跟着美的学多品类扩张

黄治国

在全球家电行业尤其是白色家电行业中，美的可能是唯一一家全产业链、全产品线的企业。更难能可贵的是，美的大多数家电产品的市场占有率数一数二，在中国市场乃至全球市场排名第一的产品也不在少数。比如，美的的电磁炉、电暖器、饮水机、洗碗机、电水壶等全国销量第一，电风扇、电饭煲、电压力锅等则多年稳居全球第一。

现在，美的还在机器人与自动化、数字化服务、智能物流、智能楼宇、新能源汽车零部件、照明、医疗等领域进行了大量投資，不断扩展企业经营的边界，如果美的在这些领域的拓展也能取得成功，那么未来的美的将拥有无限可能。

对企业而言，多元化经营从来都是一个巨大的考验，即便是在家电行业做家电相关的产品，能够成功复制多种品类的企业也并不多见。在现实中，企业由于多元扩张而深陷泥潭的失败案例比比皆是，正因为如此，搞多元化还是专业化一直是商业领域经久不衰的热门话题。

那么，美的是如何从风扇这一不起眼的单一产品起家，发展成为全价值链、全产业链的全球家电巨头的？美的是如何走出专业化与多元化的理论误区的？

“横向+纵向”多品类发展路径

美的的风扇、空调、电饭煲等产品进入市场的时间较早，除此之外，美的的其他产品大都是“后进者”。在这些领域，在美的进入之前就已经有很多成规模的企业，行业几乎处于产能过剩的状态。因此，美的面临的市场竞争是极其残酷的，但美的总能杀出一条生路，它所推出的家电产品几乎每个都能快速取得成功，创造了一个又一个市场奇迹。

例如，即便是美的进入比较早的风扇，在其刚进入市场时，整个风扇行业的竞争已经处于白热化阶段，据不完全统计，当时仅珠三角的风扇企业就有5，000多家。面对巨大的竞争压力，怎么才能找到一条出路？为了找到答案，何享健东渡日本进行考察。

日本的家电业使何享健深受启发。在对市场进行比较分析后，他得出结论：全球家电企业基本都是多元经营，中国家电市场的潜力巨大；单一产品经营的风险较大；全球家电制造都会向中国转移；美的具备开展多产品经营的基础。就这样，美的很早就确定了走产业化、规模化的道路。

对白色家电产业来说，多元化发展能使企业基于技术协同、生产协同、管理协同和市场协同产生规模效应，从而有效扩大规模。但是要真正做好，并不容易。

最终，美的采取了“横向扩张+纵向延伸”的业务发展路线。横向扩张是指发展多品类，致力于通过资源协同推动产业规模的最大化；纵向延伸则主要是进入家电业的上游——核心零部件领域，这样既能提升产业链的整体竞争力，也能扩大产业规模。

横向扩张：不断丰富产品矩阵

美的的横向扩张，具体来说，就是在白色家电的主业范围内不断拓展，实现全品类、全系列、全渠道覆盖。

这种产业路径的拓展是渐进式的延伸。比如大家电体系，是从家用空调到商用空调到大型中央空调，再从空调到冰箱、洗衣机进行拓展，近年来又延伸到照明、楼宇等领域；小家电体系，则是从风扇、电饭煲、电暖器不断延伸至空气清新机、吸尘器、微波炉、饮水机、电磁炉、电压力锅、电水壶、豆浆机、洗碗机、燃气灶、抽油烟机等环境类小家电、生活类小家电、厨房类小家电。

在产品定位上，美的几乎覆盖了高、中、低各类产品档次，这些产品大部分共用“美的”品牌，只有很少一部分品类采用了差异化的品牌标识，这有利于形成产品矩阵，做大规模。与之相反的是，一些家电企业采取了不同品类使用不同品牌的营销策略，尽管它们有非常强势的主流产品，但多品牌的方式依然分散了市场资源，使其无法构建强势品牌，从而错失了发展机会。

在渠道层面，美的从1997年开始实施事业部制，从那之后一直不断深化营销体系与渠道体系，构建了从城市到乡镇、从零售到工程的多渠道体系。近年来，美的又不断拥抱互联网，推动电商业务发展，构建了线上线下的立体营销网络。除此之外，美的还通过代理商、跨境电商、渠道合作等模式大力拓展海外营销渠道。

在产品拓展上，美的建立了自己的标准体系：

1.评估市场机会与赢利前景 美的牢牢抓住了企业以赢利为目的这一本质，在决定是否向某个领域扩张时，首先会评估市场容量，看能否规模化发展。在增量市场美的并不害怕竞争，但对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉、不可能规模化和产业化发展的项目，美的会控制投入。

2.评估自身的资源能力 考虑一个项目是否值得投入，美的会从三个方面进行思考：首先，看它是否有财务资源；其次，看是否有合适的项目管理人员，包括总经理和管理团队，是否具备项目管理能力；第三，看是否拥有适当的制造、技术、市场资源，以保证有能力做出规模。

3.确定产业拓展目标 何享健给美的的产品拓展很早就定下了一条标准：“要么不做，要做就要做到前三名。”因为只有这样才能赢得品牌优势。在美的，每个项目都有严格的立项书，战略与运营部门会对其进展进行跟踪。

4.论证进入方式及各种投资的回收、风险等 自主投资、兼并收购、合资合作、OEM等，到底哪种方式好？美的会根据实际情况稳妥选择。比如美的在小家电领域一般以自主投资发展为主，因为美的本身在小家电品牌与渠道层面具备优势，行业中的优势品牌也并不多，而且这方面的投资相对较小，美的能够较快地进入正常轨道。而在大家电领域，美的则以收购、兼并为主。因为这个领域已有较多优势品牌，且投入产出周期长，如果美的通过自主投资的方式切入，周期太长，风险会大大增加。

但在并购方面，美的仍然保持着稳健的风格，只有完成以下几个步骤，确定有十足把握后，美的才会出手。

第一，看成本，看自身有没有财务能力并购，能不能承担并购失败的风险。

第二，系统评估并购企业的真正价值，看它能否给公司带来新的产业增长点。比如，美的通过收购华凌进入了冰箱行业；通过收购荣事达扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机行业；通过收购小天鹅奠定了洗衣机业务的行业地位，通过收购重庆通用快速强化了在中央空调领域的能力。

第三，看美的有没有整合能力。比如，多年前GE曾想出售家电业务，有专业机构找美的合作，希望与其联手收购（机构出资、美的负责经营），但何享健认为美的的经营能力有限，不具备经营跨国業务的能力，最终并未参与这次收购。

通过稳扎稳打的横向扩张，美的的产品矩阵越来越丰富。但是，虽然美的不断进行扩张，但这并不意味着盲目发展、什么都做、多个品类同时铺开做。何享健一直坚持的原则是对外扩张不跟风、不冒进，积极稳健，上一个项目成功一个项目，循序渐进，脚踏实地。正因为如此，美的始终围绕着自己的核心能力、核心技术向相关领域扩张，从不贸然向其他领域进军。

很多时候，美的是等市场成熟后才进入某个领域的。而且，一旦看准机会，它就会通过强大的组织能力进行压强式切入，以巨大投入来抢占市场，敢于以未来的战略规模进行定价，推高行业的盈亏平衡点，让低水平、低规模的竞争对手根本无法跟进。

纵向延伸：构建价值链一体化竞争力

何享健早就清醒地认识到通过掌握核心零部件来保障整体竞争力的重要性。美的曾经因压缩机供给不上而使发展受到掣肘，而随着规模越来越大，核心零部件的重要性更加凸显。因此，美的注定会走上纵向拓展之路。

美的的产业链一体化是从空调领域开始的，最先在空调塑封电机（一种用在分体室内机上的电机）上试水。因为这个电机对静音的要求非常高，当时国内空调厂家不得不从日本进口，不但价格贵，周期也非常长。为了改变这一现状，美的从东芝芝浦制作所引进技术，投资生产，填补了国内空白。1998年，美的又收购了东芝万家乐60%的股权，切入空调压缩机领域，成为国内第一个掌握压缩机技术的空调企业，在空调产业链上迈进了一大步。

现在，美的已经拥有白色家电行业最具竞争力的空调产业链、冰箱产业链、滚筒洗衣机产业链、微波炉产业链、洗碗机产业链等。

而最近这些年，随着“智能制造+智能家电”战略的实施，美的在自动化、智能化上积累了丰富的经验，在此基础上，美的又开始了纵向一体化拓展，向智能制造装备领域延伸。美的把视线投向了机器人，并于2016年收购了工业机器人“四大家族”之一的库卡（KUKA）。在很多人看来，美的的这次收购实在是跨界太大，但是从战略延伸的角度去看这件事就会发现这其实是一次聪明的决策。美的本身需要大量机器人，而机器人产业是软硬件结合的产业，美的收购库卡后，就能丰富机器人的运用场景，不断赋能中国的制造业。在经过一段时间的磨合后，库卡在中国的业务迅速发展起来，美的与库卡的配合也渐入佳境。

随后，美的又延伸到智能化物流配送、电子技术等领域，其价值链进一步一体化，整体发展得到了更好的保障。

从制造业的发展趋势看，总装式制造是没有竞争力的，是不可持续的。如果不能掌握产业链上的关键产品，不仅不能构建竞争准入门槛，也不可能保证产品成本的持续优化，更难以影响行业竞争周期。因此，企业如果希望获得长远的发展，必须像美的一样进行产业链整合，构建价值链一体化竞争力，这也是企业整体战略目标不断实现、不断升级的重要保证。

稳健高效的品类扩张方法

同类延伸

同类延伸是美的拓展新产品的一种重要方法。所谓同类，就是在经营属性上具备范围经济特征的产品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技术相通（只需一些技术延伸）的产品等。而同类延伸，就是依据相关性进行链式拓展。

1.品牌共享 美的是国内较早重视品牌建设的企业，早在1992年、1995年就花巨资请当时如日中天的明星巩俐做代言人。美的在拓展产品时会充分考虑品牌的关联性，让消费者在购买一个产品时，就能想到美的的另一个产品。从经营的角度来说，这能形成一种规模效应。正因为如此，美的品牌投入的费率并不高，但是在家电行业的影响力却非常大。

2.功能相关延伸 美的在拓展产品时，也会考虑到功能的相关性。如从风扇拓展到空调，是因为这两个产品的功能属性有相似性，都用于制冷；从风扇拓展到清新机，因为它们都与空气环境有关。

功能相关延伸产品有几个好处，一是技术团队对新产品的研发流程相对比较熟悉，能以更高的效率完成研发。二是产品可以利用同一个渠道，市场与消费者比较容易接受，便于市场推广。

3.技术延伸 美的是一家制造业企业，进入任何一个领域，都要经历从产品到交付的全过程。因此，美的会按照技术（包括制造技术）先近后远的原则进行波浪式推进产品拓展。从风扇进入排气扇，是因为两者的技术原理基本一致；从电饭煲进入电磁炉、电压力锅，是因为它们都要利用电热技术。

4.渠道与客户共享 家电行业非常重视规模效应。不仅厂家需要规模，商家也需要规模，渠道更需要有更多产品做业务补充，尤其是多季节的产品更有利于经销商获得高额回报。

比如，美的的风扇事业部进入饮水机领域，利用了风扇产品原有的渠道。再比如，冰箱、洗衣机这两个产品看似完全不同，但其终端渠道经销商的重合度很高。还有一些产品则共享海外的客户与渠道资源。

5.团队人才延伸 团队人才延伸是美的的一大优势。一方面，美的很早就致力于现代治理机制的打造，不断培育经营人才。另一方面，如此多的经营人才也需要舞台与机会，美的只有为他们提供充足的发展空间，才能真正留住他们。于是，产品与人才就此形成了良性循环。从家用空调到商用空调，从电饭煲到电磁炉、电压力锅，再从生活电器到精品电器，美的原来的业务单元不断输出市场、技术、生产与经营管理人才，这些人才在新的舞台上尽情发挥着自己的才能，为美的创造了更大的价值。

内部孵化

与许多企业不一样的是，美的的新品类不是由集团的战略部门规划出来的，也不是由集团层面另行设计一个新组织培育出来的，而是由各个事业部孵化出来的。

美的各事业部之间一直存在隐性竞争，会进行业绩上的“PK”。如果有些产品你不做，就会被其他事业部拿去做，你的业绩就可能落后。所以，各个事业部都争相拓展新产品，并竭尽所能使新产品成为新的业绩增长点。

这样一来，借助事业部的孵化，美的的品类越来越丰富。比如，原家庭电器事业部在2002年被拆分为电饭煲、风扇、微波炉、饮水机4个事业部。拆分时每个事业部仅经营一种产品，但是后来它们都进行了内部裂变，孵化出许多新品类。如电饭煲事业部在经营好电饭煲产品后，相继推出了电磁炉、电水壶、电压力锅、豆浆机等产品，事业部也更名为生活电器事业部。后来，生活电器事业部又将电水壶、豆浆机等品类分离出来，整合成立精品电器事业部，这个新事业部又先后拓展了料理电器、护理电器、吸尘器等产品。

事业部开拓新产品并不是随意的、没有约束的，也不是谁立项就是谁的。美的深知，凌乱、分散的业务发展，只会使企业走向歧途。因此，美的各事业部无论规模大小，在拓展新品类时都必须遵循一定的原则。

1.遵循市场化原则 任何一个事业部想要开拓新产品，都必须将事业部已有产品做好，否则，开发新产品会受到严格控制。比如，2005年微波炉事业部经营陷入困境，为了扭转这种局面，他们提出投资电烤箱项目，但集团予以否决。直到两年后微波炉事业部经营情况好转，集团才同意他们启动电烤箱项目。

如前所述，美的的各个事业部之间存在竞争关系，如果一个事业部经营得不好，就可能会被经营能力强的事业部兼并。因此，美的各事业部在开拓新品类时会平衡好风险与收益，既要在行业机会好的时候进入，又要在最有竞争力、地位最稳固的时候进行投入，还要考虑自身的资源承受能力，不量力而行会很危险。

2.做好合理的品类规划 各事业部新产品的开发不是盲目的，而是有合理的规划。比如生活电器事业部在其发展过程中会做好“成熟产品”“成长产品”“培育产品”三类产品的规划（参见副栏“生活电器事业部产品发展图”）。

这种规划已经上升到战略层面，而且事业部还要时刻保证这三个层面的产品是充足的，避免后继乏力。而在经营过程中，事业部会不断地把培育产品发展成成长产品，然后再进一步发展成成熟产品，通过成熟产品的回报来支撑新品类的开发，形成良性循环。

收购兼并

收购兼并也是美的进入新产品领域的重要途径，通过这种方式，美的原有产品的市场规模迅速扩大，市场地位也不断提升。

对于门槛较高同时时间要求紧的项目，美的主要通过技术引进或收购兼并切入，以资金换时间。比如，1998年，美的通过引进意大利梅洛尼串激电机技术，进入滚筒洗衣机电机领域，成为国内第一个进入该领域的企业。2003年，美的花巨资收购日本三洋磁控管的全套技术与设备，掌控了微波炉的核心零部件——磁控管技术。

大家电领域存在品牌壁垒，并且投资门槛高，因此很难进入，而美的通过并购的方式成功破解了这一难题。2008年，美的以16.8亿元收购小天鹅24.01%的股权成为第一大股东，在当时，这个价格算是“天价”。因为4年前同样的股权转让价为3.5亿元，而2008年小天鹅的经营情况还不如4年前。因此，许多人不理解美的为什么要投入这么多钱，认为美的不知深浅，早晚会亏在里面。美的内部也有不同意见，一些人认为，与其花这么高的代价，不如在美的现有的洗衣机业务加大投入。

但何享健的想法独树一帜，在他看来，美的洗衣机靠自己做很难做上去（美的2004年通过收购荣事达进入了洗衣机领域，发展并不理想），如果不收购小天鹅，美的在洗衣机领域以十亿计的投入很可能会付诸东流，而收购小天鹅会给美的的洗衣机业务带来巨大的推动。此外，小天鹅是一个成熟品牌，更是市场上的主流家电厂商，如果被其他品牌收购，那么，美的就会多一个强大的竞争对手，到那时，美的的洗衣机业务将会面临严重打击。而美的将小天鹅收入麾下，为自己所用，能有效避免这种局面的出现。這既是进攻，也是防守，一举多得，为什么不干？至于收购价格高，是资本市场竞争的结果（当时还有一家竞争者）。从另一个角度来看，出价高能够更好地激励美的把洗衣机业务做好，以后把钱赚回来。何享健的这种思维，让所有人都耳目一新。

事实证明，这是非常正确的决定。到2017年，也就是十年后，小天鹅的营业收入达到214亿元，净利润达17亿元，分别比十年前增长了4倍、67倍。这也再次印证我们前面所讲到的美的在收购兼并时会综合考察成本、价值、自身能力。

由此可见，品类扩张与组织建设是相辅相成、螺旋上升的。要拓展品类，在组织（经营单元层面的设置）上要前置，还要通过业务的发展把这个组织真正做大、做强、做实（在美的就是真正做成“事业部”），而做大做强后，事业部又能够产生更多资源再次进行品类扩张。

高效运营支撑多品类发展

压强式资源投入

1.持续进行大手笔投入，不断扩大规模优势 “要做就要做到前三名”，这是何享健对各个经营团队提出的要求，这也意味着他作为大股东必须持续地进行大规模投资。

多元化发展是否能取得成功，一个很重要的关键点在于敢不敢进行战略性投资。很多家电企业之所以被美的超越，正是因为它们没能看清行业的本质（参见副栏“家电行业早期的经营本质”），不敢结合自身的运营能力进行战略性投资。

而何享健在2000年左右就清晰地认识到：中国家电制造业的发展空间很大。他的这一判断是基于以下几点。

首先，中国家电业经过多年的发展，在人才素质、劳工资源、政府支持等各方面都打下了很好的基础。

第二，家电企业虽多，但多数规模偏小，产品质量也未上档次，距离“走向世界”的目标还很遥远。

第三，从国际上来看，中国家电业是有竞争优势的，这种竞争优势包括成本优势、大规模制造优势和市场优势。

第四，和汽车一样，家电产品是面向大规模市场生产的重要商品，只有做到一定的规模在面对上下游时才能掌握话语权，才能占据更多的市场份额，才有竞争力。

正是因为对家电行业的市场特征与经营本质洞若观火，美的始终坚持“咬住家电不放松”的定位，坚持吃“中国制造”这碗饭，并持续不断地通过投资来保证产能，降低成本，建立规模优势。

1992年，在美的规模尚小时，就大力投资兴建数十亿产值的美的工业城，美的大举投资扩张的序幕由此拉开。从此之后，除了通过收购兼并外部企业扩大产能外，美的还在内部进行持续多年的、压强式的产能投资。

比如，在空调及其产业链领域，1998年，美的收购了安徽芜湖丽光空调厂，并将其扩建为美的空调芜湖基地。收购之前丽光空调厂仅一条生产线，年产10多万台空调，在美的的经营下，到2004年，美的空调芜湖基地的产能超过350万台。美的又陆续在武汉、南沙、邯郸等地建立空调生产基地，还在越南、埃及、巴西等国家建立了生产基地。目前，美的空调的产能超过6，000万台，位居全球第一。

现在，美的已在多个家电品类成为全球规模最大的生产商。领先的生产规模使美的在全球市场竞争中获得其他竞争对手难以企及、难以复制的效率及成本优势。

产能建立起来后，为了迅速提升资产的投入产出比，提升变现能力，集团又对各个经营单元提出提高运营效率的目标（如固定资产周转率、单位面积产出、产能利用率、市场占有率等）。凭借全球领先的生产制造水平、规模优势，推动美的进行全球生产基地、海外业务和自有品牌的布局，品类扩张也就水到渠成了。

2.发挥集团化资源优势，助力单兵作战 美的品类扩张的另一个经典案例，是在微波炉领域的开拓。

美的在2000年左右进军微波炉领域时，这一行业中的巨头企业已经通过几年的价格战，消灭了市场上的诸多竞争对手，占据行业95%的市场份额。在这种情况下，原来的玩家纷纷退出微波炉行业，其他企业也不敢贸然涉足。

但美的在对全球市场进行深入调研后，看到了微波炉市场的巨大容量。同时，他们还发现：经过多轮竞争，微波炉市场的消费者教育已经完成，越来越多的人开始接受并使用微波炉产品。于是，美的决定进入这一领域。

2002年，美的正式组建微波炉事业部，与当时的行业冠军企业就此展开了多年的殊死搏斗。价格战是那家行业冠军企业的惯用手法，在对付初生的美的微波炉时自然故技重施。作为后来者，美的只能跟进。最初的那几年，美的在微波炉业务上持续亏损，数额惊人，这让微波炉事业部及其所属的日用家电集团都感到沮丧不已，甚至萌生退意。

但何享健认为，这种放血式的价格战是难以持久的，谁有耐力，谁就能笑到最后。他给大家算了一笔账：竞争对手只有微波炉一个产业，这个产业亏损，他们就是100%的亏损，而美的还有许多产业，微波炉的利润只占（集团利润的）十分之一，所以我们只要做好产品，就一定能够活下来。因此，何享健不但没有放弃，反而加大了在微波炉核心零部件磁控管上的投入。果不其然，几年后美的与竞争对手打成了平手，那之后在微波炉领域再也没有发生过如此残酷的价格战，因为大家知道，谁也消灭不了谁。

3.借助资本力量，推动产业结构优化 压强式资源投入只靠企业自己的积累是很难实现的，还需要资本的支持。

在家电行业，海尔、格力、格兰仕、科龙、春兰、美的等属于第一阵营，一开始美的在这个阵营中并不引人注意，只是默默地跟在领走者后面。后来，大浪淘沙，这个阵营在严酷的竞争中出现了分化，一些企业被淘汰，美的却逐渐脱颖而出。

美的之所以能脱颖而出，善于利用资本的力量是一大秘诀。通过优化产业结构、提升资本的杠杆效应，美的的运营效率和竞争力不断提升。

首先，美的不断进行资产转让，这既能补充运营资金用于发展新品，又能通过业务结构的调整突出主业。比如，1997年，美的将持有的佛山陶瓷、科龙、粤高速、粤电力公司、顺德威灵高尔夫发展有限公司、广东美的集团深圳投资发展公司、顺德市美的房产公司等公司的股份转让给控股公司和其他公司，使自身更加专注于主营业务。2007年，美的又将持有的金鹰基金管理有限公司20%股权转让给河南太龙药业有限公司，将持有的易方达基金管理有限公司25%股权转让给盈峰集团，全部转让所得都被用于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务，这些核心业务的竞争优势得到进一步提升。

其次，通过资产置换或收购解决内部同业竞争的混乱局面，并降低运营成本。比如，2008年，美的电器收购美的集团直接和间接持有的合肥华凌、中国雪柜、广州华凌，彻底解决了公司与控股股东在空调、冰箱业务上存在的同业竞争问题，同时进一步发挥资产整合协同效应。

第三，通过资产剥离或注入，优化产业结构。2004年，美的集團将旗下的小家电业务和电机业务剥离出来，成立专注于大家电业务的美的电器。这部分被剥离的业务，在2013年美的集团整体上市时发挥了巨大的作用，也为集团股东带来了丰厚的收益。2006年，美的电器实施股权分置改革、股票实现全流通后，美的集团又将其掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，希望进一步优化产业结构，把公司做大做强。

很多企业无法实现快速成长，一个重要原因在于内部主体多、环节多，这一方面导致资源分散、内部竞争，另一方面又会造成重复投入，不能有效地发挥公司的优势资源。而美的的案例告诉我们，坚持主业，注重专业化、产业化发展至关重要，多元化扩张需要企业投入巨大资源，只有集中优势资源才能使企业在这条路上越走越顺，越走越远。

专业运营确保品类成功

美国著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred D. Chandler， Jr.）认为，结构跟随战略。当企业采取不同发展战略时，为了保证战略成功，企业必须适时变革组织结构。

1.事业部制的组织模式 事业部制这种组织机制，对美的的横向扩张、纵向延伸起到了巨大的支撑作用。从1997年至今，虽然美的事业部的组织形式不断调整、变化，但无论是单产品事业部还是多产品事业部，都保持着研产销一体化的特点，始终坚持价值链的一体化运作，即无论内部组织、职能如何变革、分工，价值链始终是一个有机、高效的“流”（就像河水），做到最优的QCD（品质、成本与交付）水平。这样一种机制，使事业部成为责权利清晰的专业化运营主体。

以美的的微波炉事业部为例，在完全独立为事业部后，其经营成败完全取决于微波炉经营的好坏。当时的事业部总经理此前曾是一个大事业部主管营销的副总，他说之前的事业部有四五个产品，微波炉只是其中一个，哪怕业绩不好也可以用其他产品的业绩来弥补，但是现在只做微波炉一个产品，就只有“华山一条路”了，这样就逼迫事业部把这一产品做好。

2.与事业部制匹配的运营 美的堪称中国做事业部制最为成功的企业，这离不开其内部建立起来的与中国环境和企业实践相匹配的一套运营模式。具体来说，美的的运营模式具有以下特征：

首先，整体经营架构上以事业部为主体，一个事业部如同一个独立的企业，核算清晰，责任边界明确。事业部之间产品打架的现象在美的是不会出现的。

其次，以事业部总经理为核心进行经营团队组建，并配套强大的激励政策，实行责任制管理，自主经营、独立核算、自负盈亏。

第三，借助科学的管理工具与方法以及持续的信息化建设，不断优化内部运营流程与制度标准，实现全链条的低成本高效率运营。尤其是2012年进行数字化改造后，美的通过数字化赋能的方式，将IT系统延伸到供应商、经销商，形成了整个价值链的无缝衔接和高效运作。美的规模越来越大、品类越来越多，但管理并没有变复杂，这是很难得的。

第四，开放务实的文化使美的的管理体系一直保持着简单高效的特征。美的强调公司运营必须以市场为导向，一切活动都要以满足客户需求为出发点，并通过内部的战略要求与目标管理，不断提升响应市场的速度与能力。

美的高速成长和快速扩张充分证明，只有持续不断地提高运营效率、降低运营成本和提升运营质量，经营目标的实现才能成为一种必然。

3.强大的激励机制 从某种程度上来说，美的的品类扩张是其事业部与许多企业的对战。这意味着，必须赋予事业部经理老板一样的责权利，这场对战才更有胜算。

在美的，分权授权的文化与机制，使事业部几乎拥有全部经营权，因此，事业部总经理能够像老板一样进行经营。而美的实施的经营责任制，则是一种价值共享、风险共担的契约经营——让事业部总经理在承担老板一样的责任与压力的同时，也能获得老板一样的回报。在这种机制的激励下，各事业部总经理为事业部的发展呕心沥血、鞠躬尽瘁。如方洪波所言，“美的事业部制，激发了职业经理人的创业精神”。

此外，事業本身也是一种巨大的刺激。美的的许多产品是从小到大一步步做起来的，很多事业部也是沿着“项目组—项目部—产品公司—事业部”的路径一步步发展起来的。如美的大家电领域的空调事业部和小家电领域的生活电器事业部，不仅拓展了许多品类、裂变了许多事业部，还为许多干部提供了发挥才能的舞台，使他们获得了成长、晋升的机会，最终成为掌管一方产业的职业经理人。

4.强大的财经与项目管理 美的强调信任与放权，但同时也强调管控。美的在事业部层面、集团层面建立了各种专业化的部门，比如财经部门、企划投资部门，并通过预算管理、财经管理、项目管理、投资管理、经营审计等构建了一套标准化的管控体系，做到有数可查、有标准可依，该放的放、该管的管。比如，对各类重点项目，财经部门会从各个维度进行监控，一旦发现问题，就会启动各种预警机制，及时进行提醒与处理。这样既做好了支持，又管控住了风险，使品类扩张有了坚实的保障。

专业化营销队伍与市场的精耕细作

专业化营销队伍的建设与在市场上的深耕细作，也是美的多品类扩张取得成功的重要因素。

1.现代化的营销体系与高素质人才支持1997年，不到30岁的方洪波担起了新组建的美的空调事业部内销的重任。当时空调市场向好，但由于营销队伍的老化、营销结构跟不上市场的变化，美的业绩不断下滑。方洪波上任不久，就做了一个极其大胆的举措——对内部营销组织进行全面优化，淘汰了大部分老销售人员，亲自出马招聘高素质的大学生（以本科生为主，还有一部分研究生），并按照现代营销理念重新设计相关机构、划分区域。

用本科生做营销，这在当时是很罕见的，很多人因此认为方洪波“书生意气”，但事实证明这不但是极其正确的举措，更是推动美的不断发展的重要原因。后来，这一举措一直延续下来，成为美的的传统，美的营销队伍的素质因此始终保持行业领先。

2.广阔而精深的渠道体系 除了内部人才队伍更新，美的还不断地对外部营销体系也就是渠道进行相应的调整与优化。在许多企业还在依赖省代、大户实现业务增长的时候，美的却敏锐地看到了这种大户制的问题，并率先做出了改变——强调经销商的区域化，缩小规模，并不断深耕三四五级市场，最终构建了家电行业最为广阔、最为纵深的渠道体系。

市场渠道资源是非常重要的资源，但这种资源是有限的，需要有效的管理与利用。而美的通过调整、优化，占据了市场中相当优质的渠道资源，使自己的渠道一直保持着行业领先水平。这种渠道体系是美的多品类扩张的重要基础，没有这种既宽又深的渠道，美的是容纳不下这么多产品的。

3.高性价比的产品定位 有了高素质的人才队伍、广阔而高深的渠道，还需要合适的产品与定位。美的的人才多、渠道广、市场深，不适合做高精尖的小产品。美的对白色家电的定位是大流通产品，因此，这些年来，美的一直坚守大众化的定位，坚持做高性价比的产品。

这种定位，匹配的是可以快速规模化的大众市场，而非利基市场。大众化市场也让价值链的各个环节能够简单快速地推进，不需要进行太多的消费者教育。

大众化定位还要求美的坚持市场定价原则。美的一直通过“战略规模定价”的方式来倒逼企业扩规模、降成本。也就是说，美的在做一个品类之前，都会进行战略规划，这使美的在进行产品定价时会直接以三年目标规模来定价，倒逼销售和生产——销售体系必须要把它们“卖出去”，而生产部门必须以这个成本“做出来”。当然，这个价格、成本与销量的模拟，是通过预算来完成的。相比之下，许多家电企业坚守“成本加成”的定价方法，只满足于短期的赢利，而忽略了长远的未来，这导致竞争加剧后，这些企业在成本、价格上的竞争力越来越弱，最终不得不退出市场。

4.深刻理解市场与竞争对手 在品类扩张时，美的从战略规划阶段就会对市场进行调研，而在这一环节，对主要竞争对手的研究是重中之重。美的会运用“SWOT”分析法对主要竞争对手的技术特点、产能、成本、价格、交期、客户等进行调查，甚至其内部的组织架构与人事变化都会研究清楚，真正做到“知己知彼”。

很多竞争对手总是惊异于美的对其市场动作的快速跟进，以为是美的的复制能力强，其实这是因为美的早就通过各种方式提前进行了调研，一直在关注他们，只不过他们没有察觉而已。

这样一来，美的的产品一上市，就能与竞争对手展开阵地战。而美的极具侵略性的营销策略，又使竞争对手很难招架。不论是美的有优势的产品，还是以追随者身份进入市场的产品，都是如此。正因为如此，很多竞争对手在市场上一遇到美的产品就感到胆寒。

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多元化还是专业化，一直是企业界热议的话题。美的的选择，值得诸多企业借鉴，更能引发企业家们的思考。

美的之所以能在竞争激烈的家电江湖脱颖而出，一个很重要的原因在于何享健看到了白色家电的巨大市场空间，带领美的走出了一条极具美的特色的“专业的多元化”道路。

为什么是“专业的多元化”？从业务层面来看，美的是一个多元化的企业，是“一个庞大的美的”。但是从运营的角度来看，美的却是由许多个专业的企业构成的，是“多个精细的美的”，需要思考在集团层面如何实现资源匹配与风险控制。对美的而言，专业与多元化必须紧密结合，二者缺一不可。

这种“专业的多元化”还体现在美的对主业的坚持与专注上。在家电行业，有太多企業如流星般划过，曾经名噪一时的长城电扇、春兰空调早已成为历史，许多曾经闪耀一时的白电明星也销声匿迹、不见踪影。而美的之所以能够逆袭，一个重要的原因在于它始终不忘初心，紧紧围绕家电进行多元化拓展，并通过内部组织、运营以及外部渠道的紧密配合，形成良性循环，不断扩大规模优势。这也证明了美的不是一个投机者，而是踏踏实实的产业经营者，是在真正践行长期主义的理念。

而要做到“专业的多元化”，首先考验的是企业家的格局。是做自己的企业还是社会的企业？是独揽大权还是共享事业？是做一门生意还是做一个平台？是做中国的企业还是做全球的企业？是相信个人的超常能力还是相信团队的力量？在面对这些选择时，每个企业家都会给出自己的答案，而一个有格局的企业家，不会只看到眼前的利益，而是会着眼大局、做长远之谋。何享健正是这样一位企业家，他的选择与坚持，让美的通过品类扩张建立了一个庞大的家电帝国，让美的的未来充满无限可能。