电力企业班组落地中，也存在诸多亟须解决的问题。比如，有的单位对班组文化的认识不深、体会不深，对班组文化建设的重视程度不够。有的单位牵头部门不明确，发力不够，抓得不严，把班组文化建设当成班组自己的事情，生产、思政、工会没能够积极全面地参与进来。有的单位未能领会“ 从文化的角度促进班组建设 ”的深刻用意，抛开了文化搞建设，班组文化建设与大唐精神、本质安全文化以及符合班组员工的语言体系严重脱节，在班组文化建设方案制定和文化理念系统设计上，目标和口号定得太高、太大，内容不接地气，出现了班组建设和文化建设“ 两张皮 ”。有的单位对班组文化建设的定位不高、标准不高、站位不高，在班组文化的提炼总结、传播路径、文化落地上，没有经过组织策划和大胆创新，没能够从深层次、多层次的角度去挖掘亮点，总结成果和经验。

二、“ 四型一化 ”班组文化建设做法

为解决存在问题，桂冠电力在构建“ 四型一化 ”班组文化建设落地体系的探索和实践中，注重抓载体建设、抓标准体现、抓落地保障、抓效果评价，以企业文化助力清洁能源上市公司高质量发展。

（一）抓载体建设

以“ 大唐精神 ”为引领，结合班组特点，创建、创新母文化（“大唐精神”）落地的载体，提出安全型、效益型、学习型、和谐型、标准化“ 四型一化 ”班组文化建设载体，并提炼形成了“ 十个一 ”规定动作，以此把“大唐精神”深度融入到“ 四型一化 ”班组建设中。

务实——安全型班组，即要求班组员工真抓实干，谋实事、出实招，抓落实、求实绩，不断夯实班组安全基础；奉献——和谐型班组，即要求班组员工具有以企为“ 家 ”、勇于担当的责任意识，要保持高度的使命感与责任感，顾大局、作贡献，讲执行不讲困难，讲奉献不讲条件，团结互助，打造班组和谐家园；创新——学习型班组，即要求班组员工善于学习、勇于超越，主动接受新思想、探求新思路、发掘新方法，积极推进一切有利于集团公司发展进步的创新；奋进——效益型班组，即要求班组员工常怀忧患意识、危机意识，以只争朝夕、时不我待的紧迫感和责任感，以愚公移山的坚定信念，不断向着效益目标奋进；标准化——“大唐精神”在班组的落脚点，即把“ 让标准成为习惯 ”作为企业文化建设在班组的落脚点，作为班组管理追求的终极目标和最高境界。“ 让标准成为习惯 ”是每个班组共同遵守的准则和依据，让班组的一切工作都按照自身的标准有章可循。桂冠电力系统共有335 个班组，虽然经历了来自于企业内部的多次改革和重组，但“ 让标准成为习惯 ”经历过一代代的传承，形成了班组的光荣传统，这也是企业文化在水电班组不断延伸、扎实落地的体现。

（二）抓标准体现

桂冠电力把标准作为班组文化建设的托底性保障，作为检验“大唐精神”在班组落地的“ 标尺 ”，总结提炼出班组文化建设的两大标准与一大机制（班组文化建设评价机制），加深“大唐精神”的落地深度，让管理在“大唐精神”中升华，让“大唐精神”在管理中落地。

标准之一，即“大唐精神”在班组落地生根、开花结果，让抽象的文化切切实实转变为可量化操作的方法，达到整体和谐而不千篇一律，个体不同却能相辅相成。标准之二，即让班组的一切行为习惯符合标准，通过标准化建设，班组在一定范围内获得最佳秩序，对实际问题或潜在问题制定共同的和重复使用的规则的活动。实现全业务覆盖的技术标准、全流程覆盖的管理标准、全岗位覆盖的工作标准。把企业放在抽屉里“ 视而不见 ”的标准，变成工作中真正“ 用得上 ”的标准。

（三）抓落地动作

桂冠电力深入扩展班组内部文化载体和外部文化载体，确定“大唐精神”在班组落地的“ 十个一 ”规定动作。班组内部文化载体含物质文化载体（班组文化墙、“ 大唐精神 ”在班组故事集、班组文化景观、班志、创新工作室、“大唐精神”宣讲员）及行为文化载体（周工作点评会、“ 大唐精神 ”故事讲述、“ 大唐精神 ”宣言）。班组外部文化载体即班组文化活动，含青年志愿活动、撰写新闻报道、组织或参与社会公益活动、参加行业展览、企业开放日接待社会公众和学习考察团体参观班组等。

桂冠电力总结提炼形成“ 十个一 ”规定动作：

1.每班设置一面班组文化墙，即亮出“ 大唐精神 ”在本班组落地的标准和体现。

2.每周一次工作点评会，即在班组每周的周会上，开展榜样对标。结合上周（本周）开展的实际工作，进行总结点评。集体点赞本班组践行“ 大唐精神 ”的榜样，分析优点，学习榜样事迹，并形成“ 大唐精神 ”小故事，发挥榜样带动作用、事迹激励作用。

3.每班设置一名党建思政宣讲员，在做好党小组工作的同时，全程参与班组的安全生产管理，同班组长一起开展好班组安全生产工作，发挥其监督和保障作用，实现职能融合、任务融合、责任共担。同时把“ 大唐精神 ”宣讲作为班组的“ 标配 ”，作为宣传、传承班组文化的载体组成。

4.每班周开展一次“大唐精神”故事讲述，通过周讲、月讲，以“ 走心 ”“ 动情 ”的方式，用身边的故事诠释文化内涵，通过讲好大唐故事发挥文化传播优势，营造有利于理念传播的文化环境，让每一名班组员工在长期学习熏陶中更好地融入团队，投身实际工作。

5.每班一个创新工作室，作为鼓励和推进班组技术创新活动的载体，充分调动员工积极性和创造性，让创新工作室成为开启效益之门的“ 金钥匙 ”。

6.每月开展一次班组文化活动，放松身心、陶冶情操，营造轻松的工作氛围，增强班组的凝聚力。

7.每名班员一句“大唐精神”宣言，作为自己工作的座右铭，并将其展示在桌牌等位置，时刻自勉。

8.每班一本“ 大唐精神 ”在班组故事集：开展“ 大唐精神 ”在班组周讲活动，并总结形成“ 大唐精神 ”故事集，不断丰富故事内容，以此激励班组学习榜样、不断赶超。

9.每班一处班组文化景观，在每个班组挖掘并设置一处班组文化景观，一处文化景观、一段老一辈水电人的嘱托、一份“ 大唐精神 ”的传承。

10.每班一本《班志》，对班组大事件进行记录，总结过去，传承文化。

（四）抓落地保障

为进一步强化“大唐精神”在班组落地的保障体系建设，桂冠电力建立了自上而下、整体部署、全面推进的班组文化建设组织模式。

首先是集团公司（高层）谋局。成立班组文化建设组织机构，制定班组文化建设规划和方案，召开班组文化建设启动大会，宣贯班组文化建设的目的、意义。集团公司成立了班组文化建设工作领导小组（下设办公室），党群部、安生部联合制定印发《桂冠电力班组文化建设活动方案》和《桂冠电力关于加强班组建设工作指导意见》，以组织机构和《方案》《意见》统领每年班组文化建设全局工作的开展。

其次是企业（中层）搭台。各基层企业为班组样板间建设搭建了广阔的平台，政工、工会、生产给予大力支持，全面参与到班组文化建设过程中。在集团公司的指导下，各企业对班组文化建设进展情况实时检查、分析，及时发现问题并予以攻关、纠正。

再次是班组（基层）实践。各班组以“ 大唐精神 ”为引领，不断丰富企业文化在班组的内涵和外延，形成班组文化建设的特色和个性。按照桂冠电力每年对班组文化建设重点的顶层设计和策划，结合班组专业特点和具体实际，采取适合本班组的形式，抓好“ 十个一 ”规定动作的落地、抓好班组文化考评体系的实施，体现“ 大唐精神 ”在班组的落地、班组特色管理、优秀班风班貌等。

（五）抓效果评价

桂冠电力构建了班组文化建设动态、系统、实用、全覆盖的四维评价体系，实现了班组文化建设的闭环效果反馈。评价原则，即突出动态评价、系统评价、实用评价、全覆盖评价，克服文化落地的层级衰减。评价目标，即任务落实到班组、经济核算到班组、量化考核到班组、民主管理到班组。评价内容，即班组文化落地情况（与“ 大唐精神 ”在班组的体现一一对应），“ 十个一 ”规定动作执行情况，“ 四型一化 ”班组建设情况（达标），班组各阶段指标完成情况。评价周期，即月度自评（班组内部自评），季度互评（基层企业内部互评），年度总评（集团公司系统总评）。同时配套“ 三级动态评价机制 ”。坚持“ 考 ”，各班组结合自身专业特点和评价标准，负责本班组日常工作的内部考核，每月在班组内部开展自我总结考核，其中基本项为规定动作、基本要求，为考评第一要素，比例60%，提高项为个性拓展部分，比例40%。坚持“ 评 ”，各基层企业按照各自的评价标准，负责组织本企业内部所有班组的互评工作，每季度结合班组自评情况，开展一次互评，评选出本企业季度优秀班组。坚持“ 比 ”，桂冠电力按照统一的评价标准，组织总评机构，在各企业推荐的季度优秀班组中，以一定的比例，“ 比 ”出样板间班组，给予表彰奖励和推广。

三、主要亮点

（一）班组文化建设理论成果

近年来，桂冠电力每年坚持在集团公司系统开展班组长培训，把培训作为班组文化建设的重要一环，近五年来累计参培近千人次，实现了班组长文化建设理论培训全覆盖。桂冠电力班组文化建设作为先进典型案例成功入选中国企业文化研究会“ 2012—2017 年度品牌文化和企业文化建设 ”优秀成果文集；2022 年，桂冠电力“ 四型一化 ”班组文化建设课题成果被收录到《2022 年广西企业文化成果汇编》。

（二）班组文化建设实践成果

桂冠电力在班组文化建设中，先后形成了“大唐精神”在班组系列之——班组文化手册、“ 四型一化 ”班组工作案例、“ 大唐精神 ”在班组故事集、班组文化建设评价标准手册、班组文化活动锦集等诸多班组文化建设成果。

（三）班组文化建设成绩显著

桂冠电力在最初建设的8 家试点班组文化样板间建设中，所属大化电厂自动化1 班获得广西电力行业协会“ 最有人气班组 ”第二名，所属龙滩电厂自控班创新开发了班组管理大数据云平台，以科技手段开创了现代化班组管理先河，8家班组文化样板间班组累计获得各级荣誉奖励共计100 余项。

四、结语

目前，伴随着新能源产业的不断发展，桂冠电力光伏、风电等一批清洁能源项目将陆续投运，容量和资产将进一步壮大，企业文化在推动集团公司高质量发展中将发挥着不可替代的效应。桂冠电力正进一步准确把握企业文化在新能源项目一线落地的规律和特点，抓牢抓实班组这一基本单元，以“ 四型一化 ”班组文化建设体系为基础，与时俱进地探索和丰富班组文化建设的新模式，提高班组文化建设的覆盖广度和实践深度，为做强班组文化建设助力清洁能源上市公司高质量发展提供更多的经验和借鉴。