备战整合型绩效管理时代

文/本刊记者 黄柳

整合型绩效管理时代即将到来，且听一线管理者和资深专家的真知灼见。

“绩效变革要适应和顺应医改新时代的变革迭代，整合型绩效管理时代即将到来。通过支付工具的整合，既可以有效丈量临床科室的内涵深度，也可以精准评测其工作数量与质量。进而较好地体现国家医改的目标要求，提升医院的竞争力。推进医院学科建设和精细化管理，为医院战略目标实现提供管理支撑。”在第十七届《中国医院院长》年会“尖峰对话”分论坛上，上海蓬海涞讯数据技术有限公司总经理王志刚作为开场主持人如是阐述本场分论坛的主题与策划背景。

致辞环节，山东省立医院党委副书记姜民杰表示，医改不断深化，医院由过去的单纯治疗场所逐渐转变为全面服务机构，当前医院绩效管理已成为重要组成部分，涉及医疗服务质量、医疗管理效率、经济效益等多个方面。在管理过程中，要根据不同的管理层面、管理目标、管理要求来采取不同的管理方式和措施，进而实现优质高效的发展目标。高质量的服务必须强化外部政策引领院内需求驱动，提高科室发现问题、分析问题、解决问题的能力，进而推动医院各项事业高质量发展，并坚持以人民健康为中心，以质量安全为底线。

四川省妇幼保健院党委书记张刚、吉林大学白求恩第一医院总会计师牛新巧分别担任了本场论坛上下半场演讲的主持人，对5位嘉宾的分享进行了专业而精彩的点评。

姜民杰

张刚在主持中表示，在响应政策的同时，如何把成本管控能力变成自己的核心竞争力、怎么用绩效考核工具去引导医务人员，充分调动主观能动性，当天下午每家医院都分享了非常好的解决之道。优化核心管理工具、业务流程，实现以质量、效率、价值为核心的高质量内涵式发展模式，健全以经济管理为重点的科学化、规范化、精细化的运营管理体系，在这一总体思路指导下相信会有越来越多更好的实践经验。

牛新巧在主持中表示，讲者们分享的医院绩效改革历程与思考都结合了医院高质量发展，大家探索破冰方法，适应改革和政策要求，保证医院可持续发展。他还分享了做好医院绩效改革的几个要点，其中包括聘请比较成熟的、专业的团队协助实行绩效改革；做有温度的管理，体现出对不同层次、不同部门人员的关心关注等。

钟海涛：复合型绩效考核助力

济宁市第一人民医院院长钟海涛主要在论坛上分享了复合型绩效管理体系以及精益绩效助力高质量发展的路径与成效。济宁市第一人民医院拥有2个国家临床重点专科建设项目、3个省级区域医疗中心以及26个山东省临床重点专科。

“收入至上，不利于医疗技术质量的提高；价格扭曲，不能体现医务人员价值；短视趋利，不能体现医院战略和导向。”他表示，这是过去收支结余模式下绩效管理中存在的短板和问题。在当前新时代高质量发展的背景中，构建复合型绩效考核模式还是关键和重点所在。综合应用RBRVS与DRGs/DIP以及KPI指标等，才可以构建系统科学、符合整体发展战略的绩效考核模式。

总之，基本公共服务均等化的目标，是全社会成员均等化地分享数量、质量大致相当的各种基本公共服务，将人群之间的差距控制在较小的范围内。我国基本公共服务供给的主要问题是，在地区、城乡、人群之间，基本公共服务供给水平存在差异，即“非均等化”。具体来说，我国基本公共服务均等化的终极目标，就是在地区、城乡、人群之间，实现基本公共服务在数量、质量上的均等配置。

公立医院面临药耗零加成、分级诊疗、医保支付方式改革等外部压力，以及技术发展与工资增长、医生多点执业等内部压力。

对此，钟海涛带领医院管理团队明确了“调结构、控成本、挣工分、保首页、提效率、绝（杜绝）违规”的六大应对策略。其中包括“提效率”加强日间手术管理、加快床位周转、商榷转科患者医保管理以及做好单病种控制、临床路径管理等举措。

牛新巧

在院内细化及强化绩效考核的同时，医院通过诊疗技术创新驱动CMI提升，在数字医学开启个性化医疗的新时代，“上海交通大学医学3D打印创新研究中心分中心”落户医院，且医院通过出台优惠政策，鼓励开展新技术新项目，每年都有不少于100例的新项目落地。

张刚

钟海涛

熊勇：基于岗位价值做大增量

汉川市人民医院院长熊勇在演讲中表示，预判外部医保支付和薪酬政策趋势，主动激发内部新活力是新时代公立医院高质量发展阶段需要注入绩效考核的新内涵，“医院评三甲，需要进一步调整病种结构；员工提高收入的预期增加，传统的以收支余为基础的绩效体系需要重构。”

于是，以三甲医院建设目标为基本要求，面向医保支付，利用“两个允许”的契机，汉川市人民医院推动了“基于岗位价值的绩效薪酬体系”建设。以医院战略为目标和导向；以合规要求为基础创新分配机制；效率有限，兼顾公平和薪酬结构调整；以劳动价值为主导，统筹学科发展共同构成了改革原则。

在具体的改革举措中，医院借助第三方专业咨询机构的力量，明确了从多个视角选取绩效评价工具和激励。包括从战略视角、财务视角、质量视角、岗位价值视角等来选取具体工作。从战略视角出发，医院采纳了CSF—KPI&平衡计分卡、标杆学习法、OKR、7S、GE矩阵、绩效棱柱(Performance Prism,PP）、知识资本导航者(Intellectual Capital Navigator，ICV)、价值管理（VBM）等工具；从财务视角出发，医院一定程度保留收支节余法、收入法/成本法、绩效费率法（PF)以及标化工作量法；从岗位价值视角，医院重点突出了RBRVS工作量法、岗位价值（点值）法、DRGs-PPs以及RW法。

结合改革后的医生绩效评价公式，熊勇分享了几条改革心得：首先，采用工作量点数代替诊疗收入，体现相关岗位的劳动、知识价值，体现绩效导向；其次，先计算奖金，再扣除成本，将成本“显性化”，各科室和岗位的成本全员可见；再次，对手术和介入项目，采用专项奖励办法，加大激励力度；最后，需要重新设计关键业绩指标（KPI),纳入考核。

熊勇强调，通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。而依据医院实际情况，医护分开核算处理，为下一步划分医疗组，推进“全院一张床”打下基础。

向前：高质量发展导向精益管理

南方医科大学南方医院财务处处长兼运营管理部主任向前做了“以公立医院高质量发展为导向的精益绩效管理”的主题演讲。首先，从政策出发，他表示，公立医院高质量发展、绩效“国考”以及医保支付方式改革构成了院内绩效改革的大背景，其相关文件中明确逐步提高“人员支出占业务支出”的比例，以及“人员薪酬中固定部分占比”至60%左右，这极大地考验着大型公立医院的内部绩效体系。

然而，在任何一家医疗机构内部，医生专业不同，医技人员分工不同，护理人员产出多元以及管理人员效益迥异，共同构成了医院绩效分配的难点。克服难点，向前处长表示公立医院的绩效分配要重点考虑合法性、公平性和经济性。经济性主要是考虑医院支付能力，制定薪酬战略；公平性则包含了外部公平性、内部公平性以及个体公平性，外部公平性主要指“使薪酬在市场上与竞争对手相比具有竞争力”。

因此，南方医院确定了绩效分配的6项总体原则，包括总额可控原则、符合功能定位的原则、体现差异原则、质量效益原则、兼顾公平原则以及有助于可持续发展的原则。

熊勇

对不同岗位实施不同的绩效评估方法，向前结合南方医院的经验与探索，建议对医生、医技人员实施RBRVS与DRG/DIP、单项奖励并行的评估方法，对护士实施岗位价值评估与护理单元分类、KPI考核，对管理人员进行360度评估以及岗位机制评估，对工勤人员进行登记评估法与计件工资并行评估，职能科室主任和临床科室则分别实施目标管理法、平衡记分法进行评估。

在复合型的绩效考评中，医院从工作量绩效、经营绩效、质量绩效和其他4个维度出发进行考评，这4个维度也较好对应着绩效“国考”中的运营效率、医疗质量和可持续发展三大项指标。在南方医院，工作量绩效以RBRVS和DRG为主要考评标尺，同时还增加了门诊单项、手术单项、周末手术奖和会诊单项奖等，确保细致落地。在经营绩效方面，收支平衡、药品成本、试剂和耗材成本、可控成本、收入成本率等构成了全方位的考评。质量绩效评价中包括了病历质量、医疗缺陷、抗生素使用、院感考评、医保考评和预出院考评等。对应可持续发展，医院确定了脱产教学、公派进修学习、放射补贴、夜班补贴等具体的考评指标。

向前

宿小满：国考驱动新运营“价值观”

随着支付制度改革的快速推进，DRG付费等要求医院从开源管理快速转向精准开源、高效节流管理，医院绩效体系改革势在必行。吉林大学白求恩第一医院运营管理与成本控制部主任宿小满在论坛上分享了该院绩效与运营管理中诸多心得与实用性的经验。

她介绍，医院先行的工作量绩效计算公式中，涉及了RBRVS工作量、考虑CMI值的服务量以及医保支付的点数价、成本和KPI指数等因素。在医生绩效的计算公式中，特别增加了RW病种难度绩效以及DRG专项成本。“这其中就涉及了工作量升级、手术单项升级以及成本管控优化升级。”宿小满解释，工作量升级指的是充分考虑了时间消耗指数、耗材效率指数、费用消耗指数等；手术单项则从日间手术、微创手术、四级手术和三级手术等单项设置上予以细致考评。

结合绩效“国考”驱动运营是该院相关工作的总体思路。比如提高四级手术占比，医院参照申康经验将四级手术又细分出1、2、3、a、b、c，手术等级越高得到的奖励越多。该举措让临床医生心服口服，既展开了“内卷”，也创造了良好的改革环境。

在日间手术方面，该院医务部以较为强势的方式推进了相关工作。从管理上，医务部修订了日间手术的管理办法，简化了日间手术病例的书写。“5～10分钟就能把病历写完，同时在信息化上加强了日间手术的质控管理，因为我们不能为了指标而有损质量。”宿小满如是介绍并表示。随着改革推进不断优化方案，医院根据当前的发展趋势，又对绩效运营的KPI进行了调整，通盘考虑全院的医教研管情况，让医务部门和运营部门紧密配合，不仅仅只是在行政上给予严格管控，而且给出合理方案，确保大家的积极性与贯彻度。

根据科室性质进行“一科一策”特异性定制运营规则，吉林大学白求恩第一医院近年在对内科、外科增加评估DRG组数的同时，还特别对外科的耗占比、手术率、四级手术率/日间手术率以及手术患者48小时内非预期重返手术率等加大了考核权重或者纳为新增指标。

王志刚：绩效改革与运营对策

上海蓬海涞讯数据技术有限公司总经理王志刚的演讲主题是“DRG支付和‘国考’背景下的医院绩效与运营对策”，他的分享主要从四个方面展开，包括了DRG/DIP付费后绩效目标与方法概述；病区医生及关联科室医生的工作量；科室成本和DGR/DIP病组成本控制以及DRG/DIP付费关键指标设计，其中干货满满。

围绕DRG付费后绩效三大关键目标（提效率、调结构、谋发展）的变化，王志刚表示，提效率需要从时间维度、人力维度和资产维度全面展开，“资产主要以床位周转次数和床日有效RW为度量；人力效能则细分为医生人均RW或者有效RW。”

宿小满

王志刚

调结构的内涵也变得更加丰富，包括业务结构（技术结构、病种结构）、人力占收入比重、材料占比、药品占比等方面；谋发展则需要综合考虑人才梯队、科研教学、质量品牌等因素。

在绩效管理的多项工具中，对于为什么外科组可以用RBRVS作为主要评价手段，王志刚以心内科主要技术为例，结合影响分组的操作介入项目给予点数进行了阐述。

谈到科室运营，王志刚表示高效开源、精准节流、可持续发展是三大核心目标，其中高效节流需要明确目标，做好资源协同、有效激励，精准节流则包括了病种精算、深控药耗以及路径管理，而可持续发展则需要面向战略、确保效用优先与持续改进。

医院最核心的人力资源是医师，他阐述医师绩效方案设计中的导向包括四大方面：一是向技术难度、工作强度和风险高的项目、病种倾斜；二是保护高效率的科室；三是强化关键指标管控，指标与DRGs挂钩，效率指标尽早启用；四是鼓励专业分工。

其中，鼓励专业分工指的是：有条件的科室按亚专科或平行分组，进一步推进到全院一张床的模式；对科内的实验室进行统一规则处理。王志刚还谈到了大型医院DRG付费后常见的绩效管理难题，包括急诊入院的问题、转科入ICU的问题以及在多科转诊中的核算问题等。

王志刚分析，ICU绩效方案涉及中的关键导向包括：第一，向技术难度、工作强度和风险高的项目和病种倾斜；第二，鼓励提高效率，包括降低变动成本、共享设备资源、提高规模效益、转出慢性支持治疗的病人；第三，强化关键指标管控，包括成本考核药品和材料使用、专科质控指标和其他指标。

谈到省级区域医疗中心运营共性特征和关键成功要素，他表示，从院级指标来看，四级手术率、急诊率、病组数、患者来源、人才队伍等无疑至关重要，分解到科室，则手术率/四级（日间）手术增长率、五大中心建设指标、病组覆盖率以及学/专科群建设、科普/营销/联盟管理、人才工程建设等都是重点和关键点。