从个体能力评估机制角度研究宽带薪酬失效问题

王子康

【摘  要】宽带薪酬作为一种新型薪酬结构设计方式，是对传统的等级式的、垂直型薪酬结构的一种改进或替代，在我国受到一些企业的追捧，但其并非解决所有薪酬问题的“万能钥匙”。论文立足于宽带薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，从而提出建立个体能力评估机制的必要性、关键步骤，希望能够进一步完善宽带薪酬制度。

【关键词】宽带薪酬；个体能力评估机制；失效

【中图分类号】F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）05-0124-03

1 引言

20世纪80年代，世界经济发生非常严重的大衰退，企业面临着较大的转型危机与压力，传统科层制下金字塔式的薪酬结构弊病逐渐显露，已经较难满足企业的发展需求。在这样的背景下，组织结构扁平化、工作形式团队化、信息知识共享化等趋势迫使传统企业进行薪酬管理模式变革，宽带薪酬应运而生登上历史舞台。通过压缩管理层级，扩大薪酬宽度，增加上下层级薪酬重合度，改变了相对僵化的传统薪酬管理体系，能够充分匹配愈加扁平化的企业组织，减少内部沟通成本，实现流程优化和效率提升。此外，宽带薪酬还能够有效促进企业公平竞争氛围的构建、优化员工的晋升渠道和路径、提升工作的積极性和创造力、增强工作效率，能较好地提升公司整体的工作效能。

目前，国内一些企业、事业单位也在尝试并实行着宽带薪酬制度。然而，宽带薪酬并不适合所有企业，它不是一个放之四海而皆准的“万能钥匙”。本文立足于宽带薪酬建立的初衷，分析其管理失效的原因，从而提出建立个体能力评估机制的必要性、关键步骤，希望能够对进一步完善宽带薪酬制度有所裨益。

2 个体能力评估机制是宽带薪酬失效的重要原因

探寻宽带薪酬失效的原因必须先明白建立宽带薪酬的目的，这是理解其失效的基础。理论上，宽带薪酬的构建一方面是为了组织的扁平化管理而设计的，更适合高科技公司、创新创业类等公司，它不是独立存在的，而是与公司整体文化、价值观、战略发展相匹配；另一方面是为了打破传统职级晋升“僧多粥少”的局面，减少不必要的职级，弱化等级的概念，不必千军万马式地挤晋升独木桥，给予每位员工更多的横向发展机会。

现实中，一些企业盲目地采用这种相对较新的薪酬设计模式，而未认真审视企业的文化、价值、战略是否能给予宽带薪酬生存的土壤，甚至部分企业尚未形成自己完整的企业文化、价值观与战略，这就导致宽带薪酬的实施与企业实际需要相脱节。例如，按照传统模式设置较多管理层级，且等级界限明确注重层层汇报的企业就不适合宽带薪酬。而宽带薪酬需与扁平组织相配套，正是要打破传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展。管理模式和组织结构不调整，无法与宽带薪酬适配，这是其失效的主要原因之一。

宽带薪酬通过岗位市场工资水平、公司内部价值和个人能力综合确定职工薪酬，岗位市场工资水平、公司内部价值确定不同岗位的薪资标准区间，即大的宽带幅度；个人能力确定每位员工具体处于薪酬区间里的档位。实施宽带薪酬既要根据岗位价值设置浮度较大的薪酬标准区间，还需匹配与之对应的能力评估体系，在纵向成长较难（职级数量不足）的情况下，为员工的横向成长（薪酬增加）提供可能性。这要求人力资源基础工作必须扎实可靠，最基本的管理工具，如工作分析、岗位说明书、岗位素质评价等材料都是建立宽带薪酬管理机制的基础。个体能力评估机制就是从这些基础工作中提取出来，它的缺失往往是宽带薪酬失效的原因之二，导致员工薪酬无法通过个人能力成长实现增长，又回到了职级晋升的传统道路。

本文重点从个体能力评估机制缺失的角度研究宽带薪酬失效的原因，提出解决方案，不考虑企业文化、价值、战略、组织架构等因素影响，也不考虑具体的宽带幅度、重叠度设计等具体操作带来的宽带薪酬失效问题。

3 个体能力评估机制基本概念

设计宽带薪酬的重要环节为公司内部岗位价值评估，利用美世、海氏等岗位价值评估方法，对所有的岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估与岗位薪酬水平挂钩，是设计宽带薪酬的基础。在此基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬幅宽、递增系数、档级等，最终形成完整的宽带薪酬体系。

岗位价值更多地关系到宽带薪酬如何建立的问题，它在纵向上为每个岗位建立不同的薪酬区间和薪档，实现内部薪酬的公平性与合理性；个体能力评估机制则更多地关系到宽带薪酬建立后如何应用的问题，它从横向上明确每个岗位内部的薪档应具备如何的资格条件，如何才能实现从一个薪档到另一个薪档的跨越。个体能力评估机制往往是构建宽带薪酬机制中容易遗漏的环节，而且构建过程相对复杂，难以做到完全的客观性。实践中，很多企业往往根据经验判断薪酬，例如，根据工作年限，每在公司工作3年，薪档可上调1档。以同岗位其他人员的薪档作为参考指标，新入职人员与其他人员保持一致水平。但这与宽带薪酬制度建立的初衷又相违背，不利于员工的个人成长和发展，员工的注意力将重新回到传统的职级晋升道路上，这是导致宽带薪酬形同虚设的重要原因之一。

从个体能力评估机制的基本概念中进行分析，它并不是可有可无的，而是宽带薪酬机制能否顺利落地的关键环节，具有承上启下的作用，一方面它连接企业的理念、价值、文化，将扁平化管理、注重学习的文化等精神真正落实到具体的管理实践中；另一方面它充分激发员工，尤其是基层员工的工作干劲和学习热情，全面投入到公司发展事业上来。

4 个体能力评估机制构建步骤及应用

构建个体能力评估机制需首先明确企业付薪因素，在此基础上将付薪因素指标化，具备可量化、可操作、可评价等特点，就可以完整地对个体能力作出评估。

4.1 第一步：明晰付薪因素

个体能力不是个人主观上理解的专业能力和技能，这些可能与企业基本利益无关，而是企业客观上切实需要员工具备的某些技能。因此，解决为什么而付薪的问题是后续构建个体能力评估机制的起点，为其提供了理论依据。

明确付薪因素的前提是对企业战略规划、企业文化、发展阶段以及企业现阶段面临的问题有充分的认识，在此基础上形成基本薪酬理念后，确定付薪因素。付薪因素一般包括以下几个部分：职位差异，不同职位所需的工作要求、专业知识、技能、工作经验等均不相同，如同部门的经理、员工之间的薪酬差异；市场差异，根据本地区或本行业劳动力市场行情不同给付薪酬，如职能类员工、工程类员工、销售类员工在薪酬水平、结构等方面都体现出薪酬差异；能力差异，个人行为表现、综合素质的不同在薪酬上也会存在差异；绩效差异，绩效与薪酬的关系最为紧密，组织的绩效产出、部门/团队绩效产出、个人的绩效产出不同，薪酬的给付均会相应调整。

4.2 第二步：根据付薪因素，确定评估指标

这一阶段是对第一步的进一步细化，将已选择的付薪因素指标化。例如，公司为充分参与市场化竞争的民营企业，付薪因素偏向于绩效成绩，则评估指标里绩效考核情况就要占较大比例，再根据岗位胜任要求挑选其他指标。同时，考虑针对不同岗位类别建立评估指标。这一方面是因为现实中客观存在的岗位差距，另一方面是为了在薪酬上更好地对标外部市场。

评估指标分为共性指标和个性指标两类（见表1）。共性指标为通用指标，即所有岗位都可以考虑的指标；个性指标则更多与每个岗位特征相关联，且岗位之间不具备可比性。

4.3 第三步：根据评估指标，确定评估标准

这是对第二步的进一步细化，仅仅知道评估指标是不够的，需把指标标准化，对应到宽带薪酬每个薪档上，这样每个职级员工就知道如何想达到宽带上某个薪档的标准，应具备什么样的客观条件。宽带薪酬也就真正地应用起来。

在设计评估标准时，有两种形式，一是直接明确各档位对应的评估标准。可首先针对宽带薪酬最高档设计封顶标准、针对宽带薪酬最低档设计入门标准，然后根据薪档数目均匀设置每个薪档对应的标准。以造价师为例，假设此类岗位价值评估主要跟专业资格证书的取证年限相关联，则可按如下方式设置造价师岗位评估标准（见表2）。

二是采用积分制，明确各档位对应的分数条件（见表3）。当达到对应档位的分数要求，即可执行相应档位的薪酬标准。仍以造价师为例，则可按如下方式设置造价师岗位评估标准。

积分主要由能够量化的客观标准、相关专业人士的综合评价两部分构成（见表4）。客观标准包括绩效考核结果、先进获奖情况、学历、职称、入职年限等；综合评价采用专家评审的方式进行，结合本专业特点细化能力等级指标，如知识技能、业务能力、团队协作能力、领导力。专家人数应当设置为单数，不低于5人。综合评价可每两年组织一次，一般于年初组织，根据综合评价得分、客观标准得分获得员工总积分，确定当年度薪酬档位及执行标准。具体可参照以下计分方式。

注：在实际执行过程中，应根据企业付薪因素，明确客观标准中的关键事项，给予较高的赋分权重和比例，不宜面面俱到，全部考虑。例如，在市场竞争比较激烈的企业或岗位，可以完全将个人的绩效考核结果作为主要客观标准项目。

相对而言，积分制更加精确、全面，具有一定的灵活性，能够更好地满足企业自身的管理需要。建议在构建评估标准时主要考虑积分制这一形式。

4.4 第四步：根据评估标准套薪档，逐步完善

个体能力评估机制的建立最终的目的是确保宽带薪酬的合理使用，但不应对现有员工薪酬水平产生较大的冲击，改革的结果总体上应保持人员薪资的相对稳定。这就需要在预设的个体能力评估机制下对所有员工进行薪酬套档，根据套档前后薪酬对比，明确整体薪酬波动幅度。若整体薪酬涨幅在5%以内则相对可控，若整体薪酬波动较大，则相应调整个体能力评估机制评分标准。

通过反复的套档测试，形成最终的个体能力评估机制。

4.5 第五步：不断优化，确保始终与宽带薪酬匹配

个体能力评估机制建立后，需定期总结、回顾、反思，评估其是否达到了企业薪酬管理的目标，能否真正引领员工朝着为能力付薪、为业绩付薪的方向而不断提升自我，为企业创造经济价值。同时，根据公司经营战略调整、人力资源规划变化，适时调整各个岗位胜任力要求，优化个体能力评估机制，保证其始终与企业的发展相关联、与个人的成长相匹配。

5 结语

作为国外传入中国的薪酬管理制度，宽带薪酬有其诞生的环境和土壤，不是拿来主义照搬就可以用的，需结合具体公司的战略规划、企业文化和价值观、组织架构等因素不断优化。个体能力评估机制对于健全宽带薪酬体系具有一定的作用，但也可能会带来职工薪酬成本的持续上涨、员工重视考证而忽略本职工作等负面影响，需结合企业管理实际不断研究、优化、完善、提升，真正通过加强经营管理来实现企业的发展。

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