关于深化国有资本运营公司改革的认识和思考

孙光金

国有资本运营公司是中央关于深化国企改革的重要举措，是中国特色社会主义理论在国有企业管理领域的实践创新。近年来，中央和各地从顶层设计、政策出台、试点实践、专题研究等多个方面，经过“试机制、试体制、试模式”探索，推动国有资本运营公司改革取得了重要进展。当前，持续深化国有资本运营公司改革，充分发挥、释放国有资本运营公司功能作用，对推进国有经济布局优化和结构调整，激发所出资企业的活力，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力具有重要意义。

一、准确把握功能定位

2018年，国务院《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》明确指出，国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。

根据功能定位，从各地实践来看，国有资本运营公司主要有以下几个表现。一是资本运营。以持有、划入或投资形成的企业股（产）权、资产等为运营对象，通过并购重组、挂牌转让、股权回购、上市等增减持有股权的方式，在股权进退流转中实现国有资本的布局优化和保值增值。二是基金投资。充分利用基金决策机制灵活、激励机制高效的特点，打造系列化、差异化、协同化的基金系，引导国有资本投向，积极撬动社会资本，提高国有资本配置和运营效率。三是资产证券化。将上市作为发现、提升、实现资产价值和提高资本流动能力的主要方式，积极对接多层次资本市场，打造步调有序、层级合理的上市梯队，通过资产证券化，在流动中实现保值增值。四是资产管理。接收党政、企事业单位的经营性国有资产，通过资产重组、整体出让、破产清算等方式，加快处置、盘活步伐。五是混合所有制改革。在授权范围内组织或协助国有企业开展混改，并承接混改完成后的国有股权，通过股权运作、资产处置等方式有序进退，促进国有资本合理流动，实现国有资本可持续增长。六是孵化培育。积极稳妥地开展股权投资，增加资本运营的新载体。对财务投资中发现的符合经济社会发展战略、具有良好发展前景的优质项目，调整为企业重点投资项目，孵化培育成为战略性新兴产业板块。

因此，准确把握资本运营公司功能定位，加快国有资本市场化运作的专业平台建设，在推进由“管企业”向“管资本”转变，改革国有资本授权经营体制、探索国有资本运营模式、创新市场化体制机制等方面取得更大成效，推动国资国企改革从国有资本初步运作向完善模式转变，从探索实践、总结经验向成熟运营、发挥平台作用转变。

二、深化管理体制改革

一是完善法人治理结构。国有资本运营公司不设股东会，由国资监管机构行使股东职权。设立党委、董事会、监事会和经理层，规范公司治理结构，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，充分发挥党委的领导作用、董事会的决策作用、监事会的监督作用和经理层的经营管理作用。二是构建科学合理的运营架构。根据国有资本运营公司功能定位和主要任务，以管理扁平化、链条最短化、效率最优化为导向，打造以运营总部为统领、以专业公司为操作载体、以持股企业为运营对象的“品字型”运營架构。三是实施分类授权放权。按照有关文件精神，实施两级授权放权：由国资监管机构对国有资本运营公司董事会授权放权，并以此为基础，根据实际，对所属企业实施分类授权放权。坚持授权与监管相结合、放活与管好相统一，制定授权放权清单，对承担资本运营、资产经营职责的专业化公司，本着提升资本运营效率和质量原则，进行不同程度的授放权，定期评估授权放权实施效果，实施动态管理、动态调整，确保该放的放到位，该管的管得好。

三、创新市场化运行机制

一是推进混合所有制改革。国有资本运营公司总部不实施混改，保持国有独资性质，主要是发挥好平台功能，做国有企业混改“助推器”、国有资本市场化运营“准投行”、国有资本出资人履职“工作台”，以股权运作、金融服务、基金投资、资产管理、咨询服务为重点，助力省属国有企业混改。国有资本运营公司所属企业，通过增资扩股、资本运作、股权转让、整体出售、破产清算等方式推进混改。二是深化“三项制度”改革。全面引入市场竞争机制，加大差异化管理力度，以系统思维做好改革设计，通过用人、用工、薪酬制度改革，构建能上能下的选人用人机制、能增能减的薪酬分配机制、能进能出的市场用工机制，调动各方面积极性。三是探索实施项目跟投。选择符合条件的企业作为项目跟投试点，在新投资项目中通过市场化方式选择符合条件的投资项目，开展跟投试点工作，通过建立风险共担、收益共享机制，强化责任约束，提升项目的质量与效益。四是开展职业经理人试点。建立职业经理人管理体系，制定职业经理人管理制度，开展职业经理人试点工作。选择具备条件的企业，通过市场化选聘，或将经过测评符合聘任条件的现任经理层人员，经批准后转为职业经理人。职业经理人实行契约化任期制管理，企业董事会与职业经理人签订聘任协议。

四、强化管控体系建设

一是强化综合监督。进一步优化调整出资人监督机制，加强业务监督，探索完善综合监督，不断深化责任追究，加快构建三位一体的出资人监督工作闭环。加强与审计、纪检、巡视等外部监督力量的有效衔接，建立健全信息公开制度，提升监督合力，切实防止国有资产流失。二是强化绩效考核。国资监管机构对国有资本运营公司实施综合考核评价，参照行业和社会平均资本回报水平，确定资本回报率并实施考核，考核结果与企业负责人评价使用、薪酬奖惩等挂钩。重点考核国有资本流动和保值增值情况，兼顾服务省属国有企业改革发展等重点任务完成情况。三是强化专业管理。通过财务管控、审计监督、法务合规以及监事会监督等，对所属企业实施专业管理，构建新型管控体系。四是强化风险管控。完善风险防控体系，成立风险管理委员会，加强对各类风险信息、各项业务管理、重要业务流程等风险评估工作，确定风险策略，选择与自身相适应的风险管理工具，健全风险防控长效机制，切实防范化解风险。五是强化责任追究。坚持依法依规问责、客观公正定责、分级分层追责，将惩治教育和制度建设相结合，构建权责清晰、约束有效的经营投资责任追究体系。对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集部门和岗位，在“三重一大”决策、工程招投标、改制重组、产权变更和交易等重点环节，加强监督，严格问责，完善机制。建立重大决策失误和失职、渎职责任追究及责任倒查机制，健全重大决策评估、决策事项履职记录等配套制度。实行终身责任追究制度，对违反法律法规和企业内部管理规定，未履行或未正确履行职责造成国有资产损失以及其他严重不良后果的，严格追究相应责任。