为什么没听说过的品牌经营得很好还很赚钱

2023-06-25 11:32王勇
中国商人 2023年6期
关键词:比亚迪优势电池

王勇

营销没那么重要

不要对营销抱有幻想,企业的成功是经营的成功,营销仅仅是企业经营中很小的一部分。作为营销咨询公司创始人,这么说有点砸自己饭碗,但这是当下的真实状况——营销没那么重要。

中国瓶装水排名第二的品牌怡宝不怎么做广告,营销也一般,却能做到年营收超过100亿元,2022年保持两位数增长。

做水最重要的是渠道组织能力,而不是营销。研究怡宝、可口可乐、农夫山泉、康师傅会发现,它们各有各的不同,但并不是靠一个创意就能把水卖出去。因此,不要寄希望于营销公司出一个方案就能让企业成功。所有伟大的公司和品牌都是老老实实做经营,做组织建设、渠道铺设,而不是靠爆款营销。

你知道全网销量最多的香氛品牌是谁?钟表品牌是谁?漱口水品牌是谁?汉堡品牌又是谁?

第一个叫尹谜,是全网香氛销量最大的品牌,创始人沈总前段时间来我们公司,我跟他聊了很久。

第二个品牌叫美世达,我去过这家公司,这个品牌占了全网钟表销量的一半。

第三个品牌叫参半,是一个漱口水品牌,我在深圳见过企业老板,参半的销量已经超过了李施德林。

第四个叫华莱士,在全国有2万多家店,它是百事可乐在中国第二大经销渠道,在中国的门店数比肯德基和麦当劳加起来还多。

很多我们觉得特别厉害的新消费品牌最近销量下滑,甚至开始倒闭和关店,为什么我们没听说过的品牌经营得这么好,还很赚钱?为什么知名度很广的品牌,很多没有利润甚至是负的?

有一家企业给自己定了一个2026年经营目标,老板说“实现每年税收1个亿,利润1个亿”。我第一次听说一个品牌把税收目标当成营业目标,而且我也第一次知道,他的盈利目标不是达到1亿元,是控制在1亿元以下。这个品牌叫胖东来。

胖东来从来没做过广告,因为生意太好,导致别的超市没生意。为了给同行留条活路,胖东来每周二关店控制利润。全国无数个超市老板去学胖东来,但其实学不来,因为胖东来的老板把90%的股份分给员工,要学胖东来得先学会“分钱”。

我们有各种各样的方式能把一个企业做大,但未必是靠营销。

公司经营要建立三大优势

比亚迪2022年营收4240亿元,净利润166亿元,全年交付新能源车186万辆,2022年第一季度大家都觉得生意不太好的时候它持续增长85%,是全球新能源车销售冠军。

比亚迪还有很多标签,全球口罩产量第一,全球第一大充电电池制造商,全球排名前五的电子代工商,中国第二大储能设备服务商。2008年,巴菲特在芒格的介绍之下入股比亚迪,芒格说“除了比亚迪,没有公司会比特斯拉做得更好。”

比亚迪营销做得好吗?我认为很差,但并不影响它成为王者。一家企业为什么一定要靠营销制胜,不可以通过企业经营获取优势呢?

总成本领先

比亚迪做对了什么?首先它做到了总成本领先。低价并不是战略,低成本带来的低价才是战略。

如何做到总成本领先呢?垂直一体化和超前布局。垂直一体化是把上下游全干掉,自己来做。比亚迪做了什么?首先是通过资本参与上游电池原料。比亚迪的电池、电极、电控技术自研自产,整车制造自己做,汽车配件如车灯、显示器、多媒体、音箱、空调、压缩机、配电盒、开关控制器、车钥匙、橡胶、涂料……全部自己做。

2022年比亚迪花50亿元人民币定了8艘滚轮货船,为什么?因为一辆电动车从中国运到欧洲再回到中国要花费1万元運费,而比亚迪一辆车也就赚7000元利润,所以王传福要自己做船队。

2020年,全球都缺芯片,但比亚迪不缺,因为它2008年就收购了一家公司,叫宁波中伟半导体。那家公司引进了20年前富士康的一条生产线,马上面临破产,但最终被王传福收购了,为未来造车作准备,因为宁波中伟能生产一种芯片叫IG。

什么是总成本领先?通过垂直一体化打造竞争力。

技术领先建立壁垒

比亚迪有几个非常厉害的技术:

一个叫刀片电池。电动车的电池有两个技术路线,一个叫磷酸铁锂电池,另一个叫三元锂电池。三元锂电池的核心优势是能量密度高,低温性能强,磷酸铁锂电池使命寿命长,安全性能高,比亚迪选择了磷酸铁锂离子电池。当比亚迪研发出刀片电池之后,彻底解决了电动车的安全问题,让“不安全”这个词在电动车领域成为历史。

另一个是DM-i超级混动系统。过去的混动是燃油+电,以油为主,以电为辅。DM-i超级混动技术做到了以电为主,以油为辅。

包括IGBT4.0技术。2008年,王传福收购宁波中伟,是因为他看到如果未来要造车,工业芯片、IGBT芯片是它的核心技术。IGBT是把电池的直流电转化成交流电,目前比亚迪已经有40%的剩余产量可以供给其他汽车公司,这就是比亚迪在技术上的积累。

一把手的市场判断

比亚迪还有个特别厉害之处——王传福对于市场的判断。

电动车起步之初,王传福有一个坚定的信念:先跑量。在一个增量市场,一定要先做量,而不是质量。因为所有人都没有见过电动车,你买的第一辆电动车定义了你对电动车的主观印象,一定要先跑量,先占领市场。

当市场开启存量竞争的时候,比亚迪开始做智能化,这时候比亚迪的高端车技术又非常强。王传福对于市场的判断相当厉害。

做营销要先考虑更高一级的问题

很多问题营销解决不了,但企业经营可以解决。我想分享给大家战略专家魏斯曼讲的一句话:一个问题的解决,总是依赖于与问题相邻的、更高一级问题的解决。

营销更高一个层级的问题是什么?是企业经营。如果我们只从营销角度去看,很多问题是无解的,但如果从企业经营角度去看,这个问题就迎刃而解了。企业经营是为达成企业愿景而开展的一系列活动,包括人才招聘、企业管理、财务管理等,营销只是企业经营的一部分。

企业经营逻辑大于所有的营销理论和方法,不论哪一种定位理论及营销方法,当你发现它不符合你认知的时候,从企业经营的角度就能找到答案。

比如,南城香原来做电炉烤串,已经占领了消费者心智,为什么突然不做了?因为当环境发生变化,企业要考虑接下去怎么办。原来做电炉烤串赚钱,是因为那时候北京可以外摆,100平方米可以摆成300平方米,能赚钱;后来北京取消外摆,就赚不到钱了。之后顾客想吃什么,南城香就做点什么,馄饨、盖饭、奶茶都有了,最后也做到了快餐之王。

企业经营需要遵循的几个原则

建立优势

比亚迪的经营就是从没有任何优势开始的。1997年比亚迪获得了第一个机会。当时金融风暴肆虐,日本三洋的镍铬电池供应出了问题。比亚迪迅速占领了全球40%的充电电池市场份额,随后成为全球充电电池第一大供应商,这个优势是逐步建立的。

2003年比亚迪收购了一家马上破产的汽车公司叫秦川汽车,还收购了一家手机代工企业。为什么?因为有两个地方要用电池,一个是未来的电动汽车,另一个是手机,比亚迪要把下游的活也干了。2008年收购宁波中伟,再后来去买船,这都是比亚迪逐步建立优势的经营动作。

保持优势

以小马宋这家公司为例,小马宋本人是小马宋公司的早期优势,因为早年就在公众号成名。我去建立一个咨询公司,可能很快就能获得业务。如何保持优势呢?如果我们不能培养出替代小马宋的员工,优势就会随着我个人智力和精力的衰退而消失,因此要用标准化的生产流程、生产方式、创意方法来培养员工,让这家公司不再依靠小马宋的个人智力,而是依靠集体作战、系统作业方法来维持优势。

发挥优势

不要做自己不擅长的事,不要做自己能力范围之外的事,要发挥自己的优势,以此获得更多利润。

我们来看一些做手机的企业是如何发挥优势的:苹果最早做电脑、电子产品,后来做MP3,它是第一个把MP3做成比较小的个人交互界面的电子产品,因为它有了这样的优势,才继续做了手机;三星本来就有电子产品的基因;华为原来做通讯产品,技术很厉害;OPPO和VIVO原来都是做电池产品的,延续了原本的优势;小米先从系统软件开始做,然后走到手机领域,也是有一定优势才进入手机行业的。

戴森原来做吸尘器,后来做干手机,再后来做电风扇、吹风机,很多人认为这是品类拓展,其实不是。它为什么不做电饭煲拓展小家电?因为高速马达是它的核心优势,它對此积累了6000项专利,吸尘器、干手机、电风扇、吹风机,全是在这方面具有技术优势的。

如何获得卓越的经营业绩

企业经营史上有一篇非常著名的论文——迈克尔·波特写的《如何获得卓越的经营业绩》,文中提出了两个获得卓越经营业绩的方法。

第一个叫提升经营效率。提升经营效率是指在一组相同的经营活动中做得更好。

以餐饮行业为例,比如,你做美团,我也做美团;你做抖音,我也做抖音;你做外卖,我也做外卖;你做点评,我也做点评。但是我所有环节都比你效率高,我就比你赚钱。南城香就是这样,这就叫在一组相同的经营活动中做得比别人更好。

你要相信,在任何领域,总有人比你做得更好,总有人比你更高效。通过持续改善,会让我们今天做的任何工作,都是未来表现最差的一天。因为明天比今天做得更好,后天比明天做得更好。这就是持续改善。

第二个叫建立战略壁垒。你要确定一个经营方向,然后用一组独特的经营活动形成它难以模仿的壁垒。

南城香成立于1998年,它的定位是基于北京城区的全时段社区快餐。有了这样的方向,就要基于这个方向去做独特的经营活动。

比如,别人多板块选址,南城香只在社区做。在社区,早餐、午餐、晚餐、夜宵都可以做,全年365天无休,能够做到全时段。南城香就是用这样一组独特的经营活动建立了战略壁垒。

为什么我们会觉得营销很重要?因为营销是我们能够看到的企业最直接的表现。你仅仅看到一家企业营销做成功了,就误认为营销就是这家企业的制胜法宝。但其实很多有名的品牌,要么不赚钱,要么已经关店,只有踏踏实实做经营的企业,才留到了最后。

猜你喜欢
比亚迪优势电池
比亚迪元PLUS
比亚迪“出海”
电池很冤
“一粒盐电池”
把电池穿身上
穿在身上的电池
矮的优势
比亚迪宋
画与话
谈“五老”的五大特殊优势