企业业财融合相关问题思考

李萍

随着我国社会经济的发展，各个行业领域都在追求自身竞争力的提升。想要实现企业长期稳定的生存和发展就需要从企业内部出发，通过对财务管理工作的优化，改变企业内部经营管理过程中存在的问题，提升企业竞争力。但是企业的这种现实需求，想要凭借传统财务管理模式几乎无法满足，因此必须做出调整，采用当前我国市场环境下认可度较高的业财融合理念为企业建立更加科学合理的財务管理模式，推动实现企业的业财融合。

一、业财融合

面对新时代新挑战，业财融合的定义也正在发生变化。从字面意思上简单的理解是：财务要懂业务，业务也要懂财务。两者要互相融合，互相参与。要想真正做到两者融合，最好的方式就是在工作中将业务和财务放在同一流程中，共享相同的数据和系统，不仅在工作方法上，还要在思维方式上进行彻底的融合。

首先，业财融合是一种工作方法。业务的前端是财务，财务人员要具备业财融合的意识，才能够理解业务发生的场景。其次，业财融合也拓展了向财务管理转型的基础。当所有的流程实现互通时，数据传递也就变得越来越快，业务与财务就能及时掌握最新信息，进而要求所有人的思维方式都朝着业财融合的方向去转变、去思考。业财融合是一种需要顶层设计来推动的思维方式，对业财融合的理解是一个不断学习不断探索的过程。

二、企业开展业财融合的意义

企业开展业财融合可以借助企业财务、业务部门工作的相互配合，让企业内部财务数据信息实现更加高效的传递，保证企业内部财务、业务部门的工作均能得到有力的数据信息支持，同时业财融合的有效落实也能帮助企业管理层提升对业务、财务等方面工作的掌控程度，降低业务、财务方面工作出现问题的概率，并对企业财务人员、业务人员在实际工作落实过程中的各项操作、行为进行规范，进一步提升企业的抗风险能力。借助这种方式来让企业的经济效益得以稳定，确保企业能够在经营管理过程中实现经济实力的积蓄，为企业的进一步发展奠定重要的经济基础。

三、当前企业业财融合存在的主要问题

（一）业财融合意识不全面

企业内部要实现业财融合的有效落实就需要具备相应的基础条件，需要从企业管理层开始树立正确的业财融合意识，并逐步推进到企业内部全体工作人员身上。但就目前来看，更多的企业管理人员将自身精力放在了业务活动中，期望通过业务活动来获取更高的经济效益，片面地认为仅有业务活动才能为企业带来相应的经济效益，并未意识到财务管理同样对企业的经济效益有着重大影响。在这种情况下，企业内部的业财融合推进效果很难得到保障，并且在财务管理工作实际落实过程中，由于企业管理层的重视程度不足，导致企业内部工作人员对财务管理工作也没有较为全面的认识，仅有少数人具备一定的业财融合意识，因此财务管理工作也无法得到企业内部工作人员的有力支持。

（二）相关制度有待健全

我国企业在正常经营管理过程中非常重视工作的规范性，任何工作的落实都需要有相应的制度指导，业财融合作为企业正常经营管理过程中的重要组成部分，自然也需要有相应的制度作为指导才能保证工作落实过程中的规范性。但是由于在传统财务管理模式下，财务部门、业务部门在工作落实过程中均按照各自部门的制度进行工作落实，形成了一套独特的工作模式，加上部门间交流有限，在这种工作模式下也并未考虑到其他部门的工作内容，因此在业财融合推进过程中缺乏在该方面的制度指导，业务、财务部门在工作落实过程中仍旧按照自身原本的工作模式进行工作落实，导致业财融合中大量的工作内容在实际实行过程中没有明确的制度指导，失去了应有的规范性。

（三）监督考核力度不强

业财融合这一理念虽然得到了大量企业的认可，但要将其落实到企业的经营管理过程中还需要有更为有力的支持和监督。目前我国在业财融合方面的监督考核力度并不强，也并未建立关键的监督考核机制，因此业财融合推进过程中存在一定的随意性，业务部门、财务部门在思考问题的过程中，更多的是从自身角度出发，而对对方的利益考虑不足，长期维持这种状态容易激化企业内部财务、业务部门之间的矛盾，阻碍业财融合的有效落实。

（四）部门之间缺乏协调

业财融合的落实并不只是需要业务、财务部门的支持，而是需要企业内部全体工作人员的支持，业财融合成功融入企业的经营管理过程中，对企业的各个部门工作模式都有一定的影响，因此必须做好各部门间的协调。但由于我国企业在长期运行过程中存在过分重视部门独立性的情况，导致企业内部各个部门之间的联系极为有限，因此想要实现业财融合的有效落实，相关工作人员必须做好企业内部各个部门的协调，向企业内部全体工作人员明确业财融合的有效落实能给企业和个人带来积极的影响。就目前来看，业财融合并没有得到企业管理层的高度重视，因此负责该项工作的工作人员所能动用的资源也较为有限，在这种情况下很难实现对部门间关系的有效协调。

四、加强企业业财融合的有效对策

（一）树立全面的业财融合意识

在业财融合过程中，相关工作人员需要认识到管理层对企业内部工作环境和工作氛围的影响，首先企业管理层要明确业财融合的价值才能在企业内部树立全面的业财融合意识。通过对企业管理层的影响来改变企业管理层对财务管理工作的态度，提升对财务管理工作的关注度，改变当前企业管理层单纯重视业务活动的情况，将企业的管理模式转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的工作模式。企业内部负责业财融合工作的工作人员在获得企业管理层支持的情况下，加大内部宣传力度，并通过自上而下的方式在企业内部形成高度重视业财融合的工作氛围，减少财务管理工作推进过程中可能受到的阻碍。

（二）健全相关制度

业财融合作为一种新型财务管理理念，想要实现对业财融合的有效利用就不能使用传统模式下的业务、财务制度作为指导，只能尽可能地以这两部分制度作为重要参考，将当前业财融合实际落实过程中出现的状况和问题作为补充，重新对业财融合相应的制度进行完善。财务、业务人员需要共同完成该项工作，借助自身对财务、业务工作的了解尽量提升制度的科学性和合理性，确保最终建立健全的制度能够完全符合业财融合工作的实际需求，提升业财融合的规范性。

（三）提升监督考核力度

优化考核机制，提升监督考核力度，企业管理层需要明确，在企业中各个岗位的工作内容均存在一定的差异，对不同岗位的监督考核制度也需要有一定的差异，从岗位实际出发才能保证监督考核制度的有效性，实现对企业业财融合落实效果的优化提升。业财融合的实际落实过程中必定会牵涉到业务、财务两个部门的工作，因此在考核机制中需要做好明确，先对业务、财务两个部门工作岗位的工作指标进行明确，将具体的考核指标分配到工作人员身上，同时需要做好对业财融合中业务、财务部门工作内容交叉融合的部分，通过这种方式来实现对考核制度的优化，进一步完善企业考核机制。

（四）协调部门之间配合沟通

业务、财务部门作为业财融合落实过程中的关键部门，需要做好企业内部之间的有效协调，通过沟通交流的方式让企业内部各个部门明确业财融合给企业和部门带来的积极影响。业务、财务人员需要及时获得企业管理层的支持，在部门工作均得到有效落实的前提下，多与其他部门工作人员、负责人进行交流沟通，提前做好准备，向这部分工作人员明确业财融合给企业各个部门工作带来的变化，让其他部门工作人员在面临这部分变化時不至于出现过于强烈的抵触，加上企业管理层的大力支持，在业务、财务人员的协调下，业财融合工作便能够更加顺利地推进。

（五）加强业财融合人才队伍建设

企业管理层需要始终明确，企业业财融合需要复合型人才，虽然目前企业财务、业务人员在各自的领域中均具备较高的水平，但无法达到复合型人才的标准，必须在企业内部进行人才培养，培养出一批对业务、财务都有充分了解的高素质人才，并在人才培养过程中形成独属于企业的人才培养体系，确保企业始终具备建设业财融合人才队伍的能力。企业可以以当前企业内部财务、业务人才为基础进行人才培养，对于财务人员，重点培训业务相关内容，例如业务流程、业务活动注意事项以及企业管理等方面的内容；对于业务人员，则重点培训财务相关内容，例如财务数据信息的收集，数据信息精度和准确性的检查。还需要注意一点，对内部人才进行培养过程中，沟通交流能力培养也是极为关键的一项内容，业财融合人员必须具备内部协调的能力。

五、结 语

综上所述，业财融合是当前我国企业经营管理过程中受到广泛认可的财务管理理念，推动实现业财融合的有效落实能够帮助企业在后续发展过程中更加准确、及时地发现当前企业内部在工作落实过程中存在的问题，助力企业的长期稳定发展。但由于业财融合理念所涉及的内容较为广泛，目前能做到对业财融合进行合理利用的企业并不多，更多的企业在利用业财融合的过程中还存在不同程度的问题需要进行处理，因此还需要相关工作人员和企业管理层的共同努力，尽快解决这部分问题，才能尽可能维持企业较为稳定的经济效益。