建设世界一流财务管理体系助力中车国际业务行稳致远

李铮

2022 年国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），着力推动四个变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系，督促中央企业加快构建世界一流财务管理体系。中国中车以高质量发展为主题，加快打造具有中国中车特色、价值创造型的世界一流财务管理体系，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力。

一、实施背景

（一）加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的需要

国有企业作为中国特色社会主义经济的主要组成部分，肩负构建新发展格局和建设现代化经济体系的重要使命。当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国发展面临新的战略机遇，国有企业应着力推动高质量发展，加速建设世界一流企业。

中国中车作为全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商，以市场为导向，以客户为中心，优化业务结构，建立和完善全寿命周期服务体系，加快向“制造+ 服务”和系统解决方案提供商转型，为客户提供更有价值的产品和服务，为建设制造强国、交通强国贡献“中车智慧”和“中车力量”。

（二）建设世界一流中车的需要

《指导意见》要求更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，“三个更”为企业指明了方向，规范、精益、集约、稳健、高效、智慧的建设标准为企业明确了目标，“四个变革”为企业提供了手段，“五项职能、五大体系”指导企业具体实施。

中国中车作为高端制造业典范，也是首批十家“世界一流示范企业”之一，要主动迎接新时代的机遇与挑战，聚焦高质量发展，突出价值创造，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力，加速迈向世界一流企业行列。

（三）优化业务结构，推动“DLS”业务的需要

中车“DLS” 业务（ 即Digital Life-cycleSolution 的简称，旨在向全球提供数字化、智能化支撑下的设计、施工、运营一体化全生命周期系统解决方案），满足客户需求，提供产品全寿命周期一体化的产品和服务。“DLS”业务包含两个核心要素：一是设计、施工、运营一体化系统解决方案，是在车辆业务的基础上延伸涵盖施工、机电、车辆段等业务的新模式；二是以产业数字化为抓手，建立具有世界一流水平的“DLS”数字化管理系统，涵盖全产业链的投融资、规划设计、建设管理、运营管理等环节。

中国中车坚持走国际化道路，以“一带一路”基础设施互联互通和国际产能合作为契机，积极应对国际环境复杂多变、行业竞争加剧等挑战，提升国际化经营能力，在新的海外市场，以新业务模式的实践为基础，探索制造业服务链延伸的管理途径和方法，全力推动业务全产业链“走出去”，推行“DLS”业务拓展。

二、中国中车特色的世界一流财务管理体系建设路径

（一）中国中车世界一流财务管理体系建设思路

中国中车深入贯彻习近平总书记重要讲话精神、落实国资委《指导意见》要求，制定中国中车建设世界一流财务管理体系的工作方案，加快打造具有中国中车特色、价值创造型的世界一流财务管理体系，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力。提出“11345”总体建设思路（图1），力争5 年内构建面向未来的“三全四力”财务管控新模式，基本建成具有全球竞争力的世界一流财务。10 ～ 15 年全面建成具有全球竞争力、动态可扩展的世界一流财务。

“1”是以财务管理能力提升为“一条”主线。“1”是绘制“一份”建设世界一流财务管理体系总路线图。

“3”是构建装备制造业面向未来的全方位、全过程、全功能的“三全”财务管控体系。

“4”是全面提升价值创造、决策支持、风险控制、解决问题“四大”财务核心能力，支撑企业战略发展。

“5”是全力推动财务管理能力评价、人才队伍建设、财务数智、工作提升计划和财务管理案例集“五个”专项工程，形成财务管理体系持续优化的闭环机制。

（二）中国中车世界一流财务管理体系建设路线图

以财务管理能力提升为主线，在世界一流建设总路线图的指引下，全面打造面向未来的“三全”财务管控体系，全面提升支撑战略的“四大”财务核心能力，全力推动深化变革的“五个”专项工程，以集团化、精益化、集约化、智能化的财务管理水平，助力中国中车踏上高质量发展的“高速列车”。

以管理评价推动建设服务当下和面向未来的财务管理体系（图2）。内环是运行环，以现有财务管理体系和外环的建设成果为输入，实现财务管理体系的优化运行和迭代提升，与外环相对应，内环也包括相应的职能和体系。面向未来的财务管理体系建设为财务管理运行输出成果，并提出人才队伍建设的具体要求，从而以人才队伍建设促进财务管理建设成果的落地和优化运行。外环是建设环，通过全面对标国资委世界一流财务管理要求、密切结合企业财务管理体系运行实际来开展财务管理能力评价，以评价的结果作为面向未来财务管理体系建设的需求输入。

财务管理能力评价涵盖核算报告、资金管理、成本管控、稅务管理和资本运作五大职能，全面预算管理体系、合规风控体系和财务数智体系三大体系。构建与中车战略和业务特点相适应、与财务管理规划和框架相匹配的财务管理能力评价体系，促进各级企业财务管理能力水平渐进改善、持续提升。科学设计评价指标，分类、分级制定评价标准、评价方式和分值权重。坚持导向性原则，充分满足财经法规约束和监管要求、体现财务管理发展目标；坚持系统性原则，覆盖全部财务管理职能要素、全级次企业、全业务板块，涵盖财务管理基本规范、过程表现及成效结果；坚持适用性原则，统筹通用性标准与个性化特点，根据不同子企业经营规模、业务特点等设置不同基础系数或差异化指标；坚持重要性原则，对重点子企业和关键流程，予以分值或权重倾斜。

围绕世界一流财务管理路线图，对标分析体系内外部要求，锁定体系建设的战略方向，明确工作目标，制定详细工作计划，全面推动五项职能及三大体系具体工作，动态调整体系建设的方向、任务、计划、举措，推动世界一流财务管理体系的实施落地。通过开展多维度对标分析，明确能力提升方向， 确定目标和期望成果；通过开展能力诊断，明确能力提升任务，确定工作重点；通过开展能力画布设计，明确能力提升计划，确定提升建设路径；通过开展能力提升实施建设，明确能力提升举措，确定提升建设清单。

三、实施“4F”财务管理模式，助力国际业务发展的实践

中车财务在国际业务财务管理方面，贯彻“11345”总体建设思路，以打造世界一流的境外财务管理体系为目标，以财务管理能力提升为主线，结合中车国际业务特点，创新并实施“4F”财务管理模式，全面提升CCSS（即价值创造、决策支持、风险控制、解决问题）“四大”财务核心能力，支撑中车的国际化经营战略。“4F” 财务管理模式即Full Chain（ 全链条赋能业务）、Full Omnibearing（全方位固本强基）、Full Panoramic（全景式业财融合）、Full Process（全流程专业把控）。

（一）实施“4F”财务管理模式主要做法

1. 全链条赋能业务，支撑价值创造

财务履行核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作等职能，运用全面预算、成本管控、税务筹划、资金外汇等管理工具，在项目的各个阶段深度参与，赋能业务伙伴，发现问题、分析问题、解答问题，使得业务和财务能够同步开展，相向而行。

2. 全方位固本强基，系统防控风险

战略制定阶段以财务承受能力作为业务发展和投资规模的边界和红线。项目投标策划阶段，建立了重大项目风险评审机制，重点把住重大项目风险评估、评审关，做到风险管控关口“前移”，严格履行“三重一大”决策程序，确保重大项目风险可控、科学决策。项目投资阶段，重点关注市场风险中的利率风险、汇率风险，运营风险中的违约风险，财务风险中的税务风险、融资风险、政府信用风险，法律风险中的业主违约风险等。针对识别出的各项风险及时制定相应的化解、规避或转移措施，明确责任部门和责任人。

3. 全景式业财融合，高效支持决策

做重大决策的全过程助手，积极参与重大决策全过程，保证充分提供高质量信息、建设性意见专业支撑，参与决策方案拟定与评估、强化决策执行动态监测。在项目执行过程中，以测算模型为依据，积极拓宽融资渠道，丰富融資工具，获得成本适中的外部资金，提高项目整体管理水平和效率。在项目融资阶段，应明确项目融资规划，包括项目资金总需求测算、项目资金来源测算、融资方式规划、各类型融资规模筹划、拟提供融资的银行/银团情况、当前与银行的沟通情况、融资需要满足的条件、融资存在的难点、是否需要提供母公司担保等；在项目建设和运营阶段要配备专业的融资管理人员负责具体融资工作，做好银行的选择、条款的审核、利率的确定、与业主的沟通、提款条件和提款时间规划等各项工作，确保项目资金来源的稳定。

4. 全流程专业把控，有效解决问题

落实财务人员外派要求，派出财务负责人并建立完整的境外项目财务团队，搭建“本部+ 子公司”一体化财务人员管理架构，综合运用各种财务管理工具，梳理大量复杂信息，强化全流程把控，坚持问题导向，着力解决开拓新国别市场、新业务模式中的痛点和难点问题，不断增强项目的财务管控能力，为项目目标顺利达成保驾护航。

（二）践行“4F”财务管理模式的案例实践

1. 精益成本管控实践

中国中车某子公司的内外部物流管理存在生产所需物料配送不及时、存货居高不下、物流信息无法实时传送等问题，影响生产效率，造成一定的材料和人工浪费。在中国中车提质增效专项工作要求指引下，该子公司积极探索和实践智慧物流管理模式，为生产现场搞好服务，助力企业降本增效。

一是利用制造MES 系统，将物料、库区、货位、单据、工装、设备、地址等信息数字化、表单条码化，打通主机厂与供应商之间的物流信息链条，实时节拍化、准时化配送，确保生产进度；二是应用VMI 仓库，与供应商的SRM、ERP 等系统进行数据对接，实现双方在生产计划、库存数量等数据的互联互通，供需双方端到端协同，减少存货占用；三是推行通用性柔性化循环包装，降低供应链一次性木质包装的直接成本以及拆箱、二次搬运等环节人工成本；四是应用智慧物流信息化管理服务工具，构建智慧物流管理平台，科学规划网络运输路线，物流信息全程管控，有效整合运输资源，促进各方共赢；五是通过信息技术，实施内部物流和外部供应链的一体化运作，实现物流、商流、资金流、信息流的一体化运作。

实施智慧物流管理模式，不仅有效降低了运输物流费用，减少了包装材料和人工浪费，还通过数据共享实现了入厂物流、销售物流、厂内物流的协同化管理，提升库存周转率，促进了运营效率的提升。

2. 外汇风险管理实践

中资企业在“走出去”实施海外并购或者国际化经营的过程中，越来越多使用到外币融资。为确保外币融资项目的成功实施和成本可控，财务在决策阶段、交割阶段、贷款存续、贷款到期四个阶段实施全生命周期的外汇风险管理，精准识别外汇风险，并制定有效措施确保外汇成本可控。

以中国中车某子公司欧元并购贷款管理为例：该子公司于2014 年斥资2.9 亿欧元海外并购境外某公司，并购项目需要使用欧元交易，考虑到当时市场对欧元汇率和利率长期走弱的预期，以及项目的投资回报成本要求，该子公司使用了与公司记账本位币不一致、与预计未来还款来源资金币种不一致的5 年期2.03 亿欧元外债并购贷款，平均贷款利率为3 个月Euribor+1.74%，较当时可获取人民币贷款每年至少节约5000 万元人民币利息费用。但该笔欧元贷款的汇兑损益对利润影响程度巨大，汇率每波动0.1，平均影响净利润可达10%。2017年起，贷款剩余期限缩短到两年以内，欧元汇率发生反向变化，公司策略调整为缩小风险敞口规避风险，在触发有利汇率时点提前归还部分欧元贷款。2018 年，该子公司在全年欧元兑人民币汇率最低位，以欧元兑人民币平均汇率7.47 提前归还8000万欧元贷款，减小汇率敞口，锁定了汇兑收益逾2500 万元。2019 年，在中美贸易摩擦加剧人民币贬值预期加强的背景下，该子公司平衡风险和收益，在贷款到期前6 个月内，通过分批次使用创新结构性外汇衍生品锁定了到期日还款汇率，平均锁汇汇率低于到期日现汇汇率约1000Bps，有效抵御了贷款到期日欧元汇率较年初大幅上升带来的汇兑损失影响，达到了对冲汇率风险的效果。

四、实施成效

（一）支持了国际业务的拓展

中国中车持续创新国际业务商业模式，具有轨道交通特色的“DLS”解决方案在全球逐步获得认可与落地，“走出去”模式不断成功实践，进一步夯实“十四五”国际业务发展基础，实现了国际市场可持续拓展。2022 年，中国中车国际业务新签订单同比增长45.43%，国际业务在手订单创新高。

中国中车“DLS”业务取得发展，成功中标墨西哥蒙特雷地铁项目、瓜达拉哈拉轻轨项目和哥伦比亚麦德林轻轨项目。墨西哥城地铁1 号线项目入选全球PPP 项目论坛十大经典案例。“DLS”业务拓展的同时，也带动了装备制造业的出口，雅万高铁综合检测列车成功试验运行，中老铁路安全运营满一周年，公司轨道交通出口业务持续巩固。

（二）提升了中车的品牌价值和影响力

全球轨道交通行业正在深度整合，行业巨头洗牌加速、重组整合频繁，市场竞争不断加剧。加之国际贸易保护主义持续升温，行业国际竞争日趋白热化，国际市场不确定不可控因素增加，公司“国际化”战略面临挑战。公司构建适应国际化经营的组织架构和管控体系，建立健全国际化市场营销网络，加强目标市场产品和技术开发，拓展商业模式，实现境外“DLS”业务规范化运作，以轨道交通装备主机企业带动配套企业和全产业链“走出去”，不断扩大海外经营规模和市场份额，提升了中车在国际市场的影响力。

五、结语

品牌价值是企业综合实力的表现，2023 年，中国中车以1 359.14 亿元品牌价值再登中国机械设备制造领域品牌价值榜首，充分体现了中国中车打造“国家名片”的“硬核”实力和强劲韧性。中车财务将坚持“11345”总体建设思路，以路线图为指引，持续提升财务管理能力，为加快建设世界一流中车、全面开创高质量发展新局面贡献财务力量。

责编：险峰