海外总承包项目的“拆包运拼装”界面管理研究

徐蕾 盛汉桥 黄书友 毛国进 董训祥 邓彪

摘 要：企业在承揽海外总承包项目时，由于海外环境差异对工程建设的影响，国内现场的一般问题在海外可能就是难题，特别是设计、采购和施工环节的界面问题，会导致设计图纸、到场设备质量以及施工效率的降低，进而影响现场试运行进度，给项目的实施带来一系列的困难和挑战。通过对海外项目界面进行梳理，贯穿设备制造至安装全过程，将设计-采购-施工有机结合起来，提出了一种普遍适用的“拆包运拼装”界面管理方法。该方法不仅有利于在项目实施过程中及时有效规避技术质量问题，更有助于梳理项目管理思路，明晰管理责任，改革管理模式，提高现场施工效率，更好地为企业海外项目保驾护航。

关键词：海外总承包项目；项目管理；界面管理；物流；设备分类；拆包运拼装

RESEARCH ON INTERFACE MANAGEMENT IN " WORKSHOP DISMANTLING & PACKING， TRANSPORTATION， ASSEMBLY & INSTALLATION " FOR OVERSEAS EPC PROJECTS

Xu Lei    Sheng Hanqiao    Huang Shuyou    Mao Guojing    Dong Xunxiang    Deng Biao

（WISDRI Engineering and Research Incorporation Limited    Wuhan    430223， China）

Abstract：During the execution of the overseas EPC project， there may be some interface issue needs to be carefully clarified in engineering， procurement and construction because of difference at home and overseas. Some interfere issues may result the unfavorable equipment quality and low efficiency of construction which brings a series of difficulties and challenges during the project execution. This thesis analyzes all kinds of interfaces of the overseas EPC project from equipment manufacturing to installation. By combining engineering， procurement and construction together， the thesis provides the interface management method of “dismantling & packing in workshop， transportation， assembly， installation”. With this method， quality fault shall be reduced in a large scale during the project execution which helps to acquire the advanced project management philosophy， clarify the management responsibilities， enhances the innovation management mode， in order to improve the site construction efficiency and guarantee successful execution of the project.

Key words：overseas EPC project; project management; interface management; logistics; equipment classification; dismantling & packing in workshop， transportation， assembly & installation at site

0    前    言

EPC总承包管理模式能够实现设计、采购与施工等业务的合理交叉，优化项目方案，使业主的项目建设进度、成本和质量目标得到保证。承包商（总承包单位）能整合各方资源保证合理的利润，并从中收获丰富的管理经验，提高业务水平，增强竞争力和扩大影响力。随着海外工程的发展，考虑到海外项目的诸多不确定性，采用EPC总承包模式的项目逐步增多，然而机遇和挑战总是并存的，承包商也需要应对更多风险，需要不断提高自身的管理能力，尤其是界面管理能力，以确保项目顺利进行。

国内项目有一套完整的配套体系，即使出现问题也很容易借助周边配套力量解决，然而在海外项目中却往往因为缺乏配套支撑而导致问题被放大成为棘手问题，因此必须仔细分析海外项目流程，凡是有不足的地方都需要改进和提升，尽量减少现场出现问题的可能性。纵观海外现场出现的技术和质量问题，往往都是界面管理的问题，例如一体化净水设备作为散件发往现场，施工分包方（后面简称为施工方）不知道如何拼接，需要各方反复讨论协商；铸造起重机无法作为整机运到现场，施工方认为有些拼接工作不是他们的责任。这些看似偶然的问题，实际与项目的界面问题息息相关，说明界面管理出现了真空地带，留下了遗留问题，最终在现场爆发，导致要在现场通过非正常的方式去解决，进而影响了项目的顺利进行。

项目界面管理国内已经研究出了一些成果[1]，工程公司作为总承包的承包商，具有较强的资源整合能力，能将人员、物资、资金和信息组成的庞大系统组织起来实现工程目标，总承包项目的各子项、各组织、各人员是不同性质种类的资源要素，这些不同要素之间存在着“间隔”，这种间隔就是项目的界面。项目的界面可以定义为：为实现项目目标，项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。界面是因为不同个体和组织由于信息差异、目标差异、文化差异、专业差异等原因造成的。1967年，界面管理的概念首先被提出，分为实体界面、组织界面、合同界面、技术界面等类型。界面存在于任何项目和项目建设的各阶段。对界面管理的忽视会导致真空地带、责任缺失等现象发生，导致工期延误和费用增加[2]。从界面管理的角度分析，承包商必须具有有效的界面管理能力，充分发挥设计在建设中的主导作用，克服设计与采购、设计与施工、采购与施工相互制约和相互脱节的矛盾，不断优化建设方案，实现项目的各项目标，否则将增加实施过程的风险，导致争端和纠纷[3]。

由于项目大量矛盾、争执、损失、错误出现在界面上，目前出现了越来越多研究文章探索不同领域的界面管理问题[4-5]，冶金项目的界面管理[3]和海外项目的界面管理[6]研究也见诸报端。工程项目都有设备供应商、施工方和工厂设计方，作为承包商，需要明确供应商、施工方和工厂设计方三方的关系和职责，便于各方开展工作，不要在海外建设现场扯皮。本文从设计、采购和施工三个方面梳理海外冶金项目的界面特点和属性，贯穿设备制造到安装的全过程，提出有针对性的管理措施和建议，通过管理提升和制度建设，加强界面管理，提高工程公司海外项目的管理水平。

界面问题的管理，首先要遵守合同，各界面组织要有项目一盘棋的思想，从有利于项目的执行、有利于发挥各自的优势、有利于降低整体成本、有利于减少错误、有利于提高效率等方面考虑解决办法，按照计划处事，需要在共识、开放、约束、约定原则下进行，破解界面产生的对立，形成界面的良性互动，不让界面问题留到现场临时去协商解决。

1    海外项目物流的特点

海外项目物流与国内项目有很大的不同，国内项目，设备验收合格，装上交通工具就可以发到现场，流程简单，而海外项目由于涉及国与国的贸易规则和集中运输方式，需要遵守很多国际规则，同时保证运输装卸的高效快捷，对设备材料有着严格的“拆包运”要求，每个环节都有相应的策划和检验，否则设备是到不了现场的。由于海外项目的特点，海外项目设备可能会更零散的到达现场，而不是整机到达现场，会增加现场的拼接作业，增加了项目管理的界面，这个界面需要通过各种管理提升去弥补，否则会造成扯皮现象。

对于现场拼接非常困难的设备，一旦超出“拆包运”要求，又需要整机发到现场的，就必须前期做好详细的策划，保证整机运输全程每个节点都受控（三超要求（超重、超宽、超长）、起吊能力、仓容、道路等）。

对于现场拼接难度不大的一般物资，最好按照“拆包运”要求实施。虽然增加了一些现场拼接工作量，但是更多的减少了物流过程的成本。实施过程中如果单件重量控制在25 t左右（含包装），这样沿途和现场可以采用50～75 t吊车吊装，否则沿途和现场需要更大的吊装设备，会增加物流成本。

2    供应商供货设备分类

承包商的优势是资源整合能力，通过整合供应链实现设备的供给，设备类型尽管很多，按照供应商供货特点，可以分为EP供货、单机供货、零部件供货三类，如表1所示。

以上三类设备，选择整机供货或者散件供货，现场拼接的工作量是截然不同的，比如炼钢厂转炉炉壳，整机发往现场，现场只用将炉壳和托圈通过连接装置相连，安装工作会很快，但是，如果炉壳作为散件发到现场，由于炉壳钢板厚，焊接要求高，需要预热、探伤、退火等工序，焊接工作量就放大了数倍（一个炉壳需要数吨焊条），现场需要很长时间才能完成，对转炉安装工程的进度影响重大，有时候可能成为项目成败的瓶颈问题。因此项目前期，对哪些设备可以拆解为散件，哪些必须是整机，都要仔细策划好，同时据此，设计、采购、施工、费控等都要做出相应的行动，比如炉壳作为散件发货的，设计图纸要将现场拼接内容全部设计清楚发给施工方（材料、处理办法、技术要求等）；采购设备招标时要求供应商提供现场拼接的定位方案和拆分处的焊缝坡口尺寸，并及时反馈给设计人员；费控要在施工招标时，将炉壳拼接工程量反映清楚，以便施工方明确现场拼接工作内容，做出相应报价和现场拼接组织，施工管理人员需要施工方提前提供现场炉壳拼接施工方案等，如果未将以上界面管理做到位，施工方以无图、投标未考虑等理由拒绝拼接或者高价索赔，现场要不断沟通和协调，必然降低现场管理效率。

海外项目涉及中国的出口退税和所在国的进口减税或者免税，EP供货和单机供货对比零部件供货，税收优惠幅度更大些，从节约资金角度考虑，“拆包运”策划需要综合考虑设备供货方式。

现场设备拼接是完善设备整机要求的过程，是设备安装前的一个准备过程，是由于客观情况影响而不得不为的过程。承包商设计或者采购人员有时候由于惯性或者定式思维，认为这个工作应该由设备供应商完成，殊不知，到了海外建设现场，供应商是最弱势的群体，没有任何资源，也不熟悉现场工作方法，而拼接过程的质量、安全风险都极大，无数次实践证明，由供应商完成拼接工作是不合适的。而施工方是现场的主力，掌控了现场绝大多数人机料资源，只要前期策划好，将施工方案、技术方案和人机料资源组织好，施工方完成拼接是最合适的选择，既保证了质量，也降低了现场安全风险。

国内有些供应商，通过拓展业务范围，也可以承担工程施工，目前国内绝大多数除尘器厂都有自己的施工队，国内项目中的除尘器基本都是除尘器厂按照部分或者全部EPC总承包来实施的。但是这种方式却不适合海外项目，因为这些除尘器厂在国内如鱼得水，但在海外还没有属地化前，让他们到现场去拼接或者安装作业，反而增加了现场的施工界面，无形增加了界面管理的范围，给项目现场的管理增加了难度和风险。

因此国内的有些经验，不能简单的照搬到海外，对于供应商，原则上不允许到海外去实施拼接或者安装作业，国内项目，对于没有施工资质和能力的供应商，建议同样处置。

3   “拆包运拼装”界面管理分析和对策

国内项目，设备一般验收后，就联系运输工具运往现场，设备的“拆包运”界面比较模糊，海外项目由于有通关和国际运输等限制，不可能像国内项目一样，“拆包运”都有严格的限制和要求，因此通过对设备实物从制造到安装过程的跟踪分析，梳理出有规律的工作方法。通过“拆包运拼装”各环节分析，将设计、采购和施工界面理清晰，保证各项工作不留间隙，保证现场工作更顺畅，下面按照“拆包运拼装”逐一进行分析。

3.1    拆：即拆解或者分拆

根据设备状况和运输条件确定设备是否拆解包装和运输，原则上，为了减少现场拼接工作量，设备以整机到现场最好，特别是拼接要求高、现场处理难度大的设备。海外项目受三超等交通运输和沿途起吊设备等限制，还有装箱和拼仓等物流要求，所以项目实施前，物流经理要将物流要求及时反馈给设计和采购人员，以便做出初步的设备材料整散状态策划。根据策划，对于需要拆解包装的设备，需要及时知会供应商以便他们根据前提条件，提出拆解方案，经承包商设计和采购人员核实批准后，供应商还要提交二级箱单和现场拼接图纸，对于更为复杂的设备，供应商必须派遣技术人员到现场指导施工方施工，以便更好地按图拼接设备。设计方需要将拼接图纸和设备安装图纸，以正式图纸或者资料形式发给施工方。原则上，只要不是整机发货的就要出拼接图纸，所以供应商和设计方要仔细沟通，确认现场拼接工作内容。

需要注意的是，承包商与供应商在签订合同前确定技术附件，在承包商设计发图前，还需要和供应商进行会审，特别是涉及现场各种接口和设计参数的核对，避免出现不匹配导致现场难以解决的问题。例如供应商可能不完全按照技术附件电机功率供货，而是选择靠上一档的电机，造成现场相应热继电器不能使用，因此必须通过审查、会签等手段，杜绝这类问题。

需要提醒的是，有些施工方将材料发往现场，一些简单设备或者钢结构件进行现场制作，这不是好办法，原因是海外现场人机料资源匮乏，现场加工或者制作，价格是国内的数倍，采取这种办法，进度和费用都无法控制。因此在项目实施时，需要审核供应商或者施工方的供货方案，不建议现场制作，现场制作只能解决临时增加或者修配改的设备或者钢结构。

3.2    包：即包装

无论是整机还是拆解的设备，根据项目要求，由供应商做出包装方案，报承包商批准。包装方案要结合国内外的运输方式和现场储存方式综合考虑，根据不同的物料采取防雨、防水、防潮、防晒等不同的包装措施，目的是避免日晒雨淋损害设备，同时便于物流运输，比如对于散货船在甲板上层存放、现场露天堆存的设备，由于运输和存放条件都很恶劣，包装要保证避免设备进水、受潮、生锈；对于散货船的底仓存放、现场仓库存放的设备，运输和存放条件都较好，包装就可以相对简单些。包装方案还要考虑排水，不允许出现积水问题，以免运输过程中雨水堆积，增加起吊重量，影响卸船和卸车。

国际物流考虑到码头、火车站等费用高，要求装卸都要快，对包装形式有很多要求，一般是不允许大小不一、五花八门的小包装，要求有点类似于集装箱运输，因此项目初期要将这些要求全部调查清楚，以便指导设备和材料的包装，在满足物流要求的情况下，尽可能降低包装成本。

包装是海外项目最具特点的地方，是“拆包运”中最关键的一步，也是项目各方面影响因素综合考虑的结果，而且包装要求和方案不同，价格差别很大，所以承包商在营销阶段必须仔细进行策划，与业主确定最终包装的总体方案。没有做过海外项目的，对包装概念不深的话，要么是国内项目思维，基于裸装考虑，很容易忽略包装方案和报价；或者迷信海外项目，钢结构都用木箱包装，这些观点都是不对的。海外项目要杜绝裸装，因地制宜，分类包装，原则是对机电设备、资料提供有效的保护，对钢结构尽可能减少包装费用。

对于集装箱这类包装的货物，涉及多个项目或者一个项目不同时期施工的物资时，要考虑掏箱作业，将先使用的物资放到门处，如果不考虑这些，将最早使用的物资放在最里面，将会造成需要将集装箱的物资全部掏出来，取出急需物资后，再将剩余物资全部装进去，一进一出，会徒增很多费用。

3.3    运：即运输

根据项目不同，涉及到国内运输、国际运输、项目所在国运输等多种方式。一般国内运输由供应商负责，国际运输视合同情况确定责任方，一般由承包商或者业主负责。国际运输根据项目所在地的位置，有海运、火车运输、汽车运输、空运等，空运因为价格高，不是主要运输方式。由于涉及多段运输，对于特殊的设备，需要考虑不同运输之间的衔接方案，保证交叉点接驳有一定的弹性，不能过于刚性，比如“船-船”接驳很刚性，由于国内、国际两艘船同时到达码头时间和码头允许停靠时间都存在不确定性，会造成互相影响而增加费用。如果改成“船-卸货到码头-船”接驳，国内的船到了就靠岸卸货，国际船到了就装货，非常有弹性，只不过增加了码头堆场费用和一次卸船费用，因此要协商计划好，即要有一定的弹性，同时也要降低成本。项目实施中需要对运输做出周密的策划。

对于海运，国内各个供应商在规定时间段分头到指定码头集港，船到了后一次装船，问题相对较少，但卸船是一件更复杂的工作，在国际运输中，一切围绕海船开展工作，因此要求不停歇的卸货，而船上物资可能隶属于多个不同的项目，采取集中地点卸货涉及项目二次倒运问题，采取项目地点分散卸货，会出现卸车效率低的问题，二种方式都增加项目成本，不是成本高，就是效率低，因此在营销阶段也要和业主确认，据此报价。

3.4    拼：即拼接

对于整机发货的设备不存在拼接问题，如果是拆解运输的设备，则需要现场拼接，原则上是由施工方按照设计方的图纸进行拼接。这块容易出现三个误区，第一个误区是想当然让供应商在现场拼接，殊不知拼接工作是涉及人机料准备和安全的施工工作，供应商在现场无任何资源，只能临时想办法，带来很多未知风险，因此除了特殊要求设备外，在现场不要让供应商进行设备拼接和安装作业，须由施工方负责。第二个误区是不发工厂拼接设计图纸，施工方工作没有根据，得不到相关工作的费用，会拒绝施工或者索赔，因此作为承包商，必须要求供应商提供拼接图纸等资料，将涉及现场工作的拼接内容和材料都要以图纸的方式交代清楚，哪些是施工单位负责，哪些是承包商负责，界面描述清楚。第三个误区是施工招标时，清单中的拆分设备工作内容过于笼统，不具体，不能引起投标方识别，会造成遗留问题。凡是不能整机发货的，在施工招标工程量清单中都要注明清楚，以便施工方明确现场工作内容，避免现场扯皮。业内约定俗成的，比如冷却塔、皮带机、除尘器等作为散件发往现场，供应商到现场指导安装，施工方拼接、安装和单试。设备拆解作为散件发往现场的，一定要注意以上几个方面的界面管理工作，才能保证货到现场后有序进行，而不是不停的在现场沟通和协商。

3.5    装：即安装

对已经拼接的设备或者整机设备按照工厂设计方的图纸进行安装。由施工方完成。施工安装是项目动用最多人机料资源的阶段，各种风险最容易发生，也是前面设计、制造、沟通所产生的错误集中爆发的阶段，而且专业性非常强，是工程公司项目管理最需重视的工作，因此一切计划都要围绕施工展开，保证施工在一个有序受控状态下进行，保证人机料资源得到充分发挥，形成现场有序工作的良性循环。一旦平衡打破，容易招致数不清的风险和损失，因此，工程公司要高度重视施工界面管理，增加各级人员的施工知识培训，完善施工管理流程和信息化手段，助力施工管理。

即使作为整机运输的，由于电机-工作机长途运输和存放，可能出现松动影响精度，需要施工方现场测量和调整，比如电机与工作机之间拆卸联轴器，进行同心度调整等工作，保证精度在要求的范围。

结合以上分析，以设备为主线，形成相应的界面关系和对策，如表2所示。

通过以上分析，海外项目存在“包装、卸车、二次倒运、掏箱”等作业，这是和国内项目很不同的，所增加的费用也不是小数，在项目营销和实施阶段都要仔细核算。

通过以上“拆包运拼装”分析，海外总承包项目提出以下界面管理建议：

1）原则不能让供应商进行现场拼接作业，拼接和安装工作由施工方负责。

2）设备只要不是整机发货的，承包商需要发出详细的拼接图纸。

3）供应商须做拆、包、运方案，经承包商批准后实施。

4）承包商注重与供应商的会签工作。

5）承包商注重与施工方的方案讨论工作。

4    结束语

本文针对海外总承包项目的物流过程分析，结合设备实体过程跟踪，对不同设备供应方式做了详细的分析，找出界面管理的真空地带，提出了工程公司设计-采购-施工全过程的界面管理的建议和方法，目的是将真空地带界面化，界面工作透明化，明确总承包项目各合作方的责权利，减少现场临时计划和变更数量，提升现场质量和安全水平。

通过界面分析，承包商、供应商和施工方都要提升海外项目的管理能力，作为承包商，特别要注意前期设计和设备策划，前期策划决定了后续制造和施工方式；供应商要提升设备拆解、包装和运输的策划能力，在项目投标阶段就要提出初步方案，项目实施中要提供详细的方案，经承包商批准后实施；施工方要承担更多在国内不承担的业务，要不断拓展业务，适应海外的发展。

海外项目界面管理就是要解决不同组织和个人一起工作时，保证大家在共识的原则下工作（合同、标准等），再结合一些工具和手段进行验证（如会签、会议、检查控制、信息化）等，保证各方按照统一有效的信息去做正确的事情，避免出现界面的隔阂和盲点。由于海外项目涉及不同的制度、法律、种族、文化等差异，更需要做好精细的界面管理，以规避各种风险对项目的影响。项目建成，需要及时总结和分析，以问题为导向，完善界面管理，不断提升海外项目管理水平。

参考文献

[1]    郑新华.EPC项目界面管理影响因素研究[D].合肥：合肥工业大学，2020.

[2]    毛春丽.建设项目招投标过程中界面管理的应用[J].太原理工大学学报，2009，26（21）：36-39.

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[4]    关沂山.国际工程EPC总承包项目管理[J].油气田地面工程，2018，37（5）：4-7.

[5]    李俊霞.大型钢铁建设工程设计界面管理[J].中国新技术新产品，2015（11）：118-120.

[6]    李建民.海外EPC项目采购界面划分和管理[J].中国经贸导刊，2019（9）：96-97.