数智化转型下集团企业智慧财务的管控建设

邱静

智慧财务管控建设的内涵

智慧财务是传统财务信息化的延申和改革，通过对现代化信息技术的充分利用，给予企业财务工作更多的动力，不仅可以进一步对企业会计信息质量进行优化，促进会计工作效率的提升，而且还能有效控制会计工作成本，提升会计合规能力和价值创造能力，是一种新型的财务管理体系。智慧财务实现了传统业务和财务流程单轨性的突破，可以促进业财融合的实现，现阶段已经被越来越多的企业所广泛应用。智慧财务管控是指在开展财务管控过程中将管控“理念”“流程”“方法”搭建至对应的信息系统中，实现各类财务管理要素的固化的一系列财务管控活动。

数智化转型下集团企业智慧财务管控建设的现实意义

促进集团企业财务管理效能的提升 在数智化转型背景下，集团企业对现代化知识体系进行充分运用，对业务和财务数据的潜在价值进行深入发掘，进而建立健全系统完备、运行有效的智慧财务管控体系。这样不仅可以对财务内部控制方式进行优化，而且还能够促进财务监督体系的完善，实现财务管理的变革，全面实现财务管控业务处置智能化和高效化，进而促进集团企业财务管理效能定位提升。

营造良好的财务管控大环境 财务管控环境在一定程度上可以对集团企业发展产生重要影响。在数智化转型背景下，集团企业智慧财务管控建设使得财务管控模式发生了变化，实现了由线下向线上的转变，拓宽了财务管控覆盖面。智慧财务系统不仅可以实现财务审批事项及流程的优化和简化，而且还能够实现集团企业财务部门与内部各子公司、各部门科室的联动，营造一个良好的财务管控大环境。

加快财务管控数字化转型步伐 在数智化转型下，集团企业通过对大数据、云计算、5G技术、区块链以及人工智能等技术的充分应用可以为数字财务管控平台的构建夯实基础，并通过对数字信息监督追踪系统的构建和完善可以对企业经营情况进行严格把控，更好地解决财务管控信息不对称问题，加快了财务管控数字化转型步伐。

数智化转型下集团企业智慧财务管控建设上存在的问题

人力资本的投入力度不足 第一，财务管控人员培养力度不够。有相当一部分集团企业将发展重心集中在业务发展上，忽视了内部管控相关事宜，在财务管控人员培养力度上存在局限性，并没有结合大环境来对财务管控人员财务管理专业理论、信息技术、大数据处理技术以及配套法律法规等相关知识开展专项培训，难以实现财务管控人员知识结构的优化，不利于集团企业智慧财务管控建设进程的加快。第二，财务管控人才引入资源投入不足。一些集团企业由于薪资待遇的限制，难以吸引一些智慧财务管控管理实务能力强、理论知识掌握好的高素质人员加入到集团智慧财务管控体系人才队伍中来，无法为集团企业智慧财务管控建设注入新鲜血液，难以实现集团企业智慧财务管控建设与数智化转型协调和匹配。

智慧财务管控建设策略不明确 第一，一些企业并没有实现智慧财务管控建设全员参与，决策层和领导层并没有对管理层以及具体业务部门在此项建设工作上提出严格要求，导致一些人员参与和配合此项工作消极懈怠，不能在第一时间将基础信息数据反馈给相关部门，難以为后续智慧财务管控建设策略的制定提供有效信息参考；第二，一些企业在进行智慧财务管控建设策略制定过程中缺乏必要的体系构建需求专项调查，没有安排专人来开展调查工作，所获取的信息数据缺乏准确性、实效性以及全面性；第三，一些企业缺乏必要的智慧财务管控建设可行性研究，这些集团企业经营发展的业务活动类别繁多，涉及的财务管控内容繁杂，虽然能够从发展战略层面进行系统化设计，并对体系模块进行敲定，但是并没有邀请专家对智慧财务管控建设内容进行量化评定，难以及时发掘体系内容中业务活动与财务管理之间不合理、不平衡之处，难以及时进行体系建设策略的优化和完善，不利于智慧财务管控建设科学性的实现。

智慧财务管控配套规章制度不完善 从规章制度角度出发，集团企业不仅没有在现有的规章制度基础上对业务处理和系统操作权责进行明确，而且在业务流程设定上还存在不规范性，在程序链存在冗余，不能在与实际财务管控需求相契合的同时，对各环节具体业务处理时间进行明确。同时，在财务管控内容细致性上，并没有针对每一项业务明确具体操作细则，难以为具体业务人员工作开展形成必要指引，对智慧财务管控水平造成一定的负面影响。

智慧财务管控系统功能不完善 第一，智慧财务管控系统收支模块设定存在不合理性。现有的智慧财务管控系统并没有对一些功能进行分层，分块管理收支计划、资金融通调剂、融资统筹管控等具体业务处理模块存在交叉性和混乱性，影响业务处理质量。这样不仅会对资源配置造成影响，而且一些支出与预算管理计划的差异性问题反馈准确性也较差，难以及时发掘风险。第二，智慧财务管控系统票据管控模块存在不完善性。一些集团企业业务规模较大，需要使用票据的场合较多，但是这些企业现有的智慧财务管控系统中并没有充分考虑自身票据使用频率需求，没有构建“票据池”功能模块，票据处理存在分散性，不利于对票据开具、获取、使用、承兑情况的实时监控和反馈，难以及时发现票据管理风险所在。

对于集团企业智慧财务管控建设的几点优化建议

加大人力资本的投入力度 第一，加大财务管控人员培养力度。集团企业不仅要关注自身业务发展，而且还应当重视内部管控相关事宜，要能够结合大环境来对财务管控人员财务管理专业理论、信息技术、大数据处理技术以及配套法律法规等相关知识开展专项培训，并引入专家指导方式，针对集团企业实际智慧财务管控建设情况进行专项指导，实现财务管控人员知识结构的优化，为集团企业智慧财务管控建设进程的加快提升移动保障。第二，加大对财务管控人才引进的资源投入力度。集团企业应当关注和重视智慧财务管控高素质人才的引入，不仅要结合自身管理实际需求来科学、合理设定人才引入门槛，而且还应当给予优越的薪资待遇以及明晰的晋升途径。在进行人才引入过程中要采取理论知识和专业技术能力综合考核的方式进行人才选拔，尽可能地吸引一些智慧财务管控实务能力强、理论知识掌握好的高素质人员加入到人才队伍中来，为集团企业高效开展财务管控注入新鲜血液，全面实现智慧财务管控开展与企业数智化转型需求的协调和匹配。

明确智慧财务管控建设策略 集团企业应当大力倡导“以人为本”智慧财务管控建设策略，谨遵“管理层入手、全员参与”的原则，对各部门工作人员在智慧财务管控建设上提出严格要求，对于智慧财务管控建设所需要的基础信息数据，要求相关人员在特定的时间内向管理层进行反馈，切实提升各部门对于此项工作的参与和配合度，为后续智慧财务管控建设策略的制定提供有效信息参考；第二，集团企业还应当安排专人对智慧财务管控建设策略制定开展必要的体系构建需求专项调查，综合应用走访调查、数据分析等方式来实现对一线业务工作的数据采集与实施的校对，系统总结企业对于智慧财务管控体系建设的实际需求，为后续系统开放、体系构建和完善以及制度制定奠定基础；第三，集团企业还应当积极开展智慧财务管控建设可行性研究，考虑到企业自身经营发展的业务活动类别日益增加，涉及的财务管控内容繁杂的特点，企业要能够从发展战略层面进行系统化设计，对于所设计的系统模块内容要能够通过专家评定的方式。积极引入德尔菲法、模糊综合评价法以及层次分析法等一些先进的评价方法来进行專项评价，及时发掘体系内容中业务活动与财务管理之间不合理、不平衡之处，促进数智化转型背景下智慧财务管控建设科学性的实现。

完善智慧财务管控配套规章制度 从规定制度设定角度出发，集团企业应当结合自身智慧财务管控需求在配套制度中明确财务管控岗位权责，不仅要对系统管理权限进行分级，明确操作权限，而且还应当对每一个环节工作开展时间节点以及业务操作标准进行确定，尽可能涵盖各项具体业务操作，使得各项具体工作开展更加有章可循，为集团企业智慧财务管控成效的提升提供一定保障。同时，集团企业还应当根据实际业务需求实现程序链长短的增减，对各环节具体业务处理时间进行明确。此外，在财务管控内容细致性上，要能够针对每一项业务明确具体操作细则，为具体业务人员工作开展形成必要指引，为集团企业财务管控质量的提升提供一定保障。

优化智慧财务管控系统功能 从智慧财务管控系统收支模块设定角度出发，集团企业在进行智慧财务系统建设过程中谨遵“收支两条线”基准，不仅要在系统中实现账户的标准化设置，而且收入要实现按日集中管理，支出要实现分层、分模块管理，结合公司计划管控、资金融通调剂和融资统筹管控需求对系统功能进行完善，避免各模块混乱、交叉情况的发生。这样不仅能够提升财务信息质量，而且还能够及时发掘收支上的潜在风险，最终实现资金控制规范化、系统化。同时，集团企业还应当在智慧财务管控系统中对“资金池”功能模块进行适时开发，在此项功能开发过程中要能够涵盖资金账户管理、资金收入、资金支出、支出需求、利息计算、资金结算等具体模块，在促进资金审批使用效率提升的同时，对资金管控进行强化；从智慧财务管控系统票据管控模块角度出发，集团企业还应当将票据开具、获取、使用、承兑设定具体模块进行分类、分块、分层次，实现票据统筹集中管理，以便于集团总部能够了解和掌握各个分支机构的票据使用情况，及时实现票据情况的实时监控和反馈，通过加大智慧财务系统建设力度切实提升数智化背景下集团企业智慧财务管控质量。

作者单位：建龙西林钢铁有限公司