企业推进业财融合的意义、现状及路径研究

李进

［摘 要］为了提升企业业财融合的效果，本文首先就企业推进业财融合的意义进行分析，进而阐述业财融合过程中存在的问题，并提出了几点优化路径，包括：加强文化建设，提升业财融合意识；健全业财管理制度；实施精细化的成本管控；完善绩效考核制度；提升人员的综合素质，加强信息化建设。

［关键词］企业；业财融合；意义

［中图分类号］F27文献标志码：A

业财融合就是将业务和财务进行深入结合，帮助财务人员及时掌握业务数据信息，对财务管理体系做出调整。两者结合能够集合财务与非财务信息资源，反映财务实际情况，促进业财共同发展。业财融合有利于财务部门系统、全面、贴切地体现企业的经营数据，帮助管理者科学决策。业务和财务部门的融合，可以拓展财务管理范围，将财务管理作用延伸到经营管理中，系统整合业务及财务信息，同时深化其他环节，提升企业内部价值链的协同性，确保公司决策的合理性和准确性。另外，业财融合可以促进财务管理和外部市场环境的结合，全面体现事前预测、事中监督控制、事后分析总结的作用，为决策提供可靠的依据，促进企业的健康发展。

1 企业推进业财融合的意义

第一，可以落实战略目标。只有业务及财务部门协作，才能实现共同的发展目标，促进战略目标的达成。在企业发展中建立管理会计应用体系，能够提升财务管理人员的影响力，对于工作的优化具有积极作用。第二，可以确保财务信息的真实性。企业财务数据能够为决策提供依据，因此数据是否准确，关系到决策的科学性与合理性，在分析和使用财务数据时，可能产生和实际情况不一致的情况，限制战略目标的落实。基于科学的规划财务信息，有利于减少误差，确保企业合理地设计发展战略，促进企业的健康发展［1］。第三，能够优化配置资源。业务和财务融合下，管理会计应用体系的建立和以往的会计工作存在差异，能够有效增强管理方案制定的准确性。在制定管理会计体系时，可依据企业发展情况，找寻动态平衡点，进而优化配置相关资源，防止产生闲置或浪费的问题，实现企业降本增效的目的，提升企业的竞争力。第四，可以创新财务管理工作模式。企业要想实现长远发展，就要落实发展目标，把握发展方向，在正确价值观的引导下建设优秀的企业文化，为职工创设良好的工作环境，提升职工的满意度和工作热情。为了推进业财融合，需要树立创新性管理思维，进而促使财务部门加强和其他部门间的协作，更好地掌握企业发展状况，促进日常活动的开展。第五，可以提升财务管理效果。推进业务和财务间的融合，可以提升财务管理效果。企业从选购原材料到加工，均需要财务审核，保证使用资金符合要求，促进企业的健康发展。在这种情况下，财务管理人员应该掌握和分析财务资金使用状况，有效分析预算内容，高效地利用资金提升财务管理效果。第六，可以加强抗风险能力。以往财务职能一般体现在事后管理及分析方面，而业务和财务的深度融合，能够从事后管理变为事前管理。财务部门应积极和业务部门交流，在业务前端共同识别及分析各种风险，并且研究风险控制策略，促进业务的合理开展。推进业财融合还能督促业务落实企业的全面预算管理，健全内部控制流程，提高抗风险能力，推动企业的健康发展［2］。

2 企业业财融合中存在的问题

2.1 业财融合意识较弱

很多企业经营者缺乏先进的业财融合理念，对于文化建设工作缺乏重视，或者是职工忽视企业文化，并未融入市场经济体系中，没有市场主体思想。同时，业财融合意识薄弱也导致企业分离现象严重，企业财务和业务无法实现协同统一，不能最大限度提升企业的经营管理效率，从而影响了自身的效益。良好的经营模式需要依靠所有部门协作，特别是业务与财务部门。业务部门侧重于提升收入及完成率，财务部门侧重于分析数据及节省支出；由于工作目标不同，二者在融合中存在较大的难度，且很多财务与业务人员都是各自为政，缺乏交流和协作。财务部门一般不会参与到业务活动中，长期如此，会影响到财务部门的职能发挥，不能做好事前预测、事中监督控制及事后分析工作，不利于增强管理者决策的科学性与合理性［3］。对此，经营及管理人员应该提升融合意识，并且影響内部人员，跟踪监督落实情况。

2.2 缺乏健全的机制体系

业财融合强调系统性，需要具备健全的管理制度为其提供保障。一些企业中存在缺乏健全的管理制度、部门设置缺乏科学性、没有清楚地划分岗位工作内容与责任、并未制定合理的奖惩机制等问题，对于二者的深度融合具有消极影响，不利于财务管理作用的全面发挥。如果缺乏健全的财务内控及监督机制，盲目地设置机构，基层会计核算人员较多，高基层人员紧缺，就会影响到工作内容，使其偏向于日常运营事务，无法发挥出财务管理的作用。

2.3 信息建设落后

信息技术的发展使企业管理模式发生了重大变化，为了适应时代发展需求，很多企业采用信息化管理模式，但系统间功能相对独立，没有实现业财融合系统的串联，这就导致无法综合管理产供销和人财物，无法将物料流、资金流及信息流统一到同一平台中，对于管理工作造成消极的影响。例如，一些企业在信息化建设方面缺乏积极性，无法适应发展要求，相关部门间的数据无法及时共享，不能为决策提供有效的依据，限制了工作效率的提升及业务与财务的融合。

2.4 人才不足

企业随着规模的扩大和发展，对复合型人才的需求剧增，对人才的专业能力提出了更高的要求。但由于管理模式落后，财务岗位设置不科学，无法为财务工作提供支撑，在人才选拔及招聘环节重视受教育程度，忽略了综合素质。而且业务及财务人员只看重自身本职工作，缺乏协同配合意识，导致部门间沟通难度较大，易产生纠纷，对于业务与财务的深入融合具有消极的影响［4］。通常业务部门会估算和申报生产或是采购事项，财务人员对业务过程缺乏了解，在复核工作中可能产生计算结果不同的问题，不利于工作效率的提升及企业的发展。

3 企业推进业财融合的策略

3.1 强化文化建设，提升业财融合意识

为了促进业务与财务的融合，就需要注重文化建设，提升财务管理意识，从而提升职工的素质水平，调动其工作热情。对此，需要在企业内创设良好的文化意识形态，为推动企业发展提供多方面的支持，如智力、精神、思想及舆论等。发扬优秀的企业精神，能够增强职工的凝聚力，培养其形成较强的责任感、荣誉感及信任感，从而促进管理工作的有序开展。

企业应该提升管理部门领导干部和职工的认知水平，引导其充分意识到业财融合的必要性与重要性，树立较强的意识，加强财务管理能力。管理部门需要组织职工开展培训活动，定期实施考核，将成绩和工资结合，调动职工的积极性。有效的培训可以提升管理部门对于财务管理政策和业财融合的认知水平，提升财务意识及专业能力，为企业发展做出贡献。将培训和工资进行结合，能够激发职工的潜力，构建责任机制，约束职工的行为，增强其责任感，促进各项工作的有序落实。业财融合除能够高效利用资源外，还包括成本分配，关系到相关部门的参与热情。对此，需要构建合理的激励机制，促使职工积极参与到业财融合中，加强财务管理。

3.2 健全业财管理制度

业务部门通常注重绩效考核，缺乏对长远规划的重视。财务部门虽然依据企业整体目标，但由于部门特点和工作内容限制，在想法及行为上容易和业务部门产生矛盾，这和缺乏沟通有很大的关系。即便业务和财务部门的目标相同，也会产生不同的问题。因此，企业应积极建立健全相关管理机制。首先，健全业财融合沟通机制。降低两个部门间的内耗及交流成本，提升沟通的有效性。通过业财融合的多样化、多领域一体化运营，如投资、营销一体化等，促使财务管理参与到业务的各个环节中［5］。强化有关的沟通机制，促进二者的沟通。其次，构建业财管理机制。为了提升竞争力，企业应建立业财融合平台，并对企业结构进行优化和创新，严格控制预算及资金使用。构建预算管理控制队伍，队员包括生产、财务、业务等人员。结合市场行业发展情况，定期召开业财联动会议，归纳预算评估状况。最后，科学地设置内部组织。为了加大财务监管力度，就要进一步细致划分岗位，分开设置税收统计会计与管理会计，依据财务制度开展工作，优化财务管理的效果。落实大宗物资集中采购要求，设置采购小组，监督企业采购工作。或是结合实际情况设置内部审计，监督企业的内部控制制度，检查制度的落实情况。内部审计包含较多的内容，可以分别设置内部经营及财务审计，不仅可以审计财务部门资料，还能内部控制业务部门，监督二者融合的成效，持续地进行优化。

3.3 实施精细化的成本管控

在业财融合背景下，企业应该精细化地管理价值，结合经营管理情况及需求划分核算单元，分市场、项目、产品和网络地提供业财支持，合理评估效益，依据各种生产工具及工艺优化组合产品生产成本，选择整体成本最少的生产方式。

标准成本管理属于全过程控制方式，成本产生后就会形成目标管理循环，用标准成本为决策提供支撑，用成本标准管理现场、进行预算，支持成本预算及报价，产生考核绩效，通过标准促进企业的发展，巩固及优化标准就是管理手段。将粗核算和细数据实施整合，减少现场生产出现的不确定性因素，避免给成本核算带来影响。

实施精细化管理体系，要向所有业务系统采集数据，构建计划值管理体系，优化管理的效果。通过计划值的全过程管理健全成本标准，提升其影响力，构建成本标准管理体系及审核体系，自动跟踪标准情况，利用模型提供参考成本标准，从而完善成本标准。明细产量结构和明细成本标准相结合，能够打破企业传统的成本绩效计算方法，关注品种结构的成本绩效和成本削减，提升管理水平。将计划值与绩效进行结合，能够促进生产现场工作的有序开展。

3.4 实施绩效考核制度

为了推进业财融合，企业应建立健全绩效考核制度，找出业务和财务管理绩效之间的平衡点。相关任务完成状况不再是评价业务部门工作效率的唯一指标，而是依据综合财务信息评估，为各项业务工作的开展提供指导。除此之外，企业在对两个部门实施绩效考核时，需要有针对性地设置单个部门的业务指标。例如：在考核财务部门时，设置有关的业务指标，依据业务部门的反映实施考评；在考核业务部门时，设计一些财务指标提供依据，促使各部门重视业务和财务的融合。

3.5 提高人员的综合素质

促进业务和财务的融合，对财务人员提出了更高的要求，财务人员除了要做好本职工作，还需要参与到决策中，这就需要其丰富知识储备，具备较强的综合素质。首先，具备领导视野。财务人员应该具备全局理念，重视企业运营状况及长远发展规划，思考怎样将现金流量表、损益表及资产负债表应用到生产经营中：基于横向对比数据，明确企业的发展情况；基于纵向对比，明确企业是否进步，体现财务的意义。其次，具备较强的沟通协调能力。财务人员除要落实好核算工作外，还要加强信息整合、沟通协调及营销能力。

3.6 加强信息化建设

信息技术的应用，能够为高效处理内部信息提供便利，同时可以及时获取外部思想、环境和活动等相关信息。在信息化建设方面，需要增加软硬件投入。加强信息化建设，能够促进业务和财务之间的融合。企业可以构建信息库，促进信息的互通共享，利用应用软件高效地开展工作，提升准确率，同时让财务人员将时间与精力放到业务活动中，促进业业财融合。例如，通过ERP管理，解决财务部门和其他部门间的信息沟通问题。为了提升信息技术在财务管理中的应用水平，企业应建立统一的信息系统，完善业务及财务流程，促进部门间的有效沟通，提升业务决策的合理性。

4 结语

综上所述，加强业财融合可以提升企业的价值创造能力，严格地控制成本，高效地利用资源，真实地体现出相关信息，整合分析业务及财务信息，为决策提供依据。然而，很多企业在推进业财融合中依然存在较多的问题，限制了业务和财务的融合深度和有效性。对此需要认真地分析問题，积极地采取措施进行改善和解决，不断提升二者融合的深度及有效性，促进企业的健康发展。

参考文献

［1］张杰. 强化业财融合推进精细化财务管理的措施分析：以铁路非运输企业为例［J］. 财会学习，2021（35）：170-172.

［2］崔士利. 试析制造业企业实施业财融合推进精细化财务管理［J］. 商讯，2021（36）：38-40.

［3］龚水莲. 业财融合视角下铁路基层企业推进全面预算管理的问题及改进对策［J］. 财富生活，2021（20）：54-55.

［4］孙连平. 运用战略管理会计推进业财融合在传统制造企业中的应用：以中型民营印刷企业ABC公司为例［J］. 财务管理研究，2021（7）：137-142.

［5］李建飞. 医疗器械企业推进业财融合面临的困境及改进策略探析［J］. 中国产经，2021（10）：92-93.