提供有效服务

杨爱国 高正贤

企业财经体系的核心使命，首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。用华为创始人、CEO任正非的话来表述就是，“商业成功永远是企业生命全流程应该研究的问题”。

商业成功的直接表现是，企业能够保持长期有效增长。长期有效增长，短期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。

30年一个城墙口

华为起步于电信交换机业务，后来自主研发并推出核心网、传输、无线等产品线，后面再从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，形成“端、管、云”的协同发展战略。发展到现在，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）基础设施和智能终端提供商。目前，华为的业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人。

现在ICT产业正朝着实现“万物感知、万物互联、万物智能”的目标迈进。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间的万物互联就是网络连接，因此，华为将战略方向定义为“把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。网络从服务于人与人的沟通，到人与物的沟通，再到物与物的沟通，因此，“端、管、云”协同纵深发展仍然是华为未来最为核心的战略目标。华为判断，数字洪流将会把人类带入更多的未来领域。

第一，端。万物感知，用什么感知？人类必须借助终端，终端不仅仅是手机，家用路由器、摄像头、可穿戴设备、传感器、物联网终端等都可以称为“端”，端的形态是多样化的。端的特点是，非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的“管”将高度简化，即实现极简的架构。智能社会首先要万物互联，对管的要求是即插即用，实现超宽带、极低时延、海量连接。管道一定是平台化的概念，这对技术、商业模式提出了新的要求，需要突破目前的一些壁垒，推进整个管道平台化，而不是停留在目前的树状结构。

第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式。“端、管、云”都将实现智能分布，但云的智能化将跑得更快，集中与分布、通用与专用并存，并形成复杂的结构。云的发展也将催生更智能化的“端”和“管”。

虽然华为目前战略的定义非常清晰，但当年手机业务是半推半就过来的。早期华为为全球运营商提供各类管道设备的时候，一些运營商主动要求华为同时提供手机产品，以配套它们的业务模式，华为因此通过为运营商定制白牌机的方式误打误撞地进了手机市场。由于是给运营商做贴牌手机，华为手机的定位是超低价、超底价、超低端，虽然出货量大，但基本没有利润，2008年华为差一点将手机业务整体打包卖给贝恩资本。因为华为发现了终端具有撑大管道的重大意义，才避免了华为手机业务被出售的命运。

华为开始重视终端业务，将手机产品升级到战略层面的时间是在2010年和2011年。2010年12月3日，任正非组织召开了一次终端骨干员工座谈会，在会上明确了发展手机业务的三大核心策略：第一，下决心走高端路线，关掉低端手机业务；第二，不再寄生于运营商，自建渠道；第三，建立自己的核心生产能力。2011年年底，华为三亚会议召开，任正非在会上明确提出把最终消费者作为公司客户，下决心砍掉3000万部低端智能机和功能机，同时任命余承东为终端业务CEO。

企业的战略从来就不是规划出来的，而是打出来的，当眼前面临两条路时，只不过是如何取舍的问题。没有谁能够一眼万年。

在华为历史上，还有一次非常重大而又让任正非无比焦虑的战略选择。1998年，中国电信为应对中国移动的竞争，开通小灵通运营服务，但华为认为小灵通属于落后技术，没有前景，能预见的3G技术才是未来主流技术的发展趋势，最终华为没有上马小灵通项目，而是投入巨资研发3G技术。没想到的是，中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱，不仅缩小了与华为的差距，还用小灵通的利润补贴通信系统，用低价不断打击华为。华为一度被公司内部和外部扣上“战略失误”的帽子。

同时，华为期待的3G技术应用迟迟没有到来，华为2003年就完成了WCDMA系统和芯片技术的研发，但3G牌照到2009年才发放。

基于国内的严峻形势，华为被迫将战略目光投向海外，发展国际市场。任正非后来回忆这段往事时说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，我痛苦了八至十年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我们争夺战略高地的资源？我内心是恐惧的。”

但华为的这一战略选择让华为先人一步在全球的3G市场上站稳脚跟，继而在4G、5G上陆续突破，实现了行业上的领先。“为什么我们能在行业领先呢？就是因为我们率先提出‘管道这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出‘大数据这个词。这比别人对管道的认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，是后来演变为大数据的。那几年谁愿意做管道呢？‘自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比其他公司好，不是机遇，是假设。我是假设一个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”

华为始终没有走“技术机会主义”这条路。在2000年前后，有部下给任正非提建议：“反正咱们现在这么有钱，要不顺便投点钱去做房地产吧，轻轻松松地就能赚百亿元。”任正非回答：“挣完大钱，就不会再想挣小钱了。”

华为爬珠峰的北坡，做最不赚钱的东西，终于做到了令人敬仰的程度。2013年，联想创始人柳传志在央视《对话》节目接受记者采访时说：“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒险，他确实从技术角度一把敢登上，他是走險峰上来的，他摔下来的时候会很重。我基本上都是领着部队行走50里，然后安营扎寨，大家吃饭，再接着往上爬山。”

这与其说是冒险，还不如说是任正非给华为设定了战略边界，明确了发展逻辑和投资方向。任正非说：“28年来我们从几十人对准一个‘城墙口冲锋到几百人、几千人、几万人、十几万人，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的炮弹，每年是200亿美元左右（研发是500亿—600亿元人民币，市场与服务是500亿—600亿元人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以在大数据的传送上我们领先了世界。”30年来，华为坚定不移地只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。这个城墙口，就是战略聚焦，华为只要认定为战略机会，就敢于做战略投入，饱和攻击。

叩开海外市场大门

2008年，华为在确立以客户为中心的核心价值观以后，再进一步强调直接或间接地解决客户需求，为客户提供有效服务，作为员工价值评价的标尺，并要求所有部门、流程、人员都必须围绕为客户创造价值展开，否则，人是多余的人，部门是多余的部门。任正非对此有一个非常形象的“马车”比喻，他说马拉车的时候，看到哪根绳子不受力，就是哪匹马没有出力。企业也是如此，要剪掉不受力的绳子，连同在这根绳子上的部门及人员，因为这些是不创造客户价值的部门和人。

在华为的发展史上，有一个非常具有代表性的案例，即华为分布式基站解决方案，就是以客户需求为中心，通过技术牵引创造客户价值。2000年，互联网泡沫陆续破灭，3G的春天还没有到来，华为国内市场增长乏力，这迫使华为将眼光投向国外市场。2001年，华为欢送大量将士出征海外，任正非因此发表了题为《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，这些出征将士“背负着公司生死存亡的重任”，可见华为当时的困境。

但是，华为想要叩开海外市场大门谈何容易，特别是西欧市场，作为诺基亚、爱立信等国际巨头的粮仓，根本不可能给华为留有什么机会。

荷兰有一家叫Telfort的运营商，是荷兰四家运营商中最小的一家，它于2002年购买了一张3G牌照，但建网时遇到了一个非常棘手的问题——机房空间很小，没办法再摆下新增的3G机柜。Telfort找到为其提供全网设备的诺基亚，说：“能不能给我们开发一种小型机柜，以便我们的3G机柜也能放进去。”诺基亚说：“不好意思，我们没有这种产品，单独给你们开发，规模太小。”然后Telfort找当时的通信市场老大爱立信，但爱立信并没有把这么小的Telfort看在眼里，回复说：“对不起，我们不可能为了你们改变我们的产品路标。”

2003年，华为在欧洲的拓展团队听说这件事后，特意上门拜访Telfort，在走投无路的情况下，Telfort终于没有拒绝毫无知名度的华为。此时的华为，时任项目负责人的李昌竹形容说“像孤魂野鬼一样，在欧洲飘荡了两三年”。

华为了解完情况后，承诺说：“请给我们一个机会，我们可以帮你们解决问题。”然后画了几幅草图给对方看。对方说：“你们能做出来我们就买……”接下Telfort的任务后，华为才发现，传统的基站，射频和基带处理单元都在一个柜子里，体积大，功耗高，笨重且不易安装，而且欧洲国家非常注重环保，要安装新基站必须经过业主的同意，并支付高昂的费用。经数据分析，更让人大吃一惊的是，客户的建设成本构成中，设备成本只占15%，而站址获取成本占比则高达43%。以租用机房来分析，租用一个放置基站的位置，一个站址一年大概需要7000欧元，10年就是7万欧元，如果客户网络有3000个基站，10年站址的费用就高达2.1亿欧元。

经过数月的站点现场调研和反复研究后，华为创造性地提出把基站的基带部分放在运营商现有的机柜里，射频部分做成具有防水性、可安装在抱杆上的分布式架构的构想。这样基站就可瘦身为两个分离的小巧的单元：基带单元（BBU）和射频单元（RRU），帮助客户省去机柜的占地面积，从而极大降低基建成本，同时还具有安装方便、搬运成本低和省电等诸多优点。

2004年，华为成功与Telfort签署了价值超过2500万美元的合同；2005年，创新灵活的BBU+RRU分布式基站解决方案首次在Telfort部署。产品交付后，Telfort测算了运营成本的实际降幅，比之前交流方案时提出的估算还要大。华为分布式基站解决方案解决了欧洲客户高资本性支出（CAPEX）和运营成本（OPEX）的痛点，彻底打动了客户。

2006年，当时世界第一大运营商沃达丰遇到一个难题，它在西班牙的主网竞争不过当地龙头运营商Telefonica。沃达丰决定采用华为的分布式基站，这一决定让沃达丰在竞争力上逐步超过了Telefonica。此后，华为逐渐获得了更多欧洲客户的认可，在欧洲市场慢慢打开局面。分布式基站也迅速成为全球新一代无线基站的主流形态。

为客户提供价值

实现长期有效增长，长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展，因此构建健康友好的商业生态环境非常重要。华为将构建健康友好的商业生态环境上升到战略的高度。从财务的角度来看，构建健康友好的商业生态环境，一是强调互利共赢，合理追求利润的同时，将部分利益让给合作伙伴和客户，这样合作才能长久；二是不低价竞争，维护良好的行业竞争环境。

“深淘滩，低作堰”，这是2000年前李冰父子留下的治理都江堰的古训。“深淘滩”是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度，淘得过深，宝瓶口进水量就会偏大，造成涝灾；淘得过浅，宝瓶口进水量就会不足，难以保证灌溉。为此，相传李冰在河床埋下石马，作为深淘的标志。“低作堰”是指在修筑飞沙堰时，堰顶宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以减灾”的作用。不能用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，这样的后果是，在洪水季节容易造成严重淤积，破坏整体工程。

任正非从中得到启发。“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运营成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，只能通过努力工作获得，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多让一些利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。”

“深淘滩，低作堰”，已成为华为处理客户关系、改善竞争环境的重要原则。在产业价值链中，一定会存在竞争对手，与对手保持合理的竞争边界，甚至共享市场资源，既是维护行业竞争秩序的基础，也是未来生存的有力保障。“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。”“华为不是要灭掉谁家的灯塔，而是要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸市场……”

2012年前后，欧盟发起对华为反倾销和反补贴的“双反调查”，包括爱立信、诺基亚等竞争对手都站出来为华为背书，称华为并非低价倾销。“华为今年还要买高通5000万套芯片，我们永远不会走向对立，我们都是为人类在进行创造。我们与英特尔、博通、苹果、三星、微软、谷歌、高通等会永远是朋友。”2019-2020年，在美国采用“实体清单”打压华为的过程中，没有一个竞争对手对华为落井下石。

力出一孔

有一项统计，在全世界所有的组织中，90%的组织战略都以失败告终，没能落地。虽然华为的战略不太多，但能真正落地实施，为什么？

力出一孔和压强原则是华为战略管理的核心。华为“力出一孔”的灵感源于两点。一是水切割钢板的原理。造船厂切割钢板不是用燃烧法，而是用水切割，只要水流的压力达到一定程度，就可以产生超乎想象的巨大力量。二是火箭拉瓦尔喷管。喷管的前半部是由大变小向中间收缩至一个窄喉，窄喉之后又由小变大向外扩张至箭底。箭体中燃烧后的气体受到高压流入喷嘴的前半部，穿过窄喉时因受到挤压流速超过音速，从而产生巨大推力推动火箭升空。

华为多年来一直在坚持管道战略，一直在解读“云、管、端”之间的战略呼应关系。2014年，华为整合成立了产品与解决方案业务组织，致力于开发管道类产品与解决方案。2018年，华为整合组建了Cloud & AI BU（business uint，业务单元），致力于开发云端类产品与解决方案。2019年，华为消费者BG（business group，业务集团）宣布实施“1+8+N”全场景战略，丰富终端类产品与解决方案：1代表华为手机，8代表华为旗下平板电脑、电视、音响、眼镜、手表、车机、耳机、PC等各种终端产品，N代表移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐及智能出行等延伸产品与解决方案。2020年，华为将Cloud & AI BU升级为Cloud & AI BG，加大了云端类产品资源的投入力度。

华为还组建了智能汽车解决方案BU，这一业务有望成为华为未来业务的增长点，但与华为手机一样，同样属于“端”产品。华为不断通过云和端两头用力，云和端产品不仅能给公司带来巨大的收益，还可以进一步撑大管道，带动管道业务的发展。

《华为基本法》第二十三条有关资源配置有这么一段描述：“我们坚持‘压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到，对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是，使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派給他们的任务。”

董事会是华为公司战略、经营管理的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权。职能平台设有战略与市场营销部，专门负责华为的战略管理。

华为的战略管理，一般通过每年循环的战略规划和战略专题研究两个层面来运作。战略专题是指对公司及各BG、BU、区域、功能领域的业务及未来发展有重要影响的问题，包括但不限于业务增长、盈利、竞争、新技术、新产业机会、客户关系、质量运作、人才等重大战略问题。各BG、BU的战略规划部每年会对战略专题进行管理。

值得一提的是，华为从1990年开始实施股权激励，让员工以每股1元的价格购入公司股票；2001年年底互联网泡沫破灭后，华为开始了“虚拟受限股”改革；2008年全球经济危机时，华为推出“饱和配股”制度，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。

2019年年报显示，华为通过工会实行员工持股计划，员工持股人数为104572人（截至2019年12月31日）。员工持股计划将公司的长远发展与员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的、共同奋斗的分享机制。华为员工之所以都非常积极地参与配股，一个非常重要的原因就是分红高。华为的年度分红回报率始终保持在25%以上。

从华为大比例分红可以看出，华为是一个只允许成功不允许失败的企业，一旦没有利润、没有分红，良好局面的维持是难以想象的。

（此文摘自《华为财经密码：商业成功与风险制衡》，作者：杨爱国 高正贤）