出版企业成本管理可从这五点入手

杨蕾

近年来，传统出版行业增速不断放缓，2011—2020年传统出版行业收入平均复合增速率仅为2.71%。2012年是传统出版业的拐点，当年增长率为11.4%，但此后增长不断放缓。数据显示，2022年图书零售市场总体码洋规模同比下降11.77%，可见图书出版市场疲软；出版企业中28家上市公司营业收入同比增长3.65%，但营业成本增长4.1%，净利润同比下滑7.12%，存货周转率连年下滑，从2016年的7.61（次）滑落到2022年的5.22（次）。

目前，出版企业一方面面临市场萎靡，企业销售回款逐步下滑，另一方面由于成本增加，企业支出不断增长，二者共同加剧了企业经营风险和压力。同时随着市场环境的变化，特别是消费市场潜力不足，会不断加剧企业间的竞争。未来出版企业的竞争不仅是销售端的竞争，也是企业内部管理水平的竞争，包括企业成本管理能力的竞争。也就是说，不仅要看谁能抓住消费市场，还要看谁能取得成本优势，让企业有足够的生存空间。

出版企业成本管控存在的问题

我国出版企业正面临着前所未有的挑战。

由于消费习惯的转变，网络传媒对传统出版带来极大冲击。与传统出版业的衰退大不相同，数字出版业则蒸蒸日上，从2011年占比不到10%，到2020年占据出版行业40%左右的份额，2011—2020年总体保持30%左右的高速增长。数字出版与传统纸质出版在成本方面存在较大差异，数字出版省去了印制环节，而该环节是占纸质出版成本最大的环节。

此外，消费方式有所转变。图书电商平台迅猛发展，2012年图书电商平台的销售码洋占比不足30%，之后每年保持25%以上的增速，2016年超过实体书店，成为图书零售的主要渠道，2021年受疫情影响，增速才略微放缓。众多出版企业为了在数字出版和图书电商领域取得先机，纷纷投入大量人力物力。如，FH传媒推出数字出版平台，将传统出版内容搬到线上，开启知识付费模式，并建设新媒体、图书电商营销渠道；ZW传媒通过开设抖音直播售书，线上销量大幅增长的同时提升了品牌影响力。

由于消费方式和消费习惯出现转变，线上购书和电子阅读受到消费者青睐，由于消费者购买需求的变化，消费端的转变让出版企业的经营管理面临考验。

成本管理环节存在局限性。

很多企业只有财务部门进行事后成本统计，不能从事前和根本上进行成本管理，主要表现在以下几个方面：一是成本管理缺乏战略性。很多企业仅从最基本的生产环节进行控制，未将成本管理纳入出版企业的长期战略发展规划中，不能契合企业发展方向、生存环境及人才储备等。二是成本管理缺乏前瞻性。从管理流程来看，一些出版企业仅对成本记账分析，重事后管理，过多强调成本核算和考核，没有从出版选题入手，没有充分调研和规划，忽视了策划和设计环节。三是缺乏专业性。决定成本管理水平的编辑、发行、采购等部门缺乏专业的成本知识，不能进行系统规划和控制。四是成本管理职责错位。拥有专业知识的财务部门不能及时参与到成本控制的前端环节，无法行使成本管理控制的职能，却背负着成本管理的责任，成本管理的错位导致未能有效发挥成本管理的作用。

部分企业成本管理的目标只是简单降低单位成本。

很多企业成本管理与市场销售不联动，极力追求摊薄固定成本，为了降低单位成本，加大印刷量，但是没有考虑到由于产量增大，总成本上升，而多印刷的图书可能销售不佳，造成库存积压，增加了仓储成本和资金占用。以A股出版行业某上市公司为例，从2016年开始，存货周转率呈现明显下滑趋势，虽然整体营业收入保持增长，但库存积压问题已成为困扰多数出版企业的一大难题。

加强出版企业成本管理的举措

成本管理的方式有多种，出版机构可从企业规模、发展方向、市场定位等方面选择适合自己的成本管理方式。

构建成本管理意识。加强对全体员工成本管理知识和方法的培训，提高全员成本管理素养。图书出版涉及众多环节，企业应对相应岗位加强培训，包括管理层及选题策划、采购入库、市场销售、宣传策划、财务人员等，培养员工成本管理意识和成本管理行为。应通过建立健全的成本管理制度，加强成本管理约束力，形成成本管理的常态长效机制。

增强成本管理的大局观、前瞻性、敏感性。成本管理要站在企业发展甚至行业全局的角度统筹管理，不能以一个环节计得失。比如，在数字化转型、图书电商平台等方面前期投入大、研发费用高，短期可能无法显现效益，但长远来看是关系企业存亡的大计，不应只顾短期利益而放弃长期发展。图书出版流程较多，纸张和印刷成本占比较大，采购人员要及时了解市场行情变化，保持对材料价格的高度敏感。

厘清成本管理流程。出版企业成本管理包括图书成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等，是一个全员参与、全过程控制的流程。构建专业的成本管理机构体系，需设置专职的出版成本管理机构和人员，要有了解和控制全流程成本管理的机构，统筹负责出版资源成本管理、生产资源成本管理、销售成本管理、成本核算管理、成本考核等，否则容易出现各环节各自为战的情况。特别是全产业链式企业，要有决定内部生产环节定价的机制，充分发挥产业链的协同优势和规模优势。

建立图书成本管理模型。出版企业应加强图书出版项目制管理，加强图书定价策略，如，对图书盈亏情况及保本点进行测算。出版企业要梳理图书出版的主要成本费用支出，如，出版前有宣传策划、编辑设计，出版过程中有作者稿费及纸张等原材料、印刷制作、版权使用费、编录费用、设计排版、校对费用、审读费用、出片费用，出版后期有包装费用、仓储费用、物流费用、营销费用、发行费用。想要降低出版成本，就要建立成本管理模型，采集分析成本数据，注重成本在定价中的作用，构建“销售—成本费用管理”模式，形成完整的购销存模型。当任何一个环节出现问题，比如，单品利润较历史平均数据过低，就能通过系统发出预警，提醒成本管理人员深入分析，检查每个环节的成本管理是否存在异常，从而采取必要措施，实现高效科学的成本管理。

严把选题关，加强存货管理。目前，出版企业普遍面临存货积压问题，需要企業加强库存管理。在原材料及流通环节成本上涨的大环境下，严格控制图书印刷成本，减少中间环节，开源节流；严把选题质量关，严格控制效益提升不明显的选题，防止形成新的库存积压；充分做好市场研判，新书上市前要反复推敲、调研，做好新书宣传工作，跟踪分析图书的动销情况，重印书要把握好销售淡旺季，合理确定图书印刷数量，提印前明确责任，提印册数分销到人；做好去库存工作，加大图书发行力度，对于“僵尸”库存图书，在确定积压原因后，有针对性地加以解决，积极寻找消化渠道。