地方国有企业构建世界一流财务管理体系的探索与思考

何丽

伴随综合国力与经济全球化的发展，企业管理模式不断优化创新，对财务管理体系也提出更高要求，必须对接世界一流企业，促进国有企业财务管理体系的完善与改革。为此，文章以四川南江城乡建设投资有限公司为例，从政策背景出发，结合《国有企业改革三年行动方案》，根据地方国有企业实际情况，简要阐述财务管理体系建设目标与原则，以此为基础，提出地方国有企业加快建设世界一流财务管理体系的措施，从而为相关工作者提供参考。

国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（简称《意见》）中提出，企业需通过5年努力使得财务管理整体水平跃上新台阶，经过10～15年努力，建成适应世界一流企业的一流财务管理体系。财务管理体系对国有企业发展十分重要，不仅可以把好国企决策关，减少投资风险，也能提高资金利用率，将更多资金用于经营生产。为此，国企必须改革创新管理体系，分析世界一流企业财务实践，聚焦高质量服务发展与资源优化配置，建立多元化财务管理体系，从而推动国企可持续发展。

一、国有企业加快建设世界一流财务管理体系背景

财务管理是企业管理的核心环节，也是企业实现生存发展的保障与基础。中共中央与国务院对国企财务管理高度重视，要求企业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，构建发展新格局，以供给侧结构性改革为主线，履行自身社会责任、政治责任及经济责任目标，做大做优国有企业与国有资本。我国《意见》的颁布延续了企业对标世界一流的要求，从培育拥有国际竞争力的一流企业，创建世界一流示范企业，到对标世界一流企业，成为国企中长期未来发展方向。在《意见》中，要求世界一流企业做到“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”，从专项行动聚焦“抓重点”思路起步，建设目标更宏大、举措更系统、问题导向更综合的管理体系，构建财务管理整体“生态系统”。国有企业以国家资本经营企业，在确保国有资产保值增值的前提下，勇于挑起大国重器的责任担当，推动实体经济优化升级，做强实业，做优主业，在建设现代化经济体系中充分发挥排头兵作用。因此，国企应加强整合资本运作、税务管理、资金管理、财务核算等领域，顺应内外部环境变化，抓住国企改革重点，将财务管理转型放到国企改革发展大局中谋划，加快建设世界一流财务管理体系，并通过转变管理手段与管理理念，科学、有效开展财务管理工作，以推动国家经济发展，创新财务管理制度，增强国企竞争力。

二、国有企业加快建设世界一流财务管理体系目标与原则

（一）公司简介

四川南江城乡建设投资有限公司于2006年9月18日成立，注册地处于四川省巴中市南江县集州街道红塔新区红塔大厦21楼，注册资本100000万人民币，法定代表人为岳开彦。公司经营范围包括市政项目建设；城市基础设施建设、投资；房地产开发；老旧小区改造；城市防洪排涝；园林绿化及配套工程；装修装饰工程；管道工程；停车场管理；物业管理；城市广告运营；建筑质量检验检测；建筑材料销售；建筑劳务分包，均获得批准文件或许可凭证经营。公司对外投资有南江城投城市综合运营管理服务有限公司、四川良沐工程设计有限公司、南江县沙河城乡建设投资开发有限公司、南江县正直投资建设开发有限公司、南江县长赤城乡建设投资开发有限公司这5家公司，经营状况良好。

（二）优化目标

地方国企财务管理体系优化中，要以市场化经营机制为着力点，增强企业活力，突出战略规划引领，紧紧围绕企业战略目标，调整结构，优化资源配置，实现國有资本保值增值率最大化，保证各层级各部门人员充分沟通、互相理解，将优化制度、指标具体落实。

1.建设全局管理体系

国企经济效益与社会效益并非完全相同，例如，在资金有限时，由于生态绿色材料成本更高，以经济效益为目的则可采取传统建设材料，以社会效益为目的则要采购绿色材料，减少建筑工程的污染。此种情况下，国企必须详细论证、分析，对局部与全局关系正确处理，树立全局观念，做到局部服从于全局，尽量做到全局与局部双赢。国企如果局部与全局利益难以兼得，出于必要牺牲局部利益确保整体利益，则要本着利益优先原则，规划财务管理体系，达成国企发展目标。

2.建设高效管理体系

国企可利用传感器、智能摄像头、大数据分析、移动设备等，实现智慧化、智能化财务管理，使得财务管理转人工能够做到实时连线，改善以往建筑工程分散、财务难度高的问题，实现简单高频问题自助服务，提高员工满意度及财务管理效率。并且，财务信息共享还能将各工程、企业部门等财务收支相关联，将其聚集在相同系统内，减少管理成本。

3.建设信息管理体系

财务信息作为国企发展的支柱，要求信息具有可比性、相关性、可靠性、及时性与重要性特点。财务信息是社会公众与政府关注重点，需要做好财务分析工作，为社会监督、投融资、宏观调控等提供支持。为此，必须保证财务信息可靠性，以免误导使用者，进而蒙受损失。

（三）优化原则

1.权责匹配原则

在岗位履职中，“权责匹配”作为基本要求，对各管理层及部门人员需明确规定职责范围，赋予职责完成必要的管理权限，并予以相应薪酬、工资及提成等。如果权责不匹配，管理人员拥有权力和责任不对等，会导致人员难以作为，出现拥有权力人员不承担责任情况。因此，国企必须完善管理制度，改善以往管理层及领导层收入过高情况，提高企业竞争力。

2.客观性原则

伴随国企的发展壮大，原有财务管理体系难以适应“世界一流财务管理”的要求，必须遵循“事实为依据”的思想，根据国企客观事实，对执行财务管理中的问题、各岗位及部门人员提出的客观意见等，禁止夸大或隐瞒问题，优化财务管理体系。并且，在财务管理制度修订、预算额度调整等环节，需服务于国企战略目标，以免为个别部门利益使得财务制度有失客观。

3.稳健推进原则

国企面对内外部复杂环境，在优化财务管理体系中，必须结合现有情况，遵循稳健推进原则，借鉴世界一流企业财务管理经验，细化优化方案，确定方案推动目标、时间节点、推动内容、推动细则、负责部门等。例如，在国企财务管理模式优化中，可分为财务人员应聘、日常管理、考核等环节，细化重难点事项，做到逐项攻克。

三、地方国有企业加快建设世界一流财务管理体系构建措施

（一）优化财务模式

四川南江城乡建设投资有限公司仍处于成长期，规模不断增加，面对市场环境的变化，可实施多元发展战略，充分分析内外部环境，不能片面追求利润最大化、规模最大化，要防止“大而不强”。国企面对经营管理与资源储备不足、财务管理模式与发展战略不符的情况，必须加强财务管理工作，对各建设工程提供必要引导与管理，减少管理风险与财务风险。现阶段，分权与集权相融财务管理模式难以满足国企发展要求，出现财务人员专业技能、学历、工作经验不足等情况，导致财务管理发生问题互相推诿。为此，国企可采取“集权式财务管理模式”，通过“集权为主、分权为辅”模式，明确企业发展需调动各部门、各工程积极性，不仅要发挥国企战略协调与决策作用，也要调动各部门、工程项目创新意识与主动性。集权方面，国企需做好战略性、方向性、重大事项管理；分权方面则要各部门制定战术性、具体性管理制度，企业仅予以宏观指导。通过此种方法，能够让国企集中精力，做好宏观市场规划，把控总体发展方向。

（二）推进全面预算

在国企战略上，应当加强预算管理，全员均需参与到预算之中，有条件的地方国有企业可在董事会下设立预算管理委员会，根据审议成立执行预算小组，监督全公司预算情况，并将预算执行单位分为制造群级、公司级、部门级这三级。财务管理中心下设管理部门，对预算内容进行全程监督、反馈、汇总等，汇总各部门预算达成情况，上交至预算管理委员会。全面实施预算管理时，国企需制定《预算编制通知》《预算管理制度》《预算考核细则》等规范，及预算管理编制方法、编制原则、表格提交等，均要深入统筹，为后续预算实施工作奠定基础。通过形成固化、系统化预算管理流程，做好预算启动、指标制定、执行控制、分析反馈、考核等步骤，每个环节均要有效落实。国企如果遇到不可抗力，可根据实际情况申请调整预算，做好年中、年末总结报告，统筹各部门执行预算情况，使得预算管理更为深入。例如，在预算编制执行中，要求各部门围绕公司制定经营目标，确定计划执行所需配置，立足于资本预算、经营预算基础上完成资金预算的编制。公司由于各部门项目不同，需采取差异化编制预算方法，提高预算准确性，否则会影响公司发展，可实施分级编制、归口管理的方式，将编制内容逐级汇总，方案审批合格后，方可开始执行。预算方案审批后，各级部门必须按照预算执行，开展经营活动，客观将各部门、各项目花费资源反映出来，加强跟踪反馈，完善审批流程，加大管理力度，保证流程无误，超出预算则要提出审批表，填写事情原因并加以说明，领导签字方可落实。此外，预算实施中，易受到内外部环境因素影响，可制定预算考核制度，对工作人员奖惩分明，调动员工执行热情，以利润、收入、市场占有率、客户满意度为指标，制定全方位立体考核机制，规范员工行为。

（三）构建财务系统

国企应梳理财务系统、业务系统、APP与PC端数据相关性，积极与业务部门制定业财融合方案，编写业财融合平台操作手册，为业财融合作业提供指导，优化系统部署。财务共享系统优化后，以共享终端平台为核心，一是连接移动报销平台，便于员工填写单据报销，查询审批状态，实时将报账信息传输至交互平台，完成记账审核工作；二是链接物资采购、经法合同、营销实收等业务部门系统，共享共查业务信息；三是利用内部结算资金系统和外部银行进行银企互联，更新资金收支、账户信息，反馈营销实收及回单信息等。例如，财务成本管理流程优化时，前端业务实施项目储备与项目设计，将计划上报至综合管理部门，内外环境发生变化可进行合理调整，根据成本资金计划实施项目，开展财务结算，可避免工程建设钻空子、成本管理无约束的情况发生，规避经营风险。通过该系统，财务部门能够将业务信息做到一站式获取，无需登录若干系统报账查询数据，提高人员报账效率的同时，为经营活动数据分析也提供支撑，便于各部门人员交流，节省成本。同时，集中系统具有勾稽关系，还能缩减运维系统人员，削减冗余系统与运维支出，将业财融合下的指标分为经营指标、业绩指标、管理指标，获取共享信息后即可开展综合业绩自评、数据分析与交流提升。

（四）完善财务队伍

1.人员应聘

财务人员应聘需加强集权，统一应聘条件，把好人才关卡，以个人能力与素质为选聘人员的首要标准，明确财务人员应聘条件，满足最低学历要求，做到专业对口，岗位职称匹配。

2.人员晋升

国企可增强总部对财务人员管理，委派财务人员签订劳动合同、招聘财务人员、调整薪资、绩效考核等均以公司为主，以免出现委派人员和分部长期存在利益联系，削弱财务人员独立性。

3.绩效评价

国企可根据实际情况，对人员绩效评价时划分为财务、客户、内部流程及个人学习成长这四个维度，并设置提高运行效率、减少成本、增加客户满意度等目标（见图1）。

并根据绩效指标分配权重，采取AHP法与yaahp软件开展层次分析，四维度权重计算见表1。

Wi是各维度权重，财务维度权重是15.64%，客户维度权重29.93%，学习与成长维度权重7.83%，内部流程维度权重46.6%。以财务维度指标为例，对具体评价指标使用yaahp计算指标占比，见表2。

财务维度是企业最为重视的环节之一，通过细化财务指标，能够实现系统化、精细化人员管理，保证预算标准符合发展情况，做到财务报表事前控制，对管控良好部门及个人予以奖励，管控不良则予以处罚，树立成本管控意识。

结语：

虽然财务管理体系不是公司治理的全部内容，但却能在公司战略决策、创造价值、防控风险等诸多方面发挥着决定性的作用。地方国有企业身处地方经济落后、财政财力不足、债务繁重等多重压力下，面对层出不穷的商业模式、日新月异的行业变革，應当加快步伐，树立“大财务观”思维，切实落实《意见》要求，加快构建世界一流财务管理体系。为此，地方国有企业可结合实际情况，通过优化财务模式、推进全面预算、构建财务系统、完善财务队伍的方式，优化资产结构的分配管理，从而提高国有企业财务管理能力，增强市场竞争力。