新时期钢铁企业绩效管理存在的问题及改进措施

赵红玉

随着供给侧结构性改革的不断推进，国家出台了一系列的政策解决产能过剩问题，积极推动钢铁行业转型升级，加上环境污染治理工作的不断强化，钢铁企业面临的竞争压力不断加大，需要积极从内部提质增效。作为企业经营管理的核心内容，绩效管理是人力效益充分发挥的基础保障，对于企业管理效率和能力的提升具有积极的作用，是企业实现战略目标的重要助力。

近些年来，钢铁企业对内面临国家供给侧结构性改革、去产能调结构政策的影响，对外需要应对产品竞争力不足、国际贸易壁垒加剧等挑战，要想在激烈的市场竞争环境中赢得发展优势，就要参考和借鉴国内外竞争对手先进的管理经验和手段，通过创新手段为企业发展提供动力。而绩效管理是通过战略规划和发展目标的分解对企业工作效率进行考核管理的重要手段，是激励员工提高工作效率的有效方式，在企业发展中具有非常重要的作用，需要引起有关人员的高度重视。

一、加强钢铁企业绩效管理体系的必要性

钢铁企业构建绩效管理体系的必要性体现在以下几个方面：1.可以对员工的日常行为进行规范，保证其工作目标与企业战略规划之间的协同性。2.为员工薪资待遇体系的优化提供依据。3.为员工职务的晋升、级别的调整、岗位的调换等奠定基础。4.为员工聘用和筛选提供依据。5.为员工培训和岗位开发提供依据。6.为评优评先提供依据。7.为员工职业发展规划的设计和潜力的挖掘提供指引。综合来说，通过绩效管理体系的构建，可以帮助员工树立对企业的归属感，增强其履行岗位职能的责任感，激发其工作潜能的充分发挥，从而使企业的整体工作效率和质量得到提升，在为企业战略目标的实现提供动力的基础上，使员工获得个人成就感，实现企业和员工的协同发展。

二、钢铁企业绩效管理问题分析

（一）参与培训的人员结构相对单一

许多企业只针对中高层管理人员进行绩效培训，缺乏对基层员工的关注，使得绩效管理培训存在员工结构过于单一的问题，普通员工对绩效管理工作的意义、内容、流程等缺乏了解，在绩效管理工作中过于被动。

（二）绩效考核指标设计缺乏科学性

首先，职能部门设计的指标过于宽泛，目标实现难度较低，缺乏连续性，并且许多指标采用定性方式或者凭借领导印象作为考核依据，影响了激励作用的充分发挥。其次，生产车间工艺流程复杂，运行规模庞大，指标体系中不但包括管理指标，也包括工作标准和要求，设置难度较高，并且评价标准通常为扣分项，主要由管理人员进行监督检查，无法对关键业绩进行评估，容易出现偏离核心的评价模式，影响了绩效考核战略导向功能的发挥。最后，企业指标体系的设计主要由管理层负责，基层员工缺乏积极参与，无法将个人绩效与企业战略进行有效结合，在执行过程中为了完成自己的工作目标，可能会影响其他岗位指标的完成。

（三）绩效管理缺乏全员参与

绩效管理与人力资源管理之间具有紧密的关联，绩效管理工作的开展需要人力资源部门提供辅助，但是绩效管理并非人事部门的职责，而需要各个部门的积极参与，但是许多企業人力部门制定出考核计划和执行办法后，直接下达到各个部门负责人，对于具体工作的执行缺乏参与。

（四）沟通与反馈不及时

在企业构建的绩效管理体系中，未能为员工设立有效的沟通和申诉通道，使得管理层和基层员工对于绩效管理结果存在不认同的情况，员工可能会出现抵触情绪，影响日常工作的效率和质量，同时，员工也无法反馈绩效管理制度应用中存在的各种不足，容易造成问题的不断发展和恶化，不利于企业的长远发展。

三、钢铁企业完善绩效管理体系的策略——以KPI为例

（一）基于SWOT法分析钢铁企业的战略目标

1.SWOT分析

钢铁企业在制定战略规划和发展目标以前，要坚持系统化的思想积极利用SWOT分析法对目标进行清晰化处理，对企业面临的发展机遇和自身的优势进行定位，持续弥补自身短板，从而制定出科学合理的战略目标。其中，S指的是企业具备的优势。企业通过降本增效措施有效降低生产成本和销售费用，使得竞争力获得大幅提升；通过技术创新和升级，对污染物进行了回收处理，提高了资源利用效率；积极进行产品研发，提高了产品的竞争力和知名度。W指的是劣势。企业高薪人才所占的比重较低；采购的机械设备利用率较低。O指的是发展机遇。企业运营管理经验丰富，资金实力雄厚，市场风险应对机制完善；T指的是挑战。内部疫情防控常态化，外部面对中美贸易摩擦，使得产品出口难度增加；行业面对资源枯竭，供应不平衡等问题。所以，对产业结构进行科学调整，在钢铁行业站稳脚跟是企业经营发展中需要重点关注的课题。

2.战略目标确定

利用SWOT法对企业的经营管理情况进行分析，可以确定钢铁企业的战略发展目标是提升产品的整体质量，积极研发附加值较高的产品，在有效控制成本的基础上降低产品销售价格；在为客户提供产品和服务时坚持公平公正公开的原则，实现透明化经营，接受社会公众和企业员工的监督；以利润率的提升为核心，坚持绿色经营理念，加强对环保工作的重视；坚持阿米巴经营管理理念，积极应用绩效管理工具，寻求科学化可持续发展；积极引入优秀人才，对内部员工结构进行优化，构建良性健康的企业文化，推动企业竞争力的提高。

3.战略目标分解

通过关键绩效指标法对企业的战略目标进行细化分解，梳理出对企业战略落地具有直接影响的因素，进而形成对企业价值创造起决定作用的关键绩效指标，为战略目标的实现提供指引。所以，企业战略目标可以分为三公原则的落实、节能减排、人才引入、成本节约、竞争力提高、产品和服务质量提升六个方面的内容，通过细化得到六个关键因素，包括诚信经营、精益求精、环保节能、挖潜增效、选贤任能、利润提升。

（二）KPI法下绩效指标设计

1.企业层面

将影响企业成功的因素进行分解以后，可以得到企业级的KPI指标，通过SMART法进行分析和验证，对指标进行可衡量性、明确性、时效性、关联性、可实现性五个方面的处理，进而产生企业层面的KPI指标，具体如下：关键成功因素中包括产品质量和服务质量两个类型的指标，分解后得到产品合格率、原材料合格率；部门满意率、客户投诉率关键指标；诚信经营因素中包括三公原则（包括超期支付款项概率、经营管理的透明性指标）、诚信纳税（指标包括纳税评估频率、税务缴纳规范性）指标；节能环保层面包括环保节能、资源利用率指标，分解后的关键指标包括污水回收率、煤气回收利用率、残渣回收率指标，环保程度中包括罚款次数、排放达标率指标；降本增效中包括成本节约、生产的安全性、管理效率三个方面的指标，关键绩效指标包括吨钢的水电消耗率、对标价格变动情况、设备维修率、经营目标完成率等；选贤任能因素中包括人才队伍建设、人文关怀情况、员工能力三个方面的指标，分解后得到人才引入效率、技能比武程度、团队协作效率、企业文化活动等关键指标；利税增长因素中包括企业盈利能力、收入增长情况两个方面的指标，KPI主要是利润额、净资产回收率、主营和其他业务收入增长率。

2.部门层面

部门层面的KPI对于企业和员工层面的KPI具有纽带作用，不但是企业层面战略目标分解细化后在各个部门中的直接体现，是企业发展愿景的直接反映，也是具体岗位员工KPI设计的基础，可以将企业和员工的利益进行有效连接，建立起良性的循环模式。所以，在进行部门KPI设计的过程中，要对不同类型部门的实际情况进行分析。比如，产品合格率指标可以应用到生产环保部、中板事业部、原料质检部、焦化厂、炼钢厂中，原材料合格率可以应用到生产环保部、中板事业部、原料质检部中；客户满意度指标可以应用到财务部、生产环保部、中板事业部、办公室、人力企划部、炼钢厂、焦化厂当中。

3.员工层面

企业应根据各岗位工作内容、特点等制定个性化考核指标。以生产环保部岗位为例，生产环保部门要利用任务矩阵排列法，对员工层面的KPI进行合理设計，比如生产产品合格率方面，科长的KPI为检查产品的次数，工人的KPI为产品合格率和设备检查次数；客户服务评价方面，科长的指标为客户满意度，工人指标为被投诉次数；资源利用率方面，环保科长的指标包括污水利用率、煤气循环利用率、残渣利用率，而环保员的指标为废水收集技术掌握情况、煤气回收率、设备利用率等。

（三）完善绩效管理流程

1.绩效计划

绩效管理人员要制定详细完善的绩效计划，对绩效标准和开展时间进行明确，为具体工作的开展奠定基础。绩效计划的内容包括企业、部门、员工三个方面的内容：第一步，确定企业战略目标。战略目标是各个部门和员工具体实施绩效管理工作的指引，所以，有关人员要以企业战略规划和发展目标为基础，对战略目标进行细化分解，确定各个部门和员工的工作任务，从而为整体目标的实现提供助力。第二步，上下级沟通。管理成员要积极与基层员工进行交流和沟通。因为绩效管理体现的是企业所有员工的意愿，因此，在制定绩效计划时要认真收集员工的意见，向员工传达工作任务的关键内容，使员工了解岗位工作的关键内容，提高所有员工参与绩效管理的积极性。第三步，确定绩效考核的指标和标准。管理人员要坚持公开公正的原则使员工了解具体的绩效考核指标，明确具体的考核办法、结果计算方法等；员工要认识到自己的工作任务，明白自己在企业发展中的定位和角色，从而积极执行岗位工作。

2.绩效实施

管理人员要对员工日常表现进行记录，积极与基层员工进行沟通，及时发现员工的不足，指导其更好地完成绩效指标。管理人员要对绩效考核实施过程进行准确的记录，不但可以保证考核过程的公平性，而且可以对过程进行规范化监控，为员工提供指导。企业可以以周为时间单位，在一周工作结束后进行总结，结合职位等级的不同设置合理的撰写次数。记录的主要内容包括工作规划、任务目标完成情况、工作中遇到的问题和困难、经验的总结、下周工作计划等。员工之间要加强沟通和交流，管理者要实时了解员工动态，为其提供指导，从而提高各项工作的效率。

3.绩效评估

绩效评估指的是对指标考核标准进行计算，对员工的工作成果和日常行为进行评估，为奖金发放、薪资调整、职务晋升等提供依据。首先，绩效评估流程。（1）绩效考核小组要将通知下发到所有部门和员工，使其了解周期内绩效考核工作开始的时间，督促考评主体快速开展考核。（2）考评主体和对象要了解绩效考核的具体内容和评分方式，了解自己岗位工作的进度。（3）考评主体要以绩效考评表为指引结合员工的日常表现、任务完成情况、同事评价、领导评价等进行打分，并要求双方对结果进行签字确认，假如不同意则发起申诉，对具体情况进行调查。（4）编制最终的考评表，提交给人事部门入档保存。其次，评估主体。企业要成立绩效考核小组，总经理担任组长，各个部门负责人为主要的成员，负责对各个部门的考核动态进行整理。再次，绩效评估周期。企业可以适当增加绩效评估周期，分为月度、季度、年度三个阶段进行考核。最后，评价等级确定。根据绩效成绩分为优、良、中、劣、差五个等级，为后续应用提供依据。

4.绩效反馈

首先，前期准备。管理人员要对绩效考核的实际情况进行总结，对资料进行收集，包括工作纪实、考评表、责任说明书等，并对员工进行针对性面谈。其次，面谈过程。部门负责人要坚持公正平等的原则对员工行为进行讨论，针对下一步的工作进行沟通，使员工认识到自己的不足，为其提出有效的建议。再次，绩效改进。领导和员工通过讨论确定绩效改进计划，领导负责培训辅导，员工负责自身的改进。最后，打通申诉通道。假如员工对自己的绩效考核结果存在异议，可以在一周内提交申诉书，由办公室在十天内给出答复，从而保证绩效管理工作的公正性。

5.结果应用

绩效结果的应用主要体现在五个方面，分别是奖金、薪酬、培训、岗位调用、个人发展。首先，奖金和薪酬方面。企业可以根据结果为员工提供带薪休假的机会，对成绩较好的员工进行薪资的上调，从而激发员工的工作积极性。其次，培训方面。企业可以为成绩较好的员工提供专项培训机会，促进其综合能力的提升，也可以组织成绩较差的员工进行强制性培训，使他们了解自己的不足，从而激发其潜力。再次，人事调整方面。绩效考核结果可以为员工岗位调整和职务晋升提供依据，避免出现不公平或者主观判断问题。企业要根据员工的综合能力对其岗位进行调整，使其充分发挥自己的优势，并优先选择能力突出的员工进行职务晋升，使其拥有更加广阔的能力发挥平台。最后，个人发展方面。企业可以积极与高等院校进行合作，对考核成绩较好的员工进行重点培养，为其提供进修学习的机会，从而帮助企业引入先进的技术和理念，为企业战略目标的实现提供助力。

结语：

面对激烈的市场竞争环境，钢铁企业要积极学习国内外竞争对手先进的管理方法和经验，加强对绩效管理工作的重视，以SWOT分析法为基础明确企业的战略目标，通过KPI法的应用建立企业、部门、员工层面的绩效指标，设计科学完善的绩效管理流程，使绩效管理的激励效用得到充分发挥，提高员工的工作效率，为企业战略目标的实现提供助力。