医院全面预算管理问题分析与对策研究

张璐 李卫

医院进行全面预算管理，可提升医院的财务管理效率、加强医院各个职能部门之间的沟通、确保医院预算系统形成一个整体的构架。但是目前医院实施全面预算管理的过程中仍旧出现了一系列问题，如组织框架不协调、考评机制欠缺等。本文以广西某医院作为研究对象，研究医院预算管理情况，具体涉及全面预算管理编制内容、全面预算管理编制具体模式等；探索预算管理工作所具有的问题，如医院全面预算编制的内容完整性欠佳，预算信息化水平低下，考评体系存在缺陷、激励效果不够明确，预算管理人员业务能力不足；针对有关问题，提出全面的解决方案，包括细化预算管理内容、提升专业人员的信息化能力、构建完善的预算监督评价机制、提高预算管理人员业务水平，改进措施提升公立医院全面预算管理工作质量和效率。

目前，我国在健全医疗机构内部服务项目管理的同时，进一步深化医疗制度改革，大力优化院内外各项服务项目，进而提升医院本身管理水平。2012年起，我国实行的《医院财务制度》指出，全面落实预算管理，创建系统化预算管理制度。在2021年末，提出创建与落实全面预算管理制度。公立医院综合预算管理为确保医院发展战略落实的关键措施，它直接关系到医院的稳定与可持续发展，是维护职能部门、业务部门和全体员工的管理基础。而按照近些年公立医院内部管理情况来说，虽然全面预算管理工作在落实中已取得显著成果，但是仍然存在许多问题，这就要求医院所有工作人员紧密合作，进一步优化全面预算管理，在提升医院整体服务效能的同时，为医院发展提供有力的帮助。

一、医院预算管理基本情况

（一）全面预算管理编制的内容

从全面预算管理编制的内容范围上讲，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是指一系列医院日常运营业务都整合其中的预算，具体可分为医疗业务收入预算、其他收入预算、科教项目收入预算、财政项目补助收入预算、医疗业务支出预算、其他支出预算、科教项目支出预算、财政项目补助支出预算等；资本预算是指将医院日常经营业务专项决策纳入预算中，包括固定资产预算、投资融资决策预算等在内，还涵盖医院重大、不经常发生的预算，按特殊要求编制在内；财务预算是指医院按照资金收入、财务状况和运营情况，在未来的一个阶段做出相应的预算，其中包括现金流量表预算、利润表预算等。

（二）全面预算管理编制的模式

通常来讲，全面预算编制一般有以下三种模式。

1.自上而下模式：自上而下模式是在高层领导者发展目标制定的基础上，制定一个全面的预算总额，然后下发到每个基层部门，医院内部各个部门按照预算原则执行预算。这种方式又称为权威预算，虽然可以从医院整体上推动医院的发展，确保了预算的顺利实施，但这种模式主观性太强，下属容易失去责任感和动力，并且计划和实际情况是分离的，实施效果较差。

2.从下而上模式：在这一模式下基层员工的工作积极性可以被充分激发，尤其在物资的使用上基层员工有一定的自主权，可实现资金的自由配置。这一模式的缺点在于其没有一定的战略目标作为指南，每个部门的方案都不一致，无法形成一个整体的步调，资源浪费严重。领导之间的信息对称性较差，在相关因素影响下，预算时极有可能出现不准确的现象。

3.上下结合模式：这一模式在现代医院中比较常见，但是相对于全面预算管理而言，这一模式不仅需要和高层进行充分的沟通，还需要和基层进行切磋，前期需要花费的时间较长。在上下结合模式下，上级领导的任务是审查，基层人员的任务是根据制定的目标执行，并且在各个部门之间进行双向沟通，以此作为依据沟通上下级。优势在于可以让全部员工参与其中，预算管理更加全面，效率更高。

二、预算管理中存在的不足

（一）医院全面预算编制的内容完整性欠佳

医院的预算编制内容主要表现在两个部分：一部分是预算收入管理，一部分是预算支出管理。预算的重点在于业务预算，但是部分医院在全面预算管理中缺乏对资本的预算和对财务的预算。尤其是一些正在建设的医院，很多预算管理的项目并未纳入全面预算管理中，固定资产购置没有在采购预算中，固定资产收入管理尚未精细化，预算编制尚不完整。如广西某公立医院，有正在建设的二级项目，预算支出和收入管理的内容有医疗补助和经济援助等，但是针对非医疗的收入和其他项目的收入，并未融入全面预算管理编制中，业务量指标欠缺，精细化程度不够。医院预算管理中缺乏床位使用现状和病床周转率的预算，导致预算精准度下降，和实际偏差大。

（二）預算信息化水平低下

随着科技的进步，科学技术和信息技术在医院全面预算管理中被高效地应用，无论在收费、挂号，还是在病人管理等相关业务上，信息化都为全面预算管理提供了良好的数据处理环境。相对于传统意义上纯手工编制的计算和业务数据收集而言，在信息技术的影响下，全面预算管理的工作效率提升，预算的数据也更为精准。但是从目前部分公立医院的执行来看，很多预算指标在信息平台上的显示结果都不准确，且费用的支出与收入没有线上系统作为监管，精细化程度较低。例如：某地区X医院尚未构建HRP系统。而HRP系统在全面预算管理中具有较强的功能性，可实现信息的共享，对信息数据进行集中控制与管理，若是没有引用HRP系统，医院在全面预算管理的过程中会加大工作量，且申报任务、控制任务、执行任务等之间相互脱节。全面预算管理法可以开展闭环管理，并且在公立医院开展全面预算管理时，需要建立信息技术结构。

（三）考评体系存在缺陷，激励效果不够明确

预算评估和激励机制是医院综合预算管理工作的重要组成部分，也是医院绩效管理的重要组成部分。运用科学合理的评价激励机制对于不同部门具体落实情况开展评估，并把评估结果和科室绩效相互结合，全部人员才可以关注全面预算管理工作，进而鼓励全部工作人员落实预算。

医院综合预算管理工作的重要内容是预算考核和激励机制，也是医院绩效考核的重要指标。医院工作人员只有通过有效合理的考核激励机制，考核各部门的执行情况，将考核结果与部门绩效直接挂钩，可以关注整体预算管理，进而提升所有员工对预算管理工作的关注度，保证预算管理工作的准确度。如某医院为了全面预算制定评价指标，但是却没有针对各个业务制定针对性的惩罚和奖励机制，考核体系涉及内容比较空洞，只依靠口头报告，没有经过认真分析，只是简单地将各部门的预算数额与执行数额比较，得到差额数量，预算管理仅是简单化的形式。另外，医院在全面预算管理中，仅注重编制和申报预算，但是预算管理和考核没有关联性。导致预算的应用与各个部门的有关利益没有密切联系，和预算实施脱节。如此一来，预算的权威性无法得到保障，员工无法理解预算的全面性，预算管理工作也无法全面落实。伴随着时间逐渐推移，预算管理就会成为恶性循环，对医院的长期发展十分不利。

（四）预算管理人员业务能力不足

财务部门人员结构单一，不熟悉医疗业务。目前财务人员大多数都是核算会计，只注重财务数据的核算，对于数据背后的意义没有过多的了解和认知，更谈不上通过数据分析来指导临床的业务发展。盲目地按照规章制度来进行账务处理固然没有错，如果仅仅是这样，就达不到财务管理的目标。

全面预算管理经验不足。由于全面预算管理也是国家近两年全面铺开，多数单位对此还没有深刻的认识，医院的财务工作已经从以前的核算会计向现在的管理会计转变了，思想上认知不够，会导致医院的财务管理发展跟不上时代的步伐，预算管理人员的业务水平更是无法提高。目前很多单位预算编制仍是在少数人的游戏，财务部门成了预算编制的决定者。

三、强化预算管理对策

（一）细化预算管理内容

公立医院必须以收支总额为前提，将财务预算管理、设备采购预算管理、资金管理和固定资产管理等全部纳入全面预算管理中。重点考虑到医院的现金流情况，在保障现金流可得到精准的预算管理过程中，对专业设备、一般设备、房屋建筑物、信息设备、无形资产等进行资本投资预算管理。医院在不同的业务活动中有不同的现金流进行限制，其能够侧面将医院的投资和筹资行为体现出来，并将其应用在收支结余估算中，完成整个现金流的规划，让资金获得有效的应用，以满足国家对医疗体制改革的规范，更好地促进医疗行业的發展。

（二）提升专业人员的信息化能力

在大数据高速发展的时代，信息化建设已经是医院建设的重要构成部分，无论在医院的财务建设中，还是在医院的相关业务建设中，都离不开信息化系统。因此，为了提高全面预算管理的效率，首先，要对全面预算管理的财务人员进行信息化的系统培训，并阶段性地更新信息化知识，构建财务和医院内部工作人员的沟通平台，让管理人员更为完整地看到全面预算管理的快捷性，以及国家政策的相关变动。其次，要求信息化系统平台紧跟时代的步伐，不断更新换代，引入新的技术手段和系统，让全面预算管理更为科学和高效，也让医院的相关工作人员能够更好地适应全面预算管理信息化。如将线上预算管理系统等AI智能化技术引入预算管理工作中，AI智能化技术应用到全面预算管理的过程中也会出现一系列问题，比如其对各项指标的计算都是以模型为基础的，一旦这一模型不适用于当地医院的整体结构，则会无法实施相关的战略目标。因此，在应用智能技术的过程中，需要根据医院的内控情况以及绩效情况等进行目标规划，后输入或获得相关数据，促使人工智能的高效应用。

（三）构建完善的预算监督评价机制

监督评价机制缺失对于全面预算管理而言是十分不利的，由于全面预算管理需要形成一个监督评价的体系，只有这样才能实现监察工作，让工作人员更好地完成相关指数的监察。因此，应大力构建监督机制，在公立医院的内部构建监察部门，监察部门必须提升自身的纪律和职责意识，在配合预算管理的同时，发挥对纪律的监督作用。实际上，大部分医院目前都有监察部门，但是监察部门和全面预算管理并未挂钩。在这样的情况下，为了发挥监察部门的作用，避免在全面预算管理过程中有违法行为和徇私舞弊的行为出现，医院财政部门可以和监管部门挂钩，确认责任主体。如在目标预算和考核指标相结合的过程中，通过监察业务完成的情况以及费用的收支比例和出院的费用等业务指标，将监察深入各个层次中，充分发挥预算管理的激励效用与约束效用。

（四）提高预算管理人员业务水平

财务部门作为预算管理牵头部门，其管理人员业务水平直接影响着预算整个流程，贯穿编制、执行、分析、考核整个流程。财务部门预算管理人员首先需要了解预算管理本质，只有掌握事物本质，才可以保证所开展的工作符合目标。了解医院不同类型业务流程，积极学习预算管理专业知识，了解上级部门所制定的预算管理规章制度，积极提升财务人员应用预算思维开展日常财务管理工作能力，借助预算数据掌握数据背后所体现出来的医疗业务流程，形成业财融合观念，借助研究预算数据，为临床科室提供对应合理建议，填补医疗科室财务知识不足，为医院领导制定决策提供有效保证。

四、结 语

综上所述，高效实施全面预算管理与配置医院资源、完善医院管理制度具有紧密关系，是公立医院优质发展的推进力，是行动的重要指示标准。要实现医院的健康发展，就需要根据自身战略计划与发展的现实情况，根据预算工作所具有的问题，借助正规化、科学化与专业化途径，充分发挥预算管理在医院发展中的作用，真正并且有效解决预算管理工作有关问题，实现公立医院的稳定发展。