业财融合角度下企业财务管理转型探析

张向红

摘 要：在信息化时代，人类从工业经济时代步入数字经济时代，时代的变革要求企业通过财务管理的转型来应对激烈的市场竞争。当前企业的管理模式在不断发展，财务工作需要适应企业管理的步伐，通过业财融合促使企业的财务融入企业各领域，借助管理会计工具实现企业财务与业务的有效融合。企业需要转变财务管理职能，促使企业战略目标顺利达成。企业的财务管理作为企业重要的管理职能，财务和业务的融合是企业财务管理发展的趋势，企业需要实现财务与业务部门的紧密协作，将企业经营管理的关键指标进行管控，让财务深入到业务的前端，成为业务的合作伙伴，从而帮助企业实现对管理体系优化的目标。当前很多企业在开展业财融合的过程中还存在一定问题，各类问题阻碍了企业业财融合下财务管理的转型，不利于企业财务工作的开展。因此本文针对企业业财融合的常见问题进行分析，重点论述了企业业财融合的具体实施路径，并分析了企业业财融合的保障措施，希望借此研究推动企业在业财融合角度下实现财务管理的转型。

关键词：業财融合；财务管理；转型

当前很多企业在财务管理工作中还存在财务与业务相脱节等问题，阻碍了企业财务管理水平的提高，因此本文针对业财融合存在的问题进行研究，认为企业需要通过财务管理工作的转型来促使财务了解业务的情况，让财务为业务提供支持。

一、相关概念

业财融合指的是财务和业务为了实现企业价值最大化的目标，在经营管理过程中彼此配合的方式。业财融合下的财务管理转型要求企业的财务部门通过恰当的管理方法与管理程序，为业务环节的工作提供有效的支持，并通过财务体系的优化促使企业经营管理水平得到有效提高。业财融合强调财务管理深入到业务运营的过程中，实现对目标层、内容层、架构层、基础保障的有效管理，帮助企业实现价值增值的目标。首先，在目标层，企业的财务和业务目标在日常工作中存在不一致的问题，业务部门关注企业的销售，财务部门关注价值创造，企业要推动业财融合，就需要促使财务和业务目标统一，共同提升双方的价值，通过业财融合的方式促使企业达成预期的管理目标，将管理工作的要求贯穿于企业的整个价值链管理环节，并通过对企业管理流程的优化促使财务管理融入企业的业务流程，推动企业的业务工作得到优化。其次，在内容层，企业的财务管理强调从全局出发，以企业的价值创造为导向深入业务工作的各环节，促使财务和业务实现有效融合，对企业的战略规划、财务管理、市场营销、客户服务等方面的内容进行优化，并结合企业业务实际分析企业未来发展需要匹配的资源，以帮助企业降低成本并创造利润。通过帮助企业打造具有核心竞争力的产品，提高企业的市场占有率，控制企业的营销费用，提高企业客户的满意度，从而实现价值增值的目标。再次，架构层要求结合企业的财务管理发展需求，对企业的管理体系进行精细化分工，并对企业的基本架构进行梳理，让战略财务和业务财务从繁杂的会计核算中摆脱出来，用更多的精力服务于企业的管理和业务，为企业经营提供支持。最后，基础保障要求企业培养专业人才，要让财务人员既懂财务又懂业务，并且企业需要具有良好的信息系统，构建财务和业务之间统一的数据口径。

二、企业业财融合的常见问题

第一，财务与业务存在隔阂。长期以来企业的财务部门和业务部门看待问题的视角不同，财务更加注重对风险的管理以及对收益的管控，业务部门更加重视销量的拓展及业绩的提高，这也导致财务和业务部门存在一定的矛盾，例如业务部门为了提高自身的业绩申请提高赊销额度，财务部门出于风险管理的视角考虑拒绝了相关申请，导致二者产生矛盾。

第二，财务人员专业素养不足。长期以来财务人员从事核算会计工作，形成了严谨的思维模式，在工作中不了解如何开展业财融合工作，也没有参与到业财融合的具体流程中，不利于企业业财融合工作的开展。很多企业内部的财务人员不具有财务分析能力及信息技术的操作能力，导致在业财融合各环节效率低下。

第三，信息技术的应用不足。业财融合要求企业通过信息技术的使用，提高财务的信息分析能力。但是很多企业的信息系统不完善，业务与财务之间的数据接口不统一，各类数据难以得到及时传递，阻碍了业财融合工作的开展。

三、企业业财融合的具体实施路径分析

（一）业财融合角度下的预算管理

第一，优化预算的组织体系。预算贯穿于企业管理的各环节，基于业财融合的预算管理需要由专门的组织体系来开展，促使企业的财务与业务实现有效融合。因此企业可以设置管理会计小组，由财务部门和业务部门人员参与到其中，并可以邀请预算管理方面的专家参与其中，负责管理预算各环节的工作，以促使财务和业务配合更加紧密。管理会计小组由企业的预算管理委员会直接领导，按照预算管理委员会的要求执行各环节的预算安排。

第二，优化预算的编制流程。首先，业财融合下的预算编制需要形成上下结合的编制方式，上下结合的预算能够分析企业基层部门的工作实际，促使预算工作更加符合业务的特点。上下结合的预算编制要将预算目标下达到各业务部门，各业务部门通过分析预算目标以及自身下一年度的规划开展预算编制，编制完成后提交给管理会计小组分析预算是否符合企业实际，是否充分考虑财务指标和业务指标，管理会计小组通过汇总预算，提交给企业的预算管理委员会审批，预算管理委员会对预算进行分析之后提出调整建议，并下达企业的业务部门进行调整，通过反复的沟通与协调形成最终的预算规划。其次，在编制预算时，需要充分考虑财务指标与业务指标，财务指标的设置要由财务部门牵头，各部门配合其中，合理设置主营业务收入、主营业务成本等方面指标。业务指标的设置需要结合企业的管理实际，分析业务层面的业务量、收入结构、客户满意度等方面的指标。

第三，优化预算的执行。企业在预算执行的过程中需要建立动态的预测机制，通过滚动预算开展管理，以达到动态优化预算机制的目标，针对预算工作中存在的问题进行调整，以推进业财融合工作效果的发挥。财务人员需要充分投入到企业的业务工作中，结合业务工作完成情况，通过滚动预测的方式对预算不断调整与纠偏，以发挥预算在管理工作中的指导性作用。企业在开展预算管理的过程中，也需要将企业生产经营活动的安排充分考虑到其中，提高预算的精细度与合理性，促使预算符合企业的工作安排。

第四，优化预算的考核机制。业财融合下的预算管理考核，不仅需要考核企业的财务指标，还需要考核业务指标，避免财务与业务相脱节的问题，因此本文认为企业需要通过13+1的绩效考核方法开展考核。例如A在预算考核过程中，重视对企业内部的关键模块考核，通过分析企业的精神、商业、组织、执行力四个层面对企业的管理情况开展考核。精神层面包括使命、愿景、价值观；商业层面包括战略、三年规划、一年内重要工作；组织保障层面包括架构、KPI、计划、激励；执行力层面包括沟通、考核、人才；领导力层面包括企业领导力。13+1的考核机制能够实现对企业各环节的全面考核，使考核体系更加科学。

（二）业财融合角度下的财务分析与业绩评价

首先，分析企业的盈利能力，立足于企业供产销各环节，分析收入、成本、费用等变动对净利润变动的影响情况，并细分不同产品、不同区域的盈利情况，结合盈利情况与目标的差异判断差异产生的成因，并制定合理的优化方案。其次，营运能力分析。营运能力分析主要分析企业存货周转率、应收账款周转率等周转率，要求分析企业不同品牌、不同区域产品营运情况，分析企业不同品牌、不同区域的产品营运能力是否存在问题。再次，产品分析。企业的产品分析是企业经营管理者关注的重点，企业财务需要对新上市的产品进行跟踪，分析产品的成长性与盈利性，通过建立产品分析机制，对产品的生命周期进行研究，并结合企业管理工作的重点分析企业产品的市场情况，结合企业产品毛利率等指标进行专项分析，以促使企业的产品管理规划更加合理。

企业的绩效管理是企业经营管理工作的关键，企业开展绩效管理要求财务部门结合企业发展的需求，与人力资源部门配合确定各业务部门的考核指标。在确定各业务部门的考核指标时，需要通过分析各业务部门工作的要求，判断各业务工作需要完成的指标，并以此确定企业业务部门的关键考评要求，通过梳理企业的关键流程，促使指标体系更加全面。

（三）业财融合角度下的赊销管理

第一，优化授信管理流程。企业在对客户的风险进行评估时，需要分析客户的偿债能力、信用情况，如果客户企业在业界成立的时间较久，且有良好的口碑，企业与客户在合作过程中客户没有逾期历史，也没有失信记录，那么就应该给予较高评价。同时企业还需要分析客户的营运能力、盈利能力、偿债能力等方面的指标，通过对客户的细致分析，判断客户的经营情况。财务部门也可以在网络上查看客户股东是否存在失信记录，查看客户企业是否在经营中由于未偿还款项多次被其他企业起诉。企业在对各类信息进行整理之后，对各类信息进行详细分析，以此确定对客户的授信。企业需要结合客户的偿债能力，将客户的信用等级进行分类管理，对于不同类别客户的信用等级明确赊销额度与账期的上限，在上限范围内与客户签订合同。

第二，加强沟通。企业的财务部门要与业务部门实现高质量的信息传递，促使各成员实现对应收账款管理的配合。同时企业需要提高与客户的沟通效率，通过及时与客户进行沟通，让客户了解回款要求，引导客户回款。此外，业务部门通过与客户的回访，了解客户的经营变动情况，并将相关信息及时反馈给企业的财务部门，财务部门通过对相关信息的更新，调整对客户的信用评级。

（四）业财融合角度下的产品分析

企业的财务要服务于产品分析工作中，为企业的营销工作提供支持，通过产品价格分析、研发管理，为营销工作的开展提供支持。首先，优化产品定价管理。企业在对产品定价管理时，需要合理分析企业产品出厂价、客户批发价、零售价等不同的价格，并通过分析产品的盈利能力，分析企业产品的成长，分析企业的重点产品，针对重点产品重点管理，以提高企业价值。其次，优化产品研发管理。近年来我国针对企业开展研发工作的重视不断提高，针对研发工作给予了一系列税收优惠政策，企业需要加强对产品的研发，针对不同产品的生命周期、产品定位等方面的信息合理开展研发工作，通过优化企业的产品研发流程，提高产品毛利率与竞争力。

（五）业财融合角度下的供应链管理

第一，财务需要对研发环节的成本进行控制。研发阶段往往决定了后续的成本，虽然研发阶段成本较低，但是研发阶段决定了产品如何生产。在研发的过程中，财务部门分析需要分析新材料、新技术是否能够节约成本及提高经济效益，辅助企业的研发部门加强对新材料、新工艺的使用，从而在产品质量不变的情况下，尽可能优化产品生产成本。

第二，采购阶段成本的控制。企业在采购环节中，财务部门需要配合采购部门分析采购价格的合理性，并参与到采购工作中，与供应商进行谈判，结合企业的采购计划制定合理的采购成本目标，对于采购的商品进行分析，尽可能使实际采购成本小于或等于目标采购成本。财务部门需要对采购进行监督与协调，避免企业资源浪费的问题。财务部门需要针对采購加强管理，对供应商建立准入机制，形成对供应商的有效分析，选择适合企业的供应商开展采购。

第三，优化企业生产管理。生产阶段成本管理要求针对人力、物力进行控制。产品的成本在设计阶段就已确定，生产阶段的成本控制主要是控制材料浪费以及提高生产效率。在材料管理方面，财务需要针对材料领用、发料等进行控制，建立定额领料制度，避免材料被浪费等问题，并针对节约材料的人员予以奖励，对浪费材料的人员予以处罚，提高各环节材料的使用效率，以降低企业的成本。同时，企业需要在生产阶段提高员工工作效率，降低企业整体成本，在每道工序都配置恰当的人员，由财务部门分析不同工序的重要性以及成本控制的要求，对于重要的工序配置专业的人员，对于辅助工序配备工作经验不足但工资水平较低的人员，从而控制总体成本。

第四，加强营销阶段的成本管理。在营销过程中，企业要优化销售过程的销售费用、运输费用等费用的管理。例如企业在运输时，财务部门要参与到运输路线的分析中，提高车辆满载率，并加强对承运商的招标，提高物流效率，实现对运输环节成本的控制，以降低销售过程的成本支出。

四、企业业财融合实施的保障措施

（一）促使财务与业务相互配合

企业的财务和业务部门需要进行积极沟通，企业可以通过定期召开会议等方式，让财务部门和业务部门积极沟通，企业还可以让财务人员到业务部门轮岗了解业务要求，让业务人员到财务部门进行学习，从而促使财务与业务的紧密配合。

（二）加强人员素养

首先，转变财务人员思维方式。财务人员长期以来受到核算会计影响，形成了严谨的思维。在业财融合的背景下，财务需要转变传统思维，参与到企业的管理流程中，能够站在企业整体的视角对企业的风险进行分析，为企业经营管理工作提供有价值的建议。其次，在业财融合背景下财务人员需要加强对信息技术以及专业技能的学习，要求财务人员了解企业的业务模式，掌握供产销各环节的重点，主动参与到企业管理中。同时在信息化时代下，财务人员除了需要了解业财融合的相关知识，还需要熟练掌握信息系统的操作方法，熟练运用信息技术软件对各类信息进行分析与管理。

（三）改进信息技术应用

在业财融合下，企业需要应用先进的信息系统，促使企业的各项内部信息得到高效集成，促使企业的财务部门及时了解企业经营管理工作的实际情况。本文认为，企业可以通过在内部使用信息系统汇总企业内部的各项数据，将供产销数据汇总到统一平台，形成以财务系统为核心，其他系统相互集成的信息平台，通过信息平台提高企业对数据的管理水平，促使企业的财务人员高效、准确地获取各类数据，并且财务人员需要实现对数据的有效使用，通过熟悉业务流程，参与到业务流程管理的过程中，打穿财务和业务之间的壁垒，推进财务与业务的一体化管控，通过构建财务与业务统一的数据口径，强化业财融合的深度。

五、结语

业财融合下的财务管理转型是未来财务管理工作发展的方向，企业在激烈的市场竞争当中要获得优势，需要由财务挖掘业务信息背后的内容，为企业的经营管理工作提供保障，以促使企业的财务成为业务的合作伙伴，让业务与财务共同配合。业财融合的实现不是一蹴而就的，需要循序渐进地开展，结合企业实际不断优化各项管理流程。

参考文献：

[1]李琴.基于业财融合的全面预算管理体系的思考[J].纳税，2021（03）：81-82.

[2]余慧.基于業财融合的全面预算管理体系探究[J].中国集体经济，2020（24）：51-52.

[3]李浩.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究[J].财会学习，2020（02）：16-18.

[4]袁芹.业财融合背景下企业财务转型策略探讨[J].中国产经，2021（05）：118-119.

[5]赵学玲.业财融合下的企业财务转型探讨[J].商讯，2020（06）：85-86.