企业集团财务共享服务中心内部控制的管理研究

钟玉娇

摘 要：由于科学技术和时代的发展，全力达到财务共享服务中心已经是目前各大企业所要发展的主要目标。尽管部分公司已经针对财务企业系统管理展开了进一步完善，然而在大部分企业当中并没有有效地实现财务分散，管理机制。通过对企业财务管理者个人综合素质的提升，实现内部控制的优化，为企业实现持续发展提供帮助。

关键词：财务共享服务中心；内部控制；财务管理

一、财务共享服务中心内部控制的特点及影响

1.财务共享服务中心

财务共享服务中心是现代社会经济发展下所衍生出的新型财务管理模式，该模式的出现不仅推动财务组织的整体变革，同时也完善企业财务管理。财务共享服务中心的整体业务范围较广，其主要负责的有企业资金结算、费用报销、资产核算等相关业务。伴随着经济社会的发展，大部分企业已经明确意识到财务共享服务中心的优点，并根据国际公司的内部构造逐渐完善自身的财务共享服务中心。通过合理使用财务共享服务中心，可以有效地解决企业目前存在的财务问题。并进一步实现财务共享服务中心价值的最大化，全面推动企业的发展。

2.内部控制

内部控制对于企业投资管理具有重要影响，按照功能进行划分内部控制主要分为四大部分，分别为内部环境、危险检测、资源与交流以及检查监督。第一，内部环境是内部控制的基础，对其进行细分，包括内部结构、管理体系、人力资源管理以及文化建设等内容。第二，危险检测是指企业在进行投资决策时对项目风险进行评估，企业管理者将评估结果作为是否投资的依据。第三，资源与交流强调的是企业内部各职能部门之间的信息交互，动态掌握企业当前信息。第四，检查监督强调的是对企业内部环境进行系统性的风险排查，对排查中发现的问题或者潜在的风险进行解决，为企业良好发展提供保障。

3.财务共享服务中心内部控制的特点

（1） 依赖信息技术进行控制

财务共享服务的运行发展过于依赖信息系统的建设，很多企业在建设共享中心过程中，凭借现代信息技术来开展，通过网络授权、随机编码等形式，进一步强化共享中心的内部控制效果。

（2） 强化程序的设置

以往的内部控制系统主要通过资金管理、内部控制来实现领导人的权责分离。例如将申请人和授权人进行分离，在相关部门需要签字，内容是大部分都是通过线下完成。而财务共享服务中心的建设，则需要凭借一个强大的网络环境，通过线上程序的设置实现权责分离。

（3） 强调优化资源配置的目标

财务共享服务中心主要处理公司整体的业务，通过信息管理与分析为管理者提供决策依据。企业的负责人则通过财务共享服务中心实现企业的内部控制，并通过加强内部控制有效实现对子公司财务状况的了解。通过财务共享服务中心，可以有效解决对分公司的实时管理，整体优化了企业的资源配置。

4.财务共享服务中心内部控制的影响

财务服务中心的建立，主要是依据企业信息系统以及数字化发展而建设的企业的各种工作流程以及管理步骤，主要包含了对供应商的管理、客户管理、资金管理、税务管理等各个部门，通过对各个部门的信息进行录入、传递、加工，以此将信息可以公布给企业的所有人员，将信息实现最大化地利用。通过财务共享服务中心，不仅减少了工作人员的操作成本，同时也提高了数据传递效率。系统化集中处理公司的各项数据，不仅使得公司的财务报表管理以及公司的人员管理能够实现有效性和准确性，同时也能够帮助公司领导者及时做出准确的抉择。财务共享服务中心的建立可以有效地为财务管控模式带来全新的变革，同样也为企业财务管理带来一定的风险。对财务内部的职责划分以及财务管理人职能的划分等，都会产生一系列的影响，如果发生权责划分不清楚、职责不明确的问题，这极有可能成为企业的财务风险。财务共享服务中心在业务处理流程上往往呈现重复单一的特点，导致该部门的人员流动率较高，财务共享服务中心的组织结构不够稳定。由于人员的频繁调动，使得经常会出现错账、赖账的现象，极大地影响了企业财务信息的质量。不仅如此，在财务管理部门开展业务以及财务工作过程中，往往也会出现双向汇报线的情况，使得财务岗位人员的独立性降低，极有可能引发全新的财务控制风险问题。总体来看，财务共享服务中心的管理模式导致了内部控制产生严重的变化，并为公司的发展带来不良的影响，公司在全面转型财务管理模式时也应当注重此类风险的情况。

二、企业集团财务共享服务中心内部控制存在的问题

1.内部控制环境薄弱

现阶段财务共享中心内部环境没有建立统一的文化氛围，导致对人员的控制效果较弱，使得后续实现内控管理过程中存在一定的阻碍。大部分企业集团的员工主要来源企业内部部署或者社会招聘，因此企业内部调配人员依旧保留原有的工作习惯和思维方式，不利于财务共享概念的发展，而且从社会招聘的外部人员，对于公司的整体氛围以及工作环境了解不足，適合在开展职位调动以及工作方面存在一定的问题。在管理方面，管理工作人员往往可以意识到共享服务中心的发展方向是全面实现数字化和智能化，但是在共享中心并没有建立相应的文化部署，使得内控文化贯彻理念无法深入开展。除此之外，企业在开展财务共享服务中心建设过程中，过于关注业务流程控制节点，没有将管理目标和企业的发展战略有效结合，使得财务共享中心的建设存在组织缺陷问题，而且人员和部门之间的沟通也欠缺有效的平台。

2.风险评估与财务共享系统衔接不流畅

企业通过建立财务共享系统，不仅实现了企业内部控制的信息化、智能化，同时也为企业的内部控制实现标准化产生了一定的积极影响。但是对风险评估与财务共享系统衔接情况进行分析，二者当前的衔接并不紧密，特别在部分工作环节存在各自为政的情况。二者有效衔接效果的不理想，使得财务共享系统的优势没有得到充分的发挥，公司在风险管控方面也过于注重事中、事后控制，并不能及时地展开对财务系统事前防控风险的功能。首先，审计委员在制定考量财务中心控制评价机制时，忽视公司内部控制情况，因此最终评价结果单一、缺乏全面性，使得整个企业财务内部活动产生不良影响，最终导致产生无法预测的风险问题。其次，在开展财务共享系统建立过程中，审计职能也没有有效地发挥，企业内部管理仍然存在管理标准不统一、管理模式不规范、管理多元化的问题，该情况的出现阻碍企业内部控制系统功能的实现。最后，在内部控制过程中也缺少相应的风险评估机制，无法有效地动态评估、预测财务共享系统运行过程中存在的风险，也无法在第一时间提醒相关工作人员对存在的隐患问题进行处理。

3.信息沟通与信息安全无法保证

在财务共享服务中心建立过程中，往往存在和业务部门沟通欠缺的问题。对于规模较大的企业而言，其下属的分公司较多，且分公司与总公司通常分布在不同的地域，这也对总公司监管分公司的财务情况、经营发展情况加大难度。虽然企业通过财务共享中心的方式实现财务数据的整合，为分公司财务监管提供一定便利，但是由于财务共享中心在总公司建立，且从事该项工作的人员自任职以来就在总公司工作，对下属分公司的财务、业务情况不了解，也与分公司的财务工作人员缺乏联系，导致财务共享中心工作人员难以基于现实角度对分公司提交的财务信息进行审核，在总公司与分公司缺乏沟通的前提下，进一步加大了财务风险。另外，企业也缺少有效的反馈渠道，没有建立客户以及投资商有效的中心以及投诉制度，使得信息反馈渠道效果较差。为了全面适应企业和上下游企业，以及企业内部之间的财务信息沟通，应当建立实时监控系统来有效保证企业內部的信息流动。让企业内部的沟通渠道可以顺利为员工提供更加高效的沟通机制。除此之外，财务管控中心过度依赖信息技术，也是目前企业所要面临的主要财务风险之一。尽管信息技术有效提高了企业工作人员的工作效率，但也同样地增加了系统入侵以及信息泄露的风险问题。为此，企业共享中心可以考虑建立多种储存财务数据的方式，避免被不法分子侵入导致财务信息泄露的问题。但是在实践中，大部分企业并没有建立独立的安全部门，导致企业在数据储存上依旧存在一定的风险问题。

4.缺乏完善的考核评价体系

企业在财务资源配置方面也没有建立完善的考评体系。尽管大部分企业注重顾客的满意程度以及市场的份额占比，但是仅通过表面的数据，并不对总数据展开稽核调查是无法准确判断企业目前的盈利状况。除此之外，企业通过财务资源配置评价体系来对下属公司的经营范围以及市场区域负责情况展开不同的考核，在展开考核的过程中，并没有设置相应的权重差异，导致考核目标缺少科学性以及合理性。员工工作的思维模式伴随着考核目标的设定而逐渐产生变化，如何有效地保证指标的合理设计，需要相关部门展开实际调查，根据实际工作情况全面制定绩效指标。但是在设置过程中，往往会忽略对实际工作的调查，导致设计指标无法满足员工的正常绩效评定。

三、企业集团财务共享服务中心内部控制的管理优化

1.加强内部环境控制

在开展内部控制优化的过程中，企业集团首要的任务就是要不断加强内部环境控制，以此来确保对企业财务集团共享服务中心建立和发展的有序进行，企业集团必须要根据自身财务状况以及实际发展，加强内部环境控制，保证财务共享服务中心符合企业集团组织构架，以此来实现财务共享中心设立的合理性以及科学性。主要通过以下几方面实现：第一，增强内部控制文化建设。首先，在企业内部由企业管理层工作人员率先学习并推广内部控制文化，形成自上而下的内部控制文化学习宣传热潮，让各个部门的员工了解内部控制文化的具体内容，帮助员工真切感受到内部控制具有的重要性，引导员工按照相应的制度规范开展工作。其次，将内部控制文化与企业业务之间建立联系，并将内部控制文化与财务共享服务、人力资源管理等内容进行有机结合，让内部控制文化成为工作开展的依据。最后，以低风险经营理念为基础，结合企业发展目标建立健全激励体系，增强员工创新思维，营造全体员工共同参与内部控制的文化环境。第二，对现有的内控组织结构进行完善。建立由董事会、监事会、独立董事、审计委员会、内审人员与外审人员组成的财务共享服务中心内部控制组织机构，并综合考虑企业发展目标、企业文化等诸多因素。在该组织结构中，不同构成主体所具有的职责不同，且不同主体的则先划分明确，如董事会的主要职责是对内部控制战略进行规划、管理层的主要职责是保障内部控制的良好运行、监事会与独立董事的职责是监管内部控制机制的实施等。各个部门通过协同合作的形式，构建相互协作、相互约束工作机制。

2.风险评估与财务共享相结合

企业在开展财务共享优化过程中，应当风险评估与财务共享相结合，保障企业内部管理的顺利开展。可以通过以下两方面的途径实现。

第一，将风险评估系统和财务共享系统进行融合。通过二者结合，在保障财务系统有效发展的同时，也为财务共享系统的建设提供有效的风险预估。财务共享中心的建立虽然对于企业财务管理和风险防范等工作造成有利影响，但是其在实际运行中，由于操作不当、员工意识薄弱等诸多因素影响，不可避免地会引发新的财务风险。以往的风险管理评估系统已经无法满足财务共享系统的建设，为此，企业应当根据财务共享系统的风险评估机制以及预警特点，制定相应的风险评估系统，通过对共享中心信息交换及评估经营功能的特点，合理判断其存在的风险问题。财务风险委员会应当建设独立的风险管理小组，对企业各类风险展开精准识别，并根据风险等级来建立风险数据库。依靠电子计算机技术来建立风险评估模型，并将风险类型进行有效分类，设计出不同的风险预警区间，如果风险超过了阈值时则会发出相应的警告，风险评估系统将会自动生成风险评估报告。除此之外，还应当根据成本效益对企业财务风险状况进行评估，有效提高企业财务风险的把控能力的同时，也为企业管理者的决策提供一定的帮助。

第二，企业应当深化自身对风险的应对能力。通常处理财务风险主要分为五种方式，分别是风险分担、风险降低、风险转移、风险规避以及风险承受。为此，企业应当根据财务风险造成的损失大小来归设财务风险的类别，并综合考虑由于财务风险所造成的收益问题。根据相应的情况制定完善的风险预防指南，并制定多重审核标准，防止由于个人因素而造成的风险预估偏差问题。适当地进行独特的风险转移和风险分担，可以有效地解决重大风险问题，并进一步降低一般风险造成的影响。

3.拓展信息沟通的渠道

为了进一步加强财务综合服务中心的建立以及企业内部控制目的，应当减少工作人员对财务报销制度不理解的现象。通过公司具体发布的报销制度，可以有效地发现企业报销金额与申请金额存在偏差的现象。全面加强企业财务制度的宣传工作，让员工对财务制度的理解更加深入，防止由于对公司规章制度不了解而造成的人力资本浪费问题。除此之外，财务共享中心应当提高和供应商之间的联系程度，加强审核信息过程并及时实现双方的信息交流。为了进一步改善服务中心对于业务发票等数据处理现象的影响，可以通过企业来建供应商的档案，在必要时刻要求供应商等方面上传相应的票据，方便财务人员对票据展开核对，确保财务信息的安全性和准确性。企业应当及时做好内部报告披露信息，在共享中心生成相应的报告内容之后可以设置浏览权限，仅针对内部管控人员开放查看权限，确保内部报告的保密性以及严谨性。

4.强化财务共享中心绩效考核机制

建立合理的管控制度，通过互联网技术的支持来制定相应的管理制度，为员工的工作状态提供相应的奖惩策略。调动员工在主观意识层面形成认真工作的认知，让员工在所属岗位发光发热。财务共享中心的建立，可以有效为业绩管理目标提供一定的标准，对不同岗位的员工绩效情况进行科学且合理的评判，为员工评奖评优、职业晋升提供依据。值得注意的是，财务共享中心在对员工考核机制制定过程中，需要做到考核前、考核过程中以及考核后三个环节的建设。在考核前，充分调研岗位情况，参考员工对绩效考核的建议，对原有考核标准和考核内容进行优化；在考核过程中，既要遵从统一化的标准，同时还要结合岗位特点，合理设置权重，确保考核结果的全面性与针对性；在考核后，对考核结果优异的员工进行表彰和鼓励，鼓励其他员工积极展开工作。对考核结果不理想的员工采取一定惩罚措施，同时，对于评价结果还应当进行定期公布，确保信息的公平化处理。

四、结语

财务共享服务中心的建立，对于新时代公司开展财务管理工作提供了一定的保障，伴随着信息社会的发展，企业建立财务共享服务中心是未来发展的必然结果。通过财务共享服务中心，可以实现内部控制优化，并从控制环境、风险评估等方面提高企业财务管理模式，优化财务管理工作的效率以及质量。

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