科研院所专家型领导干部提升胜任力的五个着力点

宋晓龙 张国良

习近平总书记在党的二十大报告中深刻指出：“建设堪当民族复兴重任的高素质干部队伍。全面建设社会主义现代化国家，必须有一支政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍。”科研院所相当一部分领导干部是从科技专家中选拔产生的，“专家型领导”“学者型干部”“专技型管理者”，已成为科研院所领导干部提拔任用的真实写照。从科技专家中选拔优秀人才担任领导干部，既符合我们党关于干部队伍建设“又红又专”和“革命化、年轻化、知识化、专业化”的一贯要求，也符合我们党新时代建设高素质专业化干部队伍的客观需要。科技专家尤其是从事自然科学研究的科技专家，走上领导岗位后，要树立强烈的角色转换意识和正确的角色定位，转变长期习惯的思维模式、价值导向、工作方式和工作作风等，不断提升谋大局、定政策、抓执行、提效能的能力。

一、积极转变角色定位

一般来讲，科技专家主要从事“物”的研究，领导者侧重做“人”的工作。因岗位性质的差异和工作任务的不同，科技专家主要是做“事”或“物”的工作，涉及的是可以量化的任务，实际中倾向于按照标准的程序进行实验验证或用瞬间的灵感开展科技创新，习惯于“自己做事”和“做自己的事”，所带来的成就感和荣誉感多是个人层面的。领导者则侧重做“人”的工作，关注人的思想状况和精神状态，工作目的更多的是抓班子带队伍、团结凝聚士气等，不仅要自己会做事，同时还要有效地领导他人做事，所带来的成就感和荣誉感不仅仅是个人层面的，更多的是整个集体的。

思想认识有多远，人就能走多远。从科技专家走向领导岗位，本质上来说是由自我管理和被人领导，向管理他人和领導他人的角色转变，二者之间有着实质性的区别和要求。“楚汉之争”中项羽最终败北于刘邦的历史事实，也充分说明了从客观的专技领域进入到以主观为主的管理领域后，要树立强烈的角色转换意识和正确的角色定位，转变长期习惯的科技专家的身份模式和思维方式。这就要求转任为领导干部的科技专家，也就是专家型领导干部，要注重管理的哲学和艺术，在实际工作中能够有意识地培养以沟通协调能力为主且兼具各方面的综合能力，进而通过统筹考虑管理者、被管理者和管理情境的关系，学会怎样去变通和有效处理解决问题并实现目标。

二、积极转变思维方式

一般来讲，科技专家倾向“求异”思维，领导者注重“求同”思维。科技专家从事科学研究时，往往从某一前沿热点、关键问题、技术难题等出发，进行深入研究，力求发现运行机制和科学规律，得出不同于其他研究结果的科学结论，以期脱颖而出、与众不同，是倾向于“求异”的思维模式。领导者则更多地从事物的整体性出发，按照系统论的方法，综合考虑和平衡各类管理要素之间的关系，最大限度地把资源要素汇集和凝聚到单位事业中来，聚天下英才而用之，有效发挥“雁行理论”“集团军大规模作战”的协同效应，使单位目标的制定和实现成为大家集体智慧的结晶，提升广大职工群众的存在感和自豪感，所以更注重“求同”的思维模式。

上下同欲者胜。作为单位的领导者，要推动各方面要素最大限度达成共识，实现利益最大化。对待下属，要鼓励参与式的管理，广泛征求意见、集思广益，让大家充分参与到集体决策和单位管理建设中；对待“高度自负”的科技专家，要带头联系并做好服务工作，尊重其个性特点，多一些包容宽容，加强情感交流，与其真诚交朋友；对待班子成员，要加强团结协作，但不搞无原则的一团和气，本着增强整体合力的目的，有效利用党内政治生活等平台，开展相互批评与自我批评，以达到统一思想、共同提高的效果。这就要求，专业技术能力超强的科技专家晋升为领导干部后，要克服原有的思维模式和工作习惯，避免下意识地用解决原专业领域问题的思路和方法去解决管理问题，进而有效地指导实践、推动工作。

三、积极转变价值导向

一般来讲，科技专家常追求个人“学术权威”，领导者则更多关注单位“整体发展”。科技专家注重专业技能的培养和提升，潜心钻研科学问题，希望在科技前沿创新、关键技术攻关和服务产业发展上取得突破，得到业内认可，多追求“学术权威”“唯我独尊”“先进一流”等个体目标的实现。领导者多以为单位谋福利和促进单位事业发展作为工作的价值导向，心思精力多用在谋划单位顶层设计和中长期发展规划等方面，通过全员整体素质的不断提高和单位整体实力的显著提升来实现个人价值。

价值观是行为的先导。卓有成效的领导者开展工作，往往不是从自身的角度出发，而是从他们在这个岗位上能为单位作出什么贡献的角度去诠释他们的职责。在实际工作中，把握好这一价值导向，领导者的理念和心态就能发生有效转变，心胸就能更坦荡，就能更有效化解单位发展中的不利因素，带动单位形成人人广泛参与事业发展、上下齐抓共管贡献力量的良好氛围。这就要求科技专家转任为领导干部后，要培养和具备更高的站位、更宽的眼界、更大的格局、更广的胸怀，开展工作时要以提升单位凝聚力、战斗力和促进单位事业发展为出发点；同时，还要站在“抓好后继有人这个根本大计”的政治高度，坚决摈弃“教会徒弟饿死师傅”“大树底下不长草”等错误观念，以广阔胸怀和开放心态扶持帮助年轻人，善于给年轻人“铺路”，发挥好“传帮带”作用，为单位培养更多具有战略思维、全局观念和家国情怀的优秀人才和卓越领导者。

四、积极转变工作方式

一般来讲，科技专家从事研究倾向“算加法”，领导者推进工作倾向“算乘法”。科技专家工作时间相对自由和充裕，喜欢沉溺于冥思苦想，做事倾向于亲力亲为，工作方式上倾向于“算加法”。领导者的很多时间已不属于自己，大量时间精力用于组织协调和沟通决策，开展工作时讲究统筹规划和放权管理，所有管理要素齐头并进，人尽其才、物尽其用，发挥最大效用，工作方式上倾向于“算乘法”。

退一步海阔天空。领导者要避免成为“背上猴子”的人。管得少并非就是管理被弱化，在一定程度上反而像杰克·韦尔奇说的那样，“管得少，就是管得好”。巴莱多的“二八定律”启示我们，作为领导者，要按照紧迫程度和重要性制定工作优先次序，对工作时间和任务进行统筹配置和合理安排，增强管理时间的能力，做到“日清日毕”；对重大事项有明确计划和方向，找出关键驱动因素，管住该管的人和事。这就要求科技专家转任为领导干部后，在开展工作时，要学会和做到“授人以渔”，进行恰当的授权管理；同时，适时引进和使用“鲶鱼式”人物，着力让优秀的年轻人充实到队伍中来，让部分动力不足、活力不够的干部产生危机感和紧迫感，激励干部主动作为。这样自己既能腾出时间作战略性思考，也有利于下属维持主动性，促使其成长发展，增进单位的整体效能。当然，不必亲力亲为，也不代表放任不管。“信任不能代替监督”，放在授权管理上也是适用的。放权管理和信任虽好，但要控制好，必须进行有效的指导监督。

五、积极转变工作作风

一般来讲，科技专家常为一线的“孤勇者”，领导者充当为民的“孺子牛”。科技专家尤其是农业科研院所的专家多专注于实验室和田间地头等科研生产一线，耐得住寂寞、守得住本心、经得起考验，很多时候是“孤勇”的行动者。领导者除要做好科研业务工作外，还应与下属多沟通、多交流，加强对下级的指导和帮助，积极思考和主动作为，创新工作思路、改进工作方法、创造性开展工作，带领解决影响单位发展的问题，尤其是历史遗留难题和群众反映强烈的急难愁盼问题，提升职工群众的幸福指数。

“我将无我，不负人民。”科研院所人员构成的主体是高学历、高层次的人才队伍，青年群体一般占有相当的比重，大家多关注良好的科研环境、自身的发展空间和晋升渠道。因此，科研院所管理更偏重于目标任务凝炼、人才需求解决、创新文化建设、宽松学术氛围营造等。这就要求，科技专家转任为领导干部后，除了具备专业知识、宽广视野、战略思维和开阔胸怀之外，还要秉持以人为本的工作原则，厚植为民服务的深厚情怀，深入基层，密切联系科研人员。既要了解大家的学历年龄、专业特长、兴趣爱好、发展诉求等基本情况，也要了解大家的性格特点、价值观念、思想动态、做人原则等深层次的内心世界，加强心理疏导和人文关怀，把解决思想问题与解决实际问题相结合。同时，还要领导形成独具特色的创新文化，丰富职工精神文化生活，把精神文明建设和创新文化建设融入单位管理实际的各个环节中，融进职工的思想行动中，从而增进职工的主人翁意识和彼此之间的信任感，统一思想、统一方向，有效提升凝聚力、向心力和创新活力，使大家朝着共同的目标前行。

习近平总书记一直十分重视抓党员干部的学习。党的十八大以来，习近平总书记在不同场合，对党员干部尤其是“关键少数”不断进行“劝学”“促学”，并强调“事业发展没有止境，学习就没有止境”，要“坚持学习、学习、再学习”。古人亦云：“仕而优则学”“非学无以广才”。以己昏昏岂能使人昭昭？所以，对于肩负指导工作、引领重任的领导者而言，给人一杯水，自己首先要有一桶水。这就要求科技专家转任为领导干部后，始终要以修身为本，在工作的同时，不忘学习充电，不断提升运用学习成果指导工作实践、推动解决实际问题的能力，这样既精于业务、也长于管理，从而有效地领导和推动单位事业持续健康发展。