分类推动后进员工

针对不同类型的后进员工，如何采取激励或帮助措施，充分挖掘其潜能，克服短板效应？各地的眼镜店长分享了他们的经验与心得。

张店长 坐标：江西萍乡，从业17年

对于后进员工，可以从能力和意愿两个维度，将其划分成3类：能力强、意愿弱；能力弱、意愿强；能力弱、意愿弱。

对于能力强、意愿弱的员工，更需要激发他们的意愿。方式有很多种，比如展示进一步的收入，或者升职以及先进员工获得的荣誉等。分享给大家一个方法：对于人际关系差的员工，就任命其为“人力总监”；销售业绩差的，任命为“销售总监”；专业能力差的员工，任命其为“培训总监”，在“总监”头衔的刺激下，原本表现较弱的员工经过一段时间后，往往提升较明显。

从管理的角度来看，这种赋予后进员工以某种关键角色或非正式头衔的举动，能在一定程度上激发他们在某方面的积极性，使其产生内驱力，主动想办法把短板补起来。

燕子 坐标：山东日照，从业5年

激励的方式要有效，有两个前提条件：1.后进员工有自尊心，在被授予某个头衔或赋予某项责任后，会产生动力，把事情做好；2.员工经过一定程度的努力后，确实能够在短板方面取得进步。这种方法对有能力但意愿不强的员工最为有效。如果这两个前提都不具备，这种方式非但不会产生正面影响，甚至有可能适得其反。

因此，店长不要轻易将激发员工意愿与提高员工收入划等号，虽然提高收入见效快（尤其当薪酬水平不高，员工普遍处于低层次需求时），但其边际效用递减，越往后效果越差。我们需要用好非物质激励，比如有些员工希望能够得到他人认可，有些员工需要归宿感，有些员工需要实现价值的平台和机会……将员工的诉求与企业的目标相统一，当员工的目标得以实现时，企业的目标自然而然就实现了。

婷婷 坐标：内蒙通辽，从业7年

对于能力和意愿都比较弱的员工，可以分为新员工和老员工两种情况。大多数新员工的知识和技巧比较薄弱，销售能力不足，稳定性差，整体业绩差，这时候店长要花时间投入到新员工的绩效辅导中，同时还要用心观察新员工在日常工作中出现的问题，及时给予帮助；如果老员工能力弱、意愿弱，而企业在人才激励、员工培养方面的功力也不够深厚，个人觉得最好直接放弃，彼此都不耽误。

苏店长 坐标：成都，从业近9年

能力弱、意愿强的员工往往忠诚度非常高，他们虽然业绩表现不够突出，但承担了很大一部分日常工作。从企业角度来看，将人放到合适的位置，效果可能比其他措施更有效。

根据人才培养的“721法则”，成人的学习70%来自工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及向他人学习，只有10%来自正规培训。

能力弱、意愿强的员工往往服从性好、积极性高、执行不打折扣，可从几个方面尝试培养：首先，能力弱，可能是创新力不足，对于机械重复的岗位，创新力差的人反而执行更到位，可以考虑需要细心、重复性大的岗位。其次，服从性好，有轮岗学习、外派学习的可能性。轮岗的要点在于，先考虑跨度大的岗位，比如从门店调到配送中心，不善于与顾客打交道的员工，也许很善于与货物“沟通”；有的科班出身的视光学毕业生，可能做起销售来畏首畏尾，但到了专业岗位上就能展现出科班的优势。最后，改变培训思路，培训不是灌输，而是先发现再培养。培训前先给员工展示的机会，抓住员工在某些方面的优势，放大优势，规避劣势。