为什么没听说过的品牌经营得很好还很赚钱

王勇

营销没那么重要

不要对营销抱有幻想，企业的成功是经营的成功，营销仅仅是企业经营中很小的一部分。作为营销咨询公司创始人，这么说有点砸自己饭碗，但这是当下的真实状况——营销没那么重要。

中国瓶装水排名第二的品牌怡宝不怎么做广告，营销也一般，却能做到年营收超过100亿元，2022年保持两位数增长。

做水最重要的是渠道组织能力，而不是营销。研究怡宝、可口可乐、农夫山泉、康师傅会发现，它们各有各的不同，但并不是靠一个创意就能把水卖出去。因此，不要寄希望于营销公司出一个方案就能让企业成功。所有伟大的公司和品牌都是老老实实做经营，做组织建设、渠道铺设，而不是靠爆款营销。

你知道全网销量最多的香氛品牌是谁？钟表品牌是谁？漱口水品牌是谁？汉堡品牌又是谁？

第一个叫尹谜，是全网香氛销量最大的品牌，创始人沈总前段时间来我们公司，我跟他聊了很久。

第二个品牌叫美世达，我去过这家公司，这个品牌占了全网钟表销量的一半。

第三个品牌叫参半，是一个漱口水品牌，我在深圳见过企业老板，参半的销量已经超过了李施德林。

第四个叫华莱士，在全国有2万多家店，它是百事可乐在中国第二大经销渠道，在中国的门店数比肯德基和麦当劳加起来还多。

很多我们觉得特别厉害的新消费品牌最近销量下滑，甚至开始倒闭和关店，为什么我们没听说过的品牌经营得这么好，还很赚钱？为什么知名度很广的品牌，很多没有利润甚至是负的？

有一家企业给自己定了一个2026年经营目标，老板说“实现每年税收1个亿，利润1个亿”。我第一次听说一个品牌把税收目标当成营业目标，而且我也第一次知道，他的盈利目标不是达到1亿元，是控制在1亿元以下。这个品牌叫胖东来。

胖东来从来没做过广告，因为生意太好，导致别的超市没生意。为了给同行留条活路，胖东来每周二关店控制利润。全国无数个超市老板去学胖东来，但其实学不来，因为胖东来的老板把90%的股份分给员工，要学胖东来得先学会“分钱”。

我们有各种各样的方式能把一个企业做大，但未必是靠营销。

公司经营要建立三大优势

比亚迪2022年营收4240亿元，净利润166亿元，全年交付新能源车186万辆，2022年第一季度大家都觉得生意不太好的时候它持续增长85%，是全球新能源车销售冠军。

比亚迪还有很多标签，全球口罩产量第一，全球第一大充电电池制造商，全球排名前五的电子代工商，中国第二大储能设备服务商。2008年，巴菲特在芒格的介绍之下入股比亚迪，芒格说“除了比亚迪，没有公司会比特斯拉做得更好。”

比亚迪营销做得好吗？我认为很差，但并不影响它成为王者。一家企业为什么一定要靠营销制胜，不可以通过企业经营获取优势呢？

总成本领先

比亚迪做对了什么？首先它做到了总成本领先。低价并不是战略，低成本带来的低价才是战略。

如何做到总成本领先呢？垂直一体化和超前布局。垂直一体化是把上下游全干掉，自己来做。比亚迪做了什么？首先是通过资本参与上游电池原料。比亚迪的电池、电极、电控技术自研自产，整车制造自己做，汽车配件如车灯、显示器、多媒体、音箱、空调、压缩机、配电盒、开关控制器、车钥匙、橡胶、涂料……全部自己做。

2022年比亚迪花50亿元人民币定了8艘滚轮货船，为什么？因为一辆电动车从中国运到欧洲再回到中国要花费1万元運费，而比亚迪一辆车也就赚7000元利润，所以王传福要自己做船队。

2020年，全球都缺芯片，但比亚迪不缺，因为它2008年就收购了一家公司，叫宁波中伟半导体。那家公司引进了20年前富士康的一条生产线，马上面临破产，但最终被王传福收购了，为未来造车作准备，因为宁波中伟能生产一种芯片叫IG。

什么是总成本领先？通过垂直一体化打造竞争力。

技术领先建立壁垒

比亚迪有几个非常厉害的技术：

一个叫刀片电池。电动车的电池有两个技术路线，一个叫磷酸铁锂电池，另一个叫三元锂电池。三元锂电池的核心优势是能量密度高，低温性能强，磷酸铁锂电池使命寿命长，安全性能高，比亚迪选择了磷酸铁锂离子电池。当比亚迪研发出刀片电池之后，彻底解决了电动车的安全问题，让“不安全”这个词在电动车领域成为历史。

另一个是DM-i超级混动系统。过去的混动是燃油+电，以油为主，以电为辅。DM-i超级混动技术做到了以电为主，以油为辅。

包括IGBT4.0技术。2008年，王传福收购宁波中伟，是因为他看到如果未来要造车，工业芯片、IGBT芯片是它的核心技术。IGBT是把电池的直流电转化成交流电，目前比亚迪已经有40%的剩余产量可以供给其他汽车公司，这就是比亚迪在技术上的积累。

一把手的市场判断

比亚迪还有个特别厉害之处——王传福对于市场的判断。

电动车起步之初，王传福有一个坚定的信念：先跑量。在一个增量市场，一定要先做量，而不是质量。因为所有人都没有见过电动车，你买的第一辆电动车定义了你对电动车的主观印象，一定要先跑量，先占领市场。

当市场开启存量竞争的时候，比亚迪开始做智能化，这时候比亚迪的高端车技术又非常强。王传福对于市场的判断相当厉害。

做营销要先考虑更高一级的问题

很多问题营销解决不了，但企业经营可以解决。我想分享给大家战略专家魏斯曼讲的一句话：一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的、更高一级问题的解决。

营销更高一个层级的问题是什么？是企业经营。如果我们只从营销角度去看，很多问题是无解的，但如果从企业经营角度去看，这个问题就迎刃而解了。企业经营是为达成企业愿景而开展的一系列活动，包括人才招聘、企业管理、财务管理等，营销只是企业经营的一部分。

企业经营逻辑大于所有的营销理论和方法，不论哪一种定位理论及营销方法，当你发现它不符合你认知的时候，从企业经营的角度就能找到答案。

比如，南城香原来做电炉烤串，已经占领了消费者心智，为什么突然不做了？因为当环境发生变化，企业要考虑接下去怎么办。原来做电炉烤串赚钱，是因为那时候北京可以外摆，100平方米可以摆成300平方米，能赚钱；后来北京取消外摆，就赚不到钱了。之后顾客想吃什么，南城香就做点什么，馄饨、盖饭、奶茶都有了，最后也做到了快餐之王。

企业经营需要遵循的几个原则

建立优势

比亚迪的经营就是从没有任何优势开始的。1997年比亚迪获得了第一个机会。当时金融风暴肆虐，日本三洋的镍铬电池供应出了问题。比亚迪迅速占领了全球40%的充电电池市场份额，随后成为全球充电电池第一大供应商，这个优势是逐步建立的。

2003年比亚迪收购了一家马上破产的汽车公司叫秦川汽车，还收购了一家手机代工企业。为什么？因为有两个地方要用电池，一个是未来的电动汽车，另一个是手机，比亚迪要把下游的活也干了。2008年收购宁波中伟，再后来去买船，这都是比亚迪逐步建立优势的经营动作。

保持优势

以小马宋这家公司为例，小马宋本人是小马宋公司的早期优势，因为早年就在公众号成名。我去建立一个咨询公司，可能很快就能获得业务。如何保持优势呢？如果我们不能培养出替代小马宋的员工，优势就会随着我个人智力和精力的衰退而消失，因此要用标准化的生产流程、生产方式、创意方法来培养员工，让这家公司不再依靠小马宋的个人智力，而是依靠集体作战、系统作业方法来维持优势。

发挥优势

不要做自己不擅长的事，不要做自己能力范围之外的事，要发挥自己的优势，以此获得更多利润。

我们来看一些做手机的企业是如何发挥优势的：苹果最早做电脑、电子产品，后来做MP3，它是第一个把MP3做成比较小的个人交互界面的电子产品，因为它有了这样的优势，才继续做了手机；三星本来就有电子产品的基因；华为原来做通讯产品，技术很厉害；OPPO和VIVO原来都是做电池产品的，延续了原本的优势；小米先从系统软件开始做，然后走到手机领域，也是有一定优势才进入手机行业的。

戴森原来做吸尘器，后来做干手机，再后来做电风扇、吹风机，很多人认为这是品类拓展，其实不是。它为什么不做电饭煲拓展小家电？因为高速马达是它的核心优势，它對此积累了6000项专利，吸尘器、干手机、电风扇、吹风机，全是在这方面具有技术优势的。

如何获得卓越的经营业绩

企业经营史上有一篇非常著名的论文——迈克尔·波特写的《如何获得卓越的经营业绩》，文中提出了两个获得卓越经营业绩的方法。

第一个叫提升经营效率。提升经营效率是指在一组相同的经营活动中做得更好。

以餐饮行业为例，比如，你做美团，我也做美团；你做抖音，我也做抖音；你做外卖，我也做外卖；你做点评，我也做点评。但是我所有环节都比你效率高，我就比你赚钱。南城香就是这样，这就叫在一组相同的经营活动中做得比别人更好。

你要相信，在任何领域，总有人比你做得更好，总有人比你更高效。通过持续改善，会让我们今天做的任何工作，都是未来表现最差的一天。因为明天比今天做得更好，后天比明天做得更好。这就是持续改善。

第二个叫建立战略壁垒。你要确定一个经营方向，然后用一组独特的经营活动形成它难以模仿的壁垒。

南城香成立于1998年，它的定位是基于北京城区的全时段社区快餐。有了这样的方向，就要基于这个方向去做独特的经营活动。

比如，别人多板块选址，南城香只在社区做。在社区，早餐、午餐、晚餐、夜宵都可以做，全年365天无休，能够做到全时段。南城香就是用这样一组独特的经营活动建立了战略壁垒。

为什么我们会觉得营销很重要？因为营销是我们能够看到的企业最直接的表现。你仅仅看到一家企业营销做成功了，就误认为营销就是这家企业的制胜法宝。但其实很多有名的品牌，要么不赚钱，要么已经关店，只有踏踏实实做经营的企业，才留到了最后。