浅谈财务共享模式在国有企业的运用

刘莺瑛

【摘  要】随着经济全球化的不断发展，我国各类企业的规模不断扩大，企业财务管控的压力和降低财务管理成本的需求越来越大，国有企业亟需探索如何实现从传统会计模式到管理会计型财务管理模式的转变。当前，财务共享这一现代化的管理模式，以一流的管理服务支撑企业的发展战略与决策，赋能业务与经营，值得国有企业加以运用，以提升企业的综合竞争力。论文通过探讨WH集团对财务共享模式的运用情况，分析该模式对企业的积极意义，从而为国有企业运用财务共享模式提出一些建议，供国有企业参考。

【关键词】财务共享；国有企业；经济效益；财务管理

【中图分类号】F275；F276.1【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）05-0194-03

1 引言

国有企业在我国的市场经济中占据着重要地位，随着信息化时代的到来，传统的基础性会计核算工作已不能满足新时代的发展要求，国有企业的运营与发展面临巨大冲击。在竞争愈发激烈的今天，国有企业如何做大做强，更加高效地发展，提升企业的管理效率从而获取更大的经济效益是摆在国有企业面前的现实问题。为了在激烈的市场竞争中谋得一席之地，提高企业的经营管理水平，国有企业应积极探索新时期如何实现从基础会计核算向管理会计转型，并积极寻求适合企业的运营模式，从人员调整、业务整合、时间、资本、工作流程标准化等方面做出改进和优化。由于每个国有企业的发展情况不同及对财务共享服务的需求不同，现仅以WH集团为例，浅谈非上市国有企业对财务共享模式的运用情况。

2 财务共享模式的含义及类型

2.1 财务共享模式的含义

财务共享是一种新型的企业管理模式，是指在财务领域基于统一的系统平台、会计制度、核算方法和操作流程，对企业财务数据进行共享和管理。运用财务共享模式可以提升企业集团特定服务的专业化水平，有效促进集团内部管理变革，帮助企业集团降低成本、提升价值，从而进一步加大企业集团对各个部门、机构的管控力度。

2.2 财务共享模式的类型

财务共享模式按不同的标准可以进行不同的分类，按照企业财务共享服务采用的主要技术路线分类，可以分为传统财务共享模式和新型财务共享模式。其中，传统财务共享模式的核心是在人力成本较低的区域设置财务共享服务中心，会计人员通过专业化分工提高财务处理效率，该类型适合非跨国、跨地区的大型企业集团。按照财务共享服务中心的运作模式分类，可以分为基本模式、市场运营模式、高级市场模式和独立运营模式。以基本模式为例，其是指财务共享中心只是企业内部的一个成本中心，仅为内部的分、子公司提供服务，不收取服务费用，而其他模式均采用付费模式来提供共享服务。

3 WH集团对财务共享模式的运用情况

WH集团是一家于2016年7月重组成立，下辖运营影视传媒、演艺产业、文化设施三大主业板块，并按照“文化+”的理念积极培育新兴文化业态的国有企业。由于该企业由不同公司组建，随着企业管理思想的不断发展和信息技术水平的不断提升，WH集团按照推进企业治理现代化建设的工作部署，结合集團财务管理的实际情况，根据集团人事有关规定及降本增效要求，实行集团财务中心管理制度。在独立核算、分级控制的基础上，实现财务集中管理模式，通过财务管理“标准化、规范化、集约化、共享化”等形式，合理控制管理成本。本文提出，可以从以下几个方面进行财务共享中心的建设。

3.1 统一薪酬体系，实行合署办公

为进一步建立健全会计信息质量治理架构和充分发挥财务管理效能，WH集团于2018年末设立财务中心，在人员管理上，全集团财务人员统一薪酬考核等人事关系和专业技能管理，在集团本部设立财务中心，作为资产财务部所属管理机构。集团资产财务部与财务中心合并办公，设置独立的集团财务机构，各级子公司仍保留财务部门。集团资产财务部（财务中心）根据各二级公司业务情况及财务人员情况，择优委派财务负责人，以集团财务名义委派至各下属单位，财务负责人可以在两家以上公司兼任负责人。资产财务部（财务中心）按财务流程及岗位职责配置财务人员，实行“分工不分家”，可以一人兼任两家以上公司的财务岗位。在这一工作体系中，能够实现财务人员、财务流程、财务数据的统一领导、统一管理、统一标准，打破原本一个单位配备一个财务负责人、一个会计、一个出纳的冗余结构，有效降低人力成本。

3.2 打通互联障碍，统一财务核算系统

在会计核算和报告上，全集团统一会计政策、财务制度、财务账务体系、融资和财政专资管理，通过建立统一的数据核算系统及体系，统一核算期间、确认时点。具体包括，统一凭证附件材料标准、损益类科目计提确认标准；统一报表编制标准；规范往来款的催收催付标准；统一数据采集、分析、上报口径的标准；统一预算编制、执行口径标准；编制财务管理流程规范，将日常财务工作规范化。此外，集团财务共享服务中心通过统一的工作标准，如编制完备的集团公司预决算编制指南，建立一套以标准化业务流程为基础的，可替代、可扩展的工作体系，做到业务流程的标准化和可扩展化，提高现有工作效率，形成集约合力。通过对财务管理工作的统一，提高集团公司生产经营部门获取财务数据的质量，为财务分析和财务管理打下坚实的基础[1]。

3.3 拓宽企业财务管理的综合维度

在财务管理方面，在各企业负责人履行会计信息质量主体责任的基础上，集团各二级及参照二级管理企业实行委派财务负责人制，横向整体提高财务管理效益，保持财务工作的相对独立性。在资金管理方面，WH集团以资金计划管理为基础，对成员单位的资金进行统一归集、合理调度，统筹规划资金往来和资产管理业务，优化配置资金资源，做到降本增效。资金集中管理以“全面集中、统筹管理，分户核算、以收定支，资源共享、有偿使用，服务至上、安全高效”为准则。这一模式将原本隶属于不同公司的财务部门在垂直和水平领域串联打通，统筹整合财务资源及资金资源，形成了新型的、统一的财务运作部门[2]。

4 WH集团运用财务共享模式的积极意义

从前文分析来看，目前WH集团的财务共享服务中心仍停留在完成财务会计工作、统一工作标准、提升数据可靠性阶段，尚未开展贯穿供应、生产、销售、采购等全流程以及全生命周期、全企业价值链协同的财务共享信息化建设，未能通过便捷、准确的电子数据自动化开展财务处理，无法实现票据的自动核对，未能实现从数据库到数据仓库，再到数据挖掘、数据分析、自动联机分析的转型。由于WH集团的业务大部分集中于同一个城市，企业发展规模较小，集团公司的各子公司业务具有差异化特征，考虑到企业所处的财务环境和要求的不同，财务流程在做到标准统一的同时，还兼顾了差异，从目前的实践效果来看，WH集团运用了独立财务中心的运作模式，是能够满足企业发展需求的，实施效果较为明显，为集团公司带来的积极意义主要体现在以下几个方面。

4.1 有利于财务人员从专业型向复合型转变

在传统的财务核算体系下，财务人员主要从事简单的基础性核算工作，这类基础性核算工作重复率高、低效、繁杂，创造的价值偏低。自建立财务共享体系以来，公司财务运作质量有了质的提升，极大地帮助财务人员摆脱传统的、重复性的基本会计工作，借助对财务数据的分析，财务人员能够摆脱基础会计核算工作，为公司决策建言献策，提供更多宝贵的意见和建议，进而帮助公司开展事前预测、事中控制和事后监督工作。财务人员将借此机会进入更高级别的财务管理角色，充分发挥主人翁作用，提高其对企业的归属感，从而更加全身心地投入工作当中。显而易见，在提倡能者上庸者下的激励作用下，员工自身能力得到了提升，同时，这有利于财务人员从专业型向复合型人才的转变，获得更多的机会参加公司的管理，充分发挥内部控制的作用。

4.2 有利于降低财务管理成本

在实行财务共享模式之前，集团公司旗下子公司众多，但无论公司规模大小，各公司主体都需成立财务部门，为有效地做到不相容职务分离，还应同时配备相应的财务人员，这在很大程度上增加了公司的人力和管理成本，管理机构及上下层级冗余的劣势尤为突出，极大地增加了财务管理费用。在财务共享服务中心建立之后，由于一人身兼多家子公司的财务负责人，或身兼多家子公司的财务工作，通过对共享部门的成立、组织结构的调整，提高了财务工作效率，从而达到降低企业运营成本及管理成本的目的。

4.3 有利于提高企业的竞争力

WH集团的财务共享中心利用标准化和规模效应的优势，极大地提高了企业财务数据处理的效率，从而推动WH集团由传统财务管理模式向现代化新型业财融合管理模式转变。WH集团利用财务共享中心凝聚力强的特点，优质、高效地提供财务服务，财务管理紧跟企业发展战略，有效地解决了财务管理与企业经营业务相脱节的弊端。通过将业务与财务相融合，整合财务资源，实现“1+1>2”的集中化优势，为进一步的全面预算管理、绩效考核等提供有力保障。通过资金集中管理，使得单位在投资理财、贷款融资方面取得更大的规模效益，如统一存款使得存款规模达到优惠门槛或者与银行协定获得存款优惠利率，从而提高利息收入等，借助规模效应的优势提升了WH集团的综合竞争力[3]。

4.4 有利于提高企业的经济效益

企业建设财务共享体系的主要目的是实现企业价值最大化，保证企业战略目标的实现。WH集团是由多家事业单位改制企业整合而成的国有企业，为了增强企业活力，针对机构冗余的客觀事实，通过建立财务共享中心，可以较好地对各项财务工作进行管理，将企业内部许多重复性工作进行集中处理，提高了工作效率，能够有效地节约人力成本，并减少了对员工岗位的设置，降低了WH集团的办公成本，提高了WH集团的经济效益，促进集团公司战略目标的实现[4]。

5 国有企业运用财务共享模式的建议

当前，随着国有企业改革的不断深化，越来越多的国有企业已经在不同程度上实现了财务共享，并积极思考财务共享模式应该如何进行优化，以更好地实现业财融合，服务企业高质量发展。结合WH集团财务共享模式的建设及应用情况，本文给出以下几点建议，供其他国有企业或者准备推行财务共享模式的企业参考。

5.1 高度重视，强化组织保障

现阶段，财务共享是国有企业财务管理发展的主要方向，由于财务管理涉及公司各个业务流程及各业务板块，仅靠财务部门推动财务共享工作成效不高，必须引起国有企业主要负责人的重视，并取得有效的支持。在公司领导层面达成共识，由分管财务的公司领导牵头，组织各业务部门、各业务板块的主要负责人，组建企业财务共享中心建设工作领导小组，强化财务共享中心建设工作的组织保障，统一组织、分步推进企业财务共享中心建设工作。

5.2 充分认识，合理选择财务共享模式

基于国有企业规模体量、管理基础等方面的差异，在开展财务共享中心建设工作之前，应充分了解公司的各项业务性质、业务流程以及现有的会计核算、资金结算方式等，并根据企业的业务类型，统一核算规则，为财务共享中心建设夯实核算基础。例如，对一些经常发生的费用科目直接明确6级核算科目，确保核算口径的一致性，提高核算工作的质量和效率，这也有利于后续开展成本费用的数据分析。同时，在此基础上，可结合企业发展需要，选择基本模式、市场运营模式、高级市场模式和独立运营模式等财务共享模式中的一种或多种，融合企业的经营模式，开发出符合企业自身需求的财务共享模式，深化业财融合，确保财务共享质量，促进企业实现高质量发展。

5.3 加强培训，提高财务人员综合能力

针对财务人员的培养是国有企业财务共享中心建设工作的重要一环，要切实做好财务人员的相关培训工作，提高企业财务队伍的综合业务素质。第一，开展财务共享中心建设的宣贯培训，让财务人员充分了解财务共享中心建设的必要性和意义，减少现有财务人员的顾虑，引导财务人员进行自主转型；第二，组织财务人员参加财务共享模式的业务培训，把握财务共享模式的基础运行方式，熟悉财务共享模式运行的工作要求，提高财务人员的业务素质，确保企业财务共享工作顺利开展；第三，开展财务共享工作考核的相关培训，让财务人员明确地认识到财务共享工作中的考核目标及相关奖惩机制，既要激发财务人员参与财务共享工作的动力，也要让财务人员认识到所面临的工作压力。

6 结语

当前，财务共享中心属于一种现代化企业的财务管理体系，无论是国有企业还是民营企业，都应该清醒地认识到，必须结合企业自身实际情况，选择适合自身发展的财务共享模式，以实现企业价值最大化为原则，从企业自身发展战略出发，在成本与效益中寻求平衡点，将财务共享优势最大化发挥，在实际使用时不能生搬硬套。例如，建立何种财务信息系统，且建设到何种程度，在启用前应做好调研，制定完善的建设方案以及具体的实施计划，财务核算及资金结算等工作必须满足企业业务的实际需求，遵循为企业提质增效助力的原则，不仅要提高财务工作的合规化水平，还要深化业财融合，综合权衡信息整合和输出管理，优化业务流程，使与财务管理相关的各项工作都能顺利落地实施，发挥财务共享服务促进企业高质量发展的作用。本文在国有企业财务共享中心建设方面提供了一些工作思路和经验参考，以供学习和交流。

【参考文献】

【1】田子枫.集团财务共享服务中心构建研究[J].质量与市场，2023（01）：67-69.

【2】樊艳丽.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用策略[J].中国市场，2023（1）：136-138.

【3】杨巧英.国有大型企业财务共享中心构建的案例研究[J].会计师，2021（14）：55-57.

【4】王岑洁.财务共享模式在地方国有企业财务管理转型中的应用[J].商场现代化，2022（8）：164-166.